东风汽车ERP建议方案.docx
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东风汽车ERP建议方案
东风汽车股份公司汽车分公司
管理信息系统建议方案
利玛软件信息技术有限公司
二零零二年十一月
目 录
前言
根据东风汽车股份公司汽车分公司（以下简称DFLT）的管理信息化技术要求，北京利玛软件信息技术有限公司于2002年11月11日至12日，对DFLT建立管理信息系统的技术要求进行了了解。
根据我公司曾先后实施过荣成华泰、合肥江淮、重庆长安等多家汽车制造企业ERP系统的经验，在DFLT提供资料的基础上，依据ERP通用标准模式编写了该《东风汽车股份公司汽车分公司管理信息系统建议方案》。
本建议方案共分为六部分：
即一、企业描述、二、企业诊断和管理信息化需求分析、三、企业管理信息化系统总体方案、四、ERP各子系统功能、五、系统的运行环境方案、六、系统实施建议方案。
由于时间短促，没有到现场进行调查，建议中难免有不妥之处，请贵公司审查后提出宝贵意见。
对东风汽车股份公司汽车分公司各部门给予的积极配合，我们在此表示衷心感谢！
北京利玛软件信息技术有限公司
二零零二年十一月
一、现场描述
由于没有到东风公司进行现场调查，所获资料有限，对企业的分析难免有不足之处，请给与谅解和指正。
1．1生产类型、制造环境
根据我公司对其它汽车制造企业的实施经验，汽车行业多为离散型制造企业。
离散型制造企业分为三种生产类型，即多品种小批量、大量流水和单件生产三种类型。
DFLT生产类型应该属于多品种小批量与大量流水的混合生产类型。
对多品种小批量类型（如冲压件）适宜采用MRP模型，按零件提前期编制生产作业计划和采购计划；对大量流水生产类型（如整车装配线及其它部件装配线）适宜采用JIT和看板管理模型，按各监控点的在制品储备定额编制各生产线的投入/产出计划，保证准时生产。
根据提供的资料，DFLT的制造环境属于按客户订单制造和库存生产（以按订单制造为主）。
关于制造环境的分类，参阅图1.1。
1．2企业管理信息化现状
根据提供资料反映DFLT的计算机应用已经较为普遍，各个部门都有不同程度的应用，计算机网络已初步建成，实现了分公司内部的联网，PDM、CAPP等软件系统正在实施，为DFLT利用计算机进行生产经营管理打下了相当好的基础，下一步解决的问题是消除单项应用，实现数据共享，形成统一的信息化管理系统。
二、企业管理信息化分析
2．1企业优势
DFLT在企业管理工作中计算机普遍应用及其它管理信息系统的应用为建设ERP系统打下了良好的基础。
一个先进的计算机管理信息系统必须建立在先进的管理机制的基础上。
ERP系统是市场经济的产物，是市场驱动的机制，DFLT对企业信息化管理客观理解和重视是成功实施ERP系统的有力保障。
企业产品在市场上的定位十分合理，为企业带来极好的商机。
依据中国国情，轻型卡车为城乡运输提供了轻便、快捷实用的运输工具，市场前景看好。
目前，DFLT产品已有东风小霸王系列、东风多里卡系列、皮卡系列等200多种产品，月产量已达7000辆，在国内占有较大的市场份额，具有很强的竞争能力。
企业现有的管理中已经具备了ERP管理的思想，如：
采购管理中建立了供应商档案、对供应商的信誉度进行了管理，产品关主件实行看板“一对一”发货管理，对库存占用资金限制范围等先进的管理思想，以上先进的企业管理方式为成功实施ERP系统奠定了基础。
2．2企业信息化管理工作应注意的问题
在DFLT提供的资料中，也发现了与其它企业对企业信息化理解上存在的不足。
对企业实现信息化管理的过程中，对已有的单独存在信息系统不能割舍，这一问题的存在影响了企业信息化管理的整体规划和各个信息单元的集成，阻碍了企业信息化工作的进度。
企业进行信息化管理工作其中重要的一点就是全面规划，分步实施，全面规划过程中DFLT已经考虑到了各个系统的集成性，但是整个管理信息系统中如果使用用友财务软件与其它软件供应商的ERP系统集成，将要存在各家供应商软件开发工具、系统应用平台是否相同以及各软件供应商是否把自己软件接口开放的问题，这样将影响整个信息化工作的实施。
