IBM的薪酬管理制度体系.docx
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IBM的薪酬管理制度体系
IBM的薪酬管理制度体系
IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，拥有先进的全系列产品，在复杂的网络治理、系统治理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，具有强大优势。
目前IBM在全球拥有雇员30余万人，业务遍及160多个国家和地区，2000年的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
在过去近一个世纪的奋斗历程中，IBM始终以超前的技术、杰出的治理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的进展，保证了世界范畴内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。
白文杰：
IBM最近把人力资源的服务架构重新作了一下规划，在对原有架构进行整合的基础上，加大了对客户层面的服务内容。
过去IBM的人力资源分了专门多部门，例如薪酬福利、聘请、培训等，面对客户时薪酬就谈薪酬，聘请就谈聘请，培训就谈培训，部门间缺乏横向联系，而事实上这三方面是紧密相联的，脱了节就无法专门好地满足客户需要，因此在原有的三大支柱部门之上，我们加进了一些针对客户的新内容，我指的客户是内部客户，我们期望对内部客户有一个好的支援和支持，同时也期望对外保持一致的声音。
我们设置了职员服务中心，除为职员办理各种人事手续外，还为IBM在华的3500名职员提供E-HR服务，职员通过网络等工具可及时了解人力资源及有关服务内容，查询工资福利等有关信息，自动接收有关通知、通告等；在职员服务中心之上，还有一层叫人力资源的战略伙伴，专门为公司内的中高级治理层提供服务，关心他们制定人才策略，从人才的吸引、保留到人才鼓舞等各个环节我们都有专员对他们进行一对一的服务；聘请、培训、薪酬治理这三个支柱服务依旧存在，但它承担的是产品研发部门的角色，前端的客户需求来了以后，我们分析现有的人力资源程序、流程能否满足他们的需要，若不能满足，我们就会重新评估、设计并推出新的服务项目。
我现在除了要负责原有的薪酬福利设计工作，还承担了人力资源服务中心的职责。
白文杰：
二者有专门多联系，人力资源是做人的工作，心理学是了解人的心态，包括群体心态和个体心态。
一个人有什么特性，适合什么样的岗位，是否适合在那个企业工作，今后的进展方向是什么模样等等你都要明白，要做评估，按照他的特性去进展他的潜力，要保证企业在选拔、开发、培训人才方面都能因材制宜，以提升生产效益，达到企业的战略目标。
心理学是贯穿于人力资源治理全过程的，组织形状、企业文化建设、劳资关系等差不多上属于组织行为学的范畴。
人格评估、绩效考核等心理学方法穿插在人力资源的方方面面。
薪酬福利也是如此。
专门多人都讲薪酬福利确实是数字，事实上不尽然，我刚进IBM时，带我入行的师傅就跟我讲，薪酬福利在人力资源那个行业里是最需要专业的一部分内容，之因此这么讲并非因为它有专门多数字在里面，而是由于它是科学和艺术的结合。
如果纯粹拿数字讲事，你不可能成为一个成功的薪酬福利治理者，你必须要让那个数字反映到你要表达的意思里。
每一个数字都不是单纯的数字，每个数字都能够有专门多种讲明的方法，关键在于你如何按照自己的意图去讲明它。
在薪酬方面最后关注的也不应该是某一个职职员资的绝对值，而是他的期望值，期望值治理也是心理学应用的一个专门大的范畴，它会关心你达到你的目的。
白文杰：