由于没有进行现场调查、以及时间仓促和水平有限，在以上分析中难免有不当之处，请谅解和指正。
2．3企业管理信息化需求分析
自世界上出现第一辆汽车至今，经过多年的发展，汽车工业已经成为发达国家的支柱产业。
汽车工业集中使用了人类发明的最新材料、最新工艺、最现代化的电子设备，成为人类现代文明的产物。
目前世界汽车生产能力高达5，000万辆，过剩约30%。
当前，国际汽车制造业面临如下形势：
1）全球化趋势
2）市场竞争日趋激烈
3）通过联合兼并、资产重组已经实现了规模生产
我国汽车工业起步晚、起点低、规模小、技术落后、产业结构不合理，改革开放以来虽有较快发展，但与汽车生产大国相比差距明显：
单从绝对产量来看，我国1998年共生产汽车162.78万辆，尚不足通用汽车公司一家年产量的1/5。
我国即将加入世界贸易组织，有实力的汽车生产企业几乎均已入市，如东风汽车、上海汽车、一汽轿车、一汽金杯、天津夏力、万向钱潮等。
汽车行业能否在短短的5年保护期内使自己羽翼丰满，经受住国际风浪的挑战，对中国汽车企业的前途至关重要。
美国和德、日等之所以成为汽车工业大国，除其它原因外，普遍使用计算机进行现代化管理是重要的原因。
美国在离散/连续混合制造企业使用MRPⅡ软件的有32万家：
其中大型企业80%以上、中型企业50%以上、小型企业30%以上使用MRPⅡ软件；德国大中型企业应用计算机的占95%；英国制造业中80%实现了计算机管理；法国机械工业中已有76%使用计算机管理；日本汽车工业中使用计算机管理的也很普遍。
美国《幸福》杂志统计的500强企业中，70%以上都使用了ERP。
国家经济贸易委员会1997年1月在《“九五”企业管理纲要》中明确提出：
“应用计算机管理将使企业管理提高到一个全新的水平，大中型企业在不断提高计算机开发应用水平的同时，必须相应改变管理思想和管理方法，要从市场预测、成本分析、产品设计、生产准备、库存物流、加工制造、产品销售到售后服务的全过程，逐步应用计算机进行管理和控制。
有条件的企业要积极应用MRP、MRPⅡ、JIT、CIMS等现代化管理方法和手段，优化生产经营管理系统，积极参与全国以及国际性的信息网络，以适应国内外市场竞争的需要”。
鉴于以上形势，国内一些汽车制造企业纷纷开始应用ERP来进行企业管理。
实施ERP可使汽车制造业企业获得明显的直接经济效益和间接（社会）效益：
1）加强企业物料管理是ERP系统取得效益的主要方面。
据国内外实施的经验和我公司统计数据，库存和在制品可减少20%～30%左右，从而减少了资金占用。
2）ERP可提高汽车制造企业装配水平和用户服务水平：
系统可迅速、准确地显示出汽车零部件或原材料的成套和缺件动态明细表，从而可预先进行监督和控制，保证在降低库存的条件下无缺件生产。
由于零部件能准时交付，装配车间的劳动生产率可提高20%～40%。
据统计，使用ERP系统可使企业准时交付率平均提高55%，误期率平均降低35%。
3）ERP系统通过对加工生产能力和物料等资源的模拟，使生产作业计划变得更趋合理，它圆满地完成产品计划（MPS），零部件计划（MRP），工序级计划（PAC）之间的无缝衔接，在编制计划中尽量压缩无效时间和提前期，使产品的整个制造周期大大缩短。
提高企业生产能力10-15%。
4）ERP系统加强了对资金流的控制，通过对各部门的资金占用情况的监控以及对物流和生产过程各阶段发生的实际费用进行监控，严格地控制企业各项费用。
实施ERP成功的企业证明可降低制造成本5%～12%。
5）ERP系统可大幅度提高各业务部门的工作效率，以下是我们多年来在各企业中统计的数字：
·产品计划编制和能力平衡提高200倍
·厂级月零件计划（编制）提高30－80倍
·物资供应计划（编制）提高300倍
·销售合同管理提高12倍
·库存管理提高6倍
·成本核算提高10倍
·生产统计提高4－6倍
6）实施ERP会加强企业的内部管理，消除无效的人力、物力资源消耗，降低生产成本提高市场竞争力。
此外还提高本企业在市场的知名度，使本企业的无形资产增值。
7）实施ERP系统可以将企业管理人员从繁重的日常业务中解放出来，使他们有机会进行学习，从而提高他们的素质，从本质上提高企业管理水平。
三、企业管理信息化系统总体方案
3．1系统建立的原则与技术路线
1）企业ERP系统成功与否关键在于企业领导的重视与参与
企业领导的重视与参与是企业ERP成功的关键，这已被国内外的经验、教训所证实，其原因有以下几方面：
（1）建立企业ERP是一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心，投入较多的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用。
（2）ERP是一项巨大的系统工程，它牵涉到企业各有关部门、各专业厂等，需要这些单位在统一的计划下协调开展工作，这项工作需要具有企业高度权威的领导参加，才能行之有效地开展。
（3）企业ERP系统的建立，不是某种局部的技术改造，要涉及到整个企业的管理机制、内部结构、管理模式和管理方法的重大改革，因此需要企业领导组织有关人员进行周密而慎重的讨论才能决定，否则将会导致重大的失误和损失。
（4）企业ERP的建立和使用对企业管理影响深远，它将改变企业管理人员的工作性质和工作方式，甚至影响到一些人的前途和未来，由此而产生的阻力是可以想象的。
没有企业领导的推动，无法克服这种阻力。
2）不搞单项开发，按系统工程的观点建立企业的ERP系统
“头痛医头，脚痛医脚”的做法隔断了企业各部门的内在业务联系，信息不能共享，信息交流不通畅，不能很好地发挥计算机系统的效益，企业在建立ERP系统时，必须以系统工程的观点对企业进行总体分析和规划。
3）在建立ERP的同时，引进先进的管理思想和管理模式
ERP系统绝不是简单地模拟手工管理，应该在建立系统的同时引进先进的管理思想和模式，这样才能使企业管理水平在本质上有有所提高。
目前我国企业管理水平不仅仅是管理工具的落后，更主要的是管理机制和管理模式上的混乱和落后。
当前企业建立ERP的过程中，应尽量吸取国外已获得成功的ERP管理模式和方法，使这些方法与我国企业的实际相结合，创造出适合我国企业的管理模式。
因此建议DFLT在此次管理信息化建设中，应将现有的管理模式向国际上通行的标准的ERP管理模式靠近，整改原有的手工管理模式。
这样将大大缩减系统建设周期。
并且可以保证系统运行的稳定性。
4）采用快速原型法和“拿来主义”，借用国内成功的ERP商品化软件
随着生产的全球化和中国加入WTO，企业间的竞争加剧，建立ERP不能像过去“学院式”科研方式那样慢吞吞地去做，不能再用传统的生命周期法进行开发，因为这种方法要求的程序步骤和文档过于繁琐，开发周期太长。
企业采用“拿来主义”和基于商品化软件快速原型法建立自己的系统，能够缩短周期，节省开支，也会把其它企业先进的管理经验、带到企业中来，是一种“多快好省”的方法。
5）在引进ERP基本逻辑的基础上，做好需求分析和用户化修改，提高用户信息满意度
在我国企业中应用ERP软件，既要学习ERP的先进技术和先进的管理思想，又要结合国情、厂情做好用户化修改，这包括两个方面：
（1）凡属符合中国国情、厂情、企业特点的合理需求，则需对软件进行修改和补充，以适应企业的要求；
（2）凡属企业中现存不合理和落后的管理方式，应该通过对企业现行系统的诊断和分析，协助企业改造现行管理，建立新型的管理模式和系统，使ERP软件真正发挥效用。
企业应选择有丰富实施经验、技术力量雄厚、技术服务到位、信誉良好、技术较开放的软件公司，做为长期的合作伙伴。
6）重视实施和二次开发力量的培养，在引进系统的同时引进技术
ERP系统成功的关键在于现场的改造和应用软件的实施，有人分析ERP系统成功的要素是“三分技术，七分实施”。
不论软件多好，如果实施不力也不能产生好的效果。
在系统实施过程中，技术开发单位应对企业技术透明，为企业培养一批二次开发力量和系统维护力量使系统与企业真正融为一体。
7）在总体规划下，分阶段实施，使系统尽快取得效果