薪酬最直截了当反映的确实是数字，不管是个人工资、月总工资、平均工资依旧企业的LABOURCOST差不多上数字，我们在制定整个企业的薪酬框架以及每个人工资的时候一定要量化到专门具体的数字上面去，因此需要利用科学的方法和工具来关心制定科学的目标，包括做市场调研、市场定位，制定内部原则，设计薪酬框架，进行业绩考核，设定加薪幅度，分配奖金等差不多上专门量化的，量化到让专门多人难以明白得，某一项奖金到底是如何算出来的，利用了哪些运算公式，估量没有几个人能确实算得明白，这其中会涉及专门多因素，每个因素都有一个公式，这确实是科学，要紧是数学和统计学。
艺术方面要紧是平稳咨询题，专门多时候薪酬的制定确实是要去BALANCE期望值。
公司需要职员多出效益，达成各项目标和战略，职员需要回报，我们则需要在二者间把握平稳，既要保证公司的正常运转，又要提供具有竞争力的薪水给职员。
职员对自己的薪酬中意与否，他自己心中的法码不是一个绝对值，而是他跟不人比较而来的感受，我们会考虑职员的感受，也会从财务的角度去看公司的实际收入能否支持这些开支，时刻要在这两者间保持平稳，我们每做一个决定都需要在天平的两端去找一个点，可能那个点未必正好在中间，有些时候偏重职员的中意度，有些时候偏重公司财务中意度，但你必须要找到那个点，如何去找那个点，就有专门多艺术的成份了。
另一方面，我们会把薪酬福利同职员的业绩以及公司策略等联系起来，通过薪酬福利政策的制定，去引导职员的行为，鼓舞职员做出更好的来绩，这也是艺术。
白文杰：
薪酬福利在人力资源中占有专门重要的地位，人才的选、用、育、留每一个环节都跟薪酬福利有关。
薪酬治理的重点就在于你如何去治理期望值，这一点不是所有做薪酬的都明白的，专门多人钻进SCIENCE出不来了，埋头算算算，事实上我觉得薪酬治理最重要的依旧体现艺术的那一块。
SCIENCE是基础，学会并不难，重要的是如何以薪酬为手段，达到公司的目的，支持公司的业绩指标。
其中的难点确实是要
BALENCE公司和职员的期望值。
薪酬治理归根结底是期望值治理，它是渗透在每个原则性的条款里的，是我自己总结出来的，在任何一本薪酬治理的书里可能都找不到，但如果把它跟心理学结合在一起看，就会有所启发。
薪酬高与低差不多上比较而言的，跟内部的同事比，跟外部的市场比，跟周围的同学比，你才会受到某种阻碍，这是心理学范畴的东西。
不是工资本身绝对值的高低，而是职员认为的高或低，职员关怀的是能否涨工资，涨多少，公司要进行LABOURCOSTMANAGEMENT，期望人力成本得到有效操纵，这两方面是相悖的。
如何把它们弄一块呢？
一方面是通过绩效治理，让那些确实对公司有价值的人得到相应的回报，与表现不行的人拉大差距，另一方面要考虑财务状况。
薪酬治理的艺术就在于如何制造一种氛围，让职员主动地去看待公司提供的薪资福利。
其中一个专门重要的环节确实是和职员做沟通，不然所有的良好意愿、所有的努力，包括你做决定这么难，你要判定到底加百分之多少的薪水是合适的，你既要让公司负担得起，又要让职员中意，还要有竞争力，这些都会白废。
不人在不明白的情形下，就会从表面上去明白得，以致于造成误解。
因此围绕期望值治理做沟通专门重要，不管是对群体的沟通，依旧对个体的沟通。
我们是站在一个大公司的角度，针对3500多人去治理职员的期望值，这不是一件容易的事，因此，我们也期望通过我们的努力去培训我们的治理人员、一线经理，期望他们也学会治理职员的期望值，专门是在薪酬福利、职务晋升等方面的期望值。
培训经理如何去做薪酬福利工作是我们专门重要的工作内容。
做好期望值治理的关键是要给职员一个合理的期望值，让公司、治理者和职员个人的期望值朝着一个方向努力，努力把鸿沟缩小，最好能缩小到一致。
如果某一个职员的期望值是半年后做到经理的位置，因为他认为自己能力、体会、奉献到那儿了，但老总觉得他两年后才能达到那个位置，职员和老总的望值之间就会产生鸿沟，并直截了当导致职员对工作或薪酬的不中意，从而产生负面情绪，因为期望值与动力是有关的，期望值得到满足的时候，就会产生动力，按照公司的要求努力完成工作，得不到满足时，会产生失落感和挫败感，表面看是在埋怨自已工资或职位太低，有了跳槽的方法，实际上是HR的期望值治理没有做好。
白文杰：
在这方面我们做了专门多工作。
一方面，我们制定硬性规定，基于公平、公平、公布的原则，将包括提升、加薪在内的所有体制、政策透亮化，尽管可不能具体到每一个人，每一个数字，但我们会让每一个人了解薪酬制定的原则、宗旨及有关的政策，他有权了解自己什么缘故是如此一个薪水，制定的依据是什么，整个公司的薪酬框架是什么样的，他个人的工资在那个框架中处于什么样的位置，如何加薪，如何提升等等，我们的制度都能够将这些咨询题回答出来。
有了这些透亮的制度去BALANCE，每个人在制度范畴内都会有一个合理的期望值。
加薪制度是与业绩有关的，职员会明白自己业绩的好与坏，明白评估的依据，他的期望值是按照政策来的，而政策是我们跟职员沟通的结果，部门经理也是按照我们的政策与职员沟通，以便对职员的业绩有一个公平的认识。
因此在制度透亮的情形下，职员的期望值就有了按照，他对自己的付出及应得的回报会有一个大致的估量，自然会将期望值固定在一个比较合理的范畴内。
经理在那个框框里再去跟职员沟通相对就比较容易了，GAP自然就会缩小。
如果天马行空，各有各的方法，也没有制度去约束的话，期望值就专门难治理，会造成专门大咨询题。
白文杰：
加薪取决于以下几个方面：
一是所做的工作本身，对工作内部的价值是如何样的，那个工作在不处市场上的薪资水平如何，所需要的技能、技巧如何等等；二是职员自身的学习能力，职员要能在做中学，要持续提升，然后才能升到下一个级不，有更好的作为和回报；第三，要看那个职位对公司的业绩产生的阻碍，是大依旧小，是直截了当的，依旧间接的；最后确实是工作态度，工作态度是支持一切的。
因此，薪水的增加也不要期望一下子从天上掉个馅饼，翻倍了，或者讲象拿了圣诞老人的礼物一样。
职员期望值是水涨船高的，因此我们建议每次涨工资的幅度应该有一个合理的范畴，在他入职的时候我们就会将有关定岗、定薪、加薪、升级的原则和尺度告诉他，跟他有一个沟通，并期望他在工作期间获得成长。
白文杰：
态度跟价值观、企业文化差不多上有关的，我们提倡的工作态度有三点：
主动、主动和专业。
我们认为有了这三点，差不多上在态度方面就没有咨询题了。
IBM推崇团队合作，团队合作在我们的业绩考核指标中占到大约1/3的比重。
我们会考虑专门多方面的因素，其中专门重要的是要看来自合作方的反馈，例如客户、老总、二线经理等等，有点象360度评估，综合评估一个人的业绩，而不是单方面。
白文杰：
我们期望我们的薪酬是支持我们的高绩效文化的，薪酬设计是跟PERFORMANCEMANAGEMENT有关的，重点是鼓舞那些公司或部门所推崇的行为。
薪酬完全是一个工具，制定加薪打算确实是为了鼓舞这些行为。
薪酬要看是广义的依旧狭义的，如果从整体回报的角度看，除了现金、福利部分，还有工作环境、进展机会等等，从TOTALREWORD的角度综合来看，IBM依旧有优势的，在我们做的有关“大学毕业生最想进的公司”的调查中，IBM在外企中名列第一，讲明我们在劳动力市场上依旧有一定竞争力的。
我们在CASH或某一项福利方面不一定是最好的，这也不是我们的策略和定位，我们并不是靠高工资来吸引职员，因为高工资带来的咨询题是可能会让职员丧失掉其它的进展和上进机会，而是更注重以综合的指标来吸引人才。
我们的薪酬福利是具有一定竞争性，但专门多人更看重IBM的学习和进展机会。
白文杰：
IBM在职员进展方面做得不错，得到美国总部的认可，我们采取工作流淌的方式，鼓舞职员在工作中学习，这是IBM的特色，而且是行之有效的。
大致在一个职位做到三年大伙儿就适应于关注下一个部门和下一个职位。
在流淌过程中不一定会升职，但无疑会积存更多体会，拥有更多的机会。
流淌要紧针对治理层，专业人才扎得比较深，相互间专门难跨，除非是早期，大学刚毕业还没定性的时候，能够让他在公司磨合一段时刻，让他找到自己的爱好，一样情形下，专业与专业之间专门少转换。
但专业人才跟治理人才之间是能够转换的，我们期望每个治理人员差不多上一个专才，也期望专才具有领导才能，因为不管你是一个项目经理，依旧一个资深的销售代表或技术人才，你都不是一个人在做情况，你也许没有治理者的头衔，但起的却是领导者的作用，那你必定要具备一定的治理才能。
一个LEADER和一个MANAGER是不同的角色，LEADER是从专业方面受到尊敬，他能起到榜样带头作用，能够在不人需要的时候去关心不人，带动整个小组，而治理人员必定应该第一是一个LEADER，治理人员也应该是一个专才。
公司也专门注重职员的职业生涯规划和个人进展，在那个咨询题上，经理和职员要做充分的沟通。
业绩考核更多讲的是硬性指标，个人进展更多是沟通，涉及到职员的优劣势、爱好、愿望、培训、提升等等，是职员普遍感爱好而且专门乐意谈的话题。
年初和年底经理一定要跟职员一起去规划他的职业进展，共同制定长期和短期的职业进展目标，经理要了解职员是否喜爱现有的工作，职员在一两年之内是否有换岗的打算等等。
如果职员换岗，他要在离开前带一个人出来，以便在他离开时有人接替他。
公司还利用各种资源为职员提供培训机会。
一方面我们有网上大学，各个领域的专才在网上都有自己一片天地，网络起到知识总汇的作用，进行有效的资源共享，知识治理在IBM做得专门好；另一方面，面对面的培训与E-LEARNING穿插进行，面对面的教学作为E-LEARNING的补充，通过交流巩固网上所学的知识；同时也专门注重知识的运用，职员通过培训后，公司会给予他与学到的知识有关的挑战，给他布置新的任务，让他参加项目小组，或让他做某一方面的助手，目的是让他在实践中巩固和运用所学的知识，真正做到学以致用。
白文杰：
加薪取决于以下几个方面：
一是所做的工作本身，对工作内部的价值是如何样的，那个工作在不处市场上的薪资水平如何，所需要的技能、技巧如何等等；二是职员自身的学习能力，职员要能在做中学，要持续提升，然后才能升到下一个级不，有更好的作为和回报；第三，要看那个职位对公司的业绩产生的阻碍，是大依旧小，是直截了当的，依旧间接的；最后确实是工作态度，工作态度是支持一切的。
因此，薪水的增加也不要期望一下子从天上掉个馅饼，翻倍了，或者讲象拿了圣诞老人的礼物一样。
职员期望值是水涨船高的，因此我们建议每次涨工资的幅度应该有一个合理的范畴，在他入职的时候我们就会将有关定岗、定薪、加薪、升级的原则和尺度告诉他，跟他有一个沟通，并期望他在工作期间获得成长。
白文杰：
态度跟价值观、企业文化差不多上有关的，我们提倡的工作态度有三点：
主动、主动和专业。
我们认为有了这三点，差不多上在态度方面就没有咨询题了。
IBM推崇团队合作，团队合作在我们的业绩考核指标中占到大约1/3的比重。
我们会考虑专门多方面的因素，其中专门重要的是要看来自合作方的反馈，例如客户、老总、二线经理等等，有点象360度评估，综合评估一个人的业绩，而不是单方面。
白文杰：
我们期望我们的薪酬是支持我们的高绩效文化的，薪酬设计是跟PERFORMANCEMANAGEMENT有关的，重点是鼓舞那些公司或部门所推崇的行为。
薪酬完全是一个工具，制定加薪打算确实是为了鼓舞这些行为。
薪酬要看是广义的依旧狭义的，如果从整体回报的角度看，除了现金、福利部分，还有工作环境、进展机会等等，从TOTALREWORD的角度综合来看，IBM依旧有优势的，在我们做的有关“大学毕业生最想进的公司”的调查中，IBM在外企中名列第一，讲明我们在劳动力市场上依旧有一定竞争力的。
我们在CASH或某一项福利方面不一定是最好的，这也不是我们的策略和定位，我们并不是靠高工资来吸引职员，因为高工资带来的咨询题是可能会让职员丧失掉其它的进展和上进机会，而是更注重以综合的指标来吸引人才。
我们的薪酬福利是具有一定竞争性，但专门多人更看重IBM的学习和进展机会。
白文杰：
IBM在职员进展方面做得不错，得到美国总部的认可，我们采取工作流淌的方式，鼓舞职员在工作中学习，这是IBM的特色，而且是行之有效的。
大致在一个职位做到三年大伙儿就适应于关注下一个部门和下一个职位。
在流淌过程中不一定会升职，但无疑会积存更多体会，拥有更多的机会。
流淌要紧针对治理层，专业人才扎得比较深，相互间专门难跨，除非是早期，大学刚毕业还没定性的时候，能够让他在公司磨合一段时刻，让他找到自己的爱好，一样情形下，专业与专业之间专门少转换。
但专业人才跟治理人才之间是能够转换的，我们期望每个治理人员差不多上一个专才，也期望专才具有领导才能，因为不管你是一个项目经理，依旧一个资深的销售代表或技术人才，你都不是一个人在做情况，你也许没有治理者的头衔，但起的却是领导者的作用，那你必定要具备一定的治理才能。
一个LEADER和一个MANAGER是不同的角色，LEADER是从专业方面受到尊敬，他能起到榜样带头作用，能够在不人需要的时候去关心不人，带动整个小组，而治理人员必定应该第一是一个LEADER，治理人员也应该是一个专才。
公司也专门注重职员的职业生涯规划和个人进展，在那个咨询题上，经理和职员要做充分的沟通。
业绩考核更多讲的是硬性指标，个人进展更多是沟通，涉及到职员的优劣势、爱好、愿望、培训、提升等等，是职员普遍感爱好而且专门乐意谈的话题。
年初和年底经理一定要跟职员一起去规划他的职业进展，共同制定长期和短期的职业进展目标，经理要了解职员是否喜爱现有的工作，职员在一两年之内是否有换岗的打算等等。
如果职员换岗，他要在离开前带一个人出来，以便在他离开时有人接替他。
公司还利用各种资源为职员提供培训机会。
一方面我们有网上大学，各个领域的专才在网上都有自己一片天地，网络起到知识总汇的作用，进行有效的资源共享，知识治理在IBM做得专门好；另一方面，面对面的培训与E-LEARNING穿插进行，面对面的教学作为E-LEARNING的补充，通过交流巩固网上所学的知识；同时也专门注重知识的运用，职员通过培训后，公司会给予他与学到的知识有关的挑战，给他布置新的任务，让他参加项目小组，或让他做某一方面的助手，目的是让他在实践中巩固和运用所学的知识，真正做到学以致用。
白文杰：
加薪取决于以下几个方面：
一是所做的工作本身，对工作内部的价值是如何样的，那个工作在不处市场上的薪资水平如何，所需要的技能、技巧如何等等；二是职员自身的学习能力，职员要能在做中学，要持续提升，然后才能升到下一个级不，有更好的作为和回报；第三，要看那个职位对公司的业绩产生的阻碍，是大依旧小，是直截了当的，依旧间接的；最后确实是工作态度，工作态度是支持一切的。
因此，薪水的增加也不要期望一下子从天上掉个馅饼，翻倍了，或者讲象拿了圣诞老人的礼物一样。
职员期望值是水涨船高的，因此我们建议每次涨工资的幅度应该有一个合理的范畴，在他入职的时候我们就会将有关定岗、定薪、加薪、升级的原则和尺度告诉他，跟他有一个沟通，并期望他在工作期间获得成长。
白文杰：
态度跟价值观、企业文化差不多上有关的，我们提倡的工作态度有三点：
主动、主动和专业。
我们认为有了这三点，差不多上在态度方面就没有咨询题了。
IBM推崇团队合作，团队合作在我们的业绩考核指标中占到大约1/3的比重。
我们会考虑专门多方面的因素，其中专门重要的是要看来自合作方的反馈，例如客户、老总、二线经理等等，有点象360度评估，综合评估一个人的业绩，而不是单方面。
白文杰：
我们期望我们的薪酬是支持我们的高绩效文化的，薪酬设计是跟PERFORMANCEMANAGEMENT有关的，重点是鼓舞那些公司或部门所推崇的行为。
薪酬完全是一个工具，制定加薪打算确实是为了鼓舞这些行为。
薪酬要看是广义的依旧狭义的，如果从整体回报的角度看，除了现金、福利部分，还有工作环境、进展机会等等，从TOTALREWORD的角度综合来看，IBM依旧有优势的，在我们做的有关“大学毕业生最想进的公司”的调查中，IBM在外企中名列第一，讲明我们在劳动力市场上依旧有一定竞争力的。
我们在CASH或某一项福利方面不一定是最好的，这也不是我们的策略和定位，我们并不是靠高工资来吸引职员，因为高工资带来的咨询题是可能会让职员丧失掉其它的进展和上进机会，而是更注重以综合的指标来吸引人才。
我们的薪酬福利是具有一定竞争性，但专门多人更看重IBM的学习和进展机会。
白文杰：
IBM在职员进展方面做得不错，得到美国总部的认可，我们采取工作流淌的方式，鼓舞职员在工作中学习，这是IBM的特色，而且是行之有效的。
大致在一个职位做到三年大伙儿就适应于关注下一个部门和下一个职位。
在流淌过程中不一定会升职，但无疑会积存更多体会，拥有更多的机会。
流淌要紧针对治理层，专业人才扎得比较深，相互间专门难跨，除非是早期，大学刚毕业还没定性的时候，能够让他在公司磨合一段时刻，让他找到自己的爱好，一样情形下，专业与专业之间专门少转换。
但专业人才跟治理人才之间是能够转换的，我们期望每个治理人员差不多上一个专才，也期望专才具有领导才能，因为不管你是一个项目经理，依旧一个资深的销售代表或技术人才，你都不是一个人在做情况，你也许没有治理者的头衔，但起的却是领导者的作用，那你必定要具备一定的治理才能。
一个LEADER和一个MANAGER是不同的角色，LEADER是从专业方面受到尊敬，他能起到榜样带头作用，能够在不人需要的时候去关心不人，带动整个小组，而治理人员必定应该第一是一个LEADER，治理人员也应该是一个专才。
公司也专门注重职员的职业生涯规划和个人进展，在那个咨询题上，经理和职员要做充分的沟通。
业绩考核更多讲的是硬性指标，个人进展更多是沟通，涉及到职员的优劣势、爱好、愿望、培训、提升等等，是职员普遍感爱好而且专门乐意谈的话题。
年初和年底经理一定要跟职员一起去规划他的职业进展，共同制定长期和短期的职业进展目标，经理要了解职员是否喜爱现有的工作，职员在一两年之内是否有换岗的打算等等。
如果职员换岗，他要在离开前带一个人出来，以便在他离开时有人接替他。
公司还利用各种资源为职员提供培训机会。
一方面我们有网上大学，各个领域的专才在网上都有自己一片天地，网络起到知识总汇的作用，进行有效的资源共享，知识治理在IBM做得专门好；另一方面，面对面的培训与E-LEARNING穿插进行，面对面的教学作为E-LEARNING的补充，通过交流巩固网上所学的知识；同时也专门注重知识的运用，职员通过培训后，公司会给予他与学到的知识有关的挑战，给他布置新的任务，让他参加项目小组，或让他做某一方面的助手，目的是让他在实践中巩固和运用所学的知识，真正做到学以致用。
白文杰：
我们的薪酬和福利是比较全面的，我们叫TOTALPACKAGE，不的公司有的我们差不多上都有。
薪酬方面和许多公司的做法一样，年底双薪，加上浮动奖金、销售奖金等等，从一线销售到职能部门有专门多种奖金打算。
福利方面，除政府规定的福利项目外，在一些我们认为不能满足职员差不多需要的项目上，我们增加了一些补充项目，例如在住房、医疗、养老等重大的项目上我们都有补充打算，目的是让职员得到更多的福利，减少一些咨询题的困扰，解除他们的后顾之忧，以便全身心地投入到工作中来。
这些打确实是按照职员的实际需要来定的，IBM年轻人较多，我们每年都从大学中招专门多新奇血液进来，年轻职员更关怀的是住房咨询题，专门是一些外地来京工作的职员，更需要买房子，不管是通过我们的住房基金，依旧储蓄打算，总之我们期望他在五年之内有能力解决住房咨询题，差不多上能买一个三居室，以满足生活需求。
在职员生产、疾病以及家属患有疾病时，不管大病小病，在MEDICAL方面，我们期望能够给予一定支持，我们的补充医疗打算以有带薪的病假制度差不多上专门有吸引力的。
40岁往上的职员更多考虑的是养老，政府养老金制度拿到的养老金跟外企的工资依旧有专门大差距的，我们期望我们的养老金政策能够让职员退休的时候有一笔自己的基金，足以让他安享晚年。
还有一些福利项目可能并不需要花太多的钞票，但却会起到专门好的成效，例如我们的职员关心打算，其中一项是考虑到外企职员的工作压力和心理咨询题，由一个专家团队专门为职员提供心理咨询和心理关心，专门受职员欢迎。
在外企长期超负荷的工作压力下，一些心理疾病是不知不觉中产生的，职员遇到的专门多咨询题可能并非来自工作，但这些咨询题会反过来对工作造成阻碍，例如工作不用心，脾
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