ERP实施是一项巨大的工程，工作量大、涉及面广。
由于企业各方面资源有限，因此不能全面出击。
必须总体规划、分批实施。
先从调研入手，对公司的计算机管理系统进行自上而下的总体规划。
确定总体和系统目标，明确功能要求，然后根据公司实际情况和实际需求自下而上分批实施，逐步投资、逐步见效。
其切入点应先从容易见效的基础子系统入手，这不仅有利实施，积累经验，有利于培训队伍，增强信心，而且可做到投资少见效快，确保成功。
8）重视全体干部和职工的思想转化，进行全员培训，调动全体员工积极参与
ERP系统的实施是一项细致艰苦的工作，需要得到企业从领导到职工的积极参与和全力支持，特别是一线的管理人员，他们才是系统的直接使用者，是系统的真正主人。
首先要做到组织上的落实，从系统将涉及的部门抽调一定的技术力量，成立实施项目工作小组，及早参与实施工作。
此外，要对项目小组人员、管理人员和职工开展不同层次的技术培训，使他们了解系统的基本概念和自己在系统实施中所处的角色。
9）强化项目管理和项目组织，积极协调资源的竞争和矛盾，制定严格的规章制度
建立强有力的实施领导班子和组织结构，是系统实施成功的重要保证。
系统的实施是一项涉及全公司各部门的系统工程。
必须建立起以总经理为首的，包括管理部门、各职能部门、车间负责人在内的一整套分工明确、责任明确的领导班子和相应的组织机构，来领导从系统总体规划、软硬件选型、分批实施，到不断完善的全过程。
系统建立的一开始，企管部门就要协同计算机中心制定一套项目管理的办法和规章制度，来保证系统的顺利实施。
10）ERP系统的建立和应用，必须与企业的体制改革和技术改造相结合
一个良好的ERP系统，必须建立在良好生产和管理体制的基础上。
当前，我国处于改革开放时期，企业的机制、机构、方针政策及环境都处在一个新老交替的过程中，企业的变动是十分激烈的，这种变动确实给系统的建立增加了一定困难。
但企业不能等待体制改革完全稳定了再去建立系统，因为企业的体制改革是一个长期的历史任务。
因此，必须将其结合起来，才会产生互相促进和相辅相成的结果。
3．2系统的总体目标
在企业的经营管理中都存在着这样那样的问题，这些问题的存在阻碍了企业管理水平的提高，影响企业进一步的发展，如果不及时克服和解决，必将限制企业发展的步伐。
希望在这次ERP系统的建立和实施过程中，能与企业的技术改造和企业整顿相结合，在引进计算机管理工具的同时引进先进的管理思想和管理模式。
本方案的做法是：
从企业管理信息化的高度出发，结合企业管理中目前存在的问题确定系统的总体目标。
1）建立完整、优化的供需链
在ERP系统中须建立“营销管理体系”，设置销售管理、分销及客户关系管理、售后服务子系统。
建成完整、健全、优化的供需链（客户—配件厂—外协厂—原材料供应商），是本ERP系统建设的重点之一。
随着汽车生产的日益社会化，企业有必要将社会资源纳入自己管理的资源范围。
根据客户需求，开发产品，购进原材料，加工制造出汽车，以商品的的形式销售给用户，并提供售后服务，物料从供方开始，沿着各个环节（原材料－在制品－半成品－商品）向需方移动，每个环节都存在“需方”与“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的长链。
本系统设计强调联合其它上下游企业及供应商，与其建立业务关系密切、经济利益相关的供需链，借助因特网，通过电子供应管理，将供应商、外协厂纳入企业的供需链管理。
公司应建立相应的市场信息收集渠道，制造部进一步完善自己的计划编制功能，使生产计划包含市场预测成分。
针对这种情况，图3.1CAPMS/ERP供需链概念示意图
2）建立合理的、高效率的生产计划编制体系
由ERP来完成各种生产计划编制，大大提高计划编制的效率和准确度，增强生产计划的应变能力。
通过建立ERP系统，由其组成由主生产计划－粗能力需求计划－物料需求计划－细能力需求计划－车间生产作业计划（及生产线的准时生产计划）为主线的生产计划编制体系，使产品计划、零件级计划和工序级计划一气呵成，在严格的计划控制下实现均衡生产。
结合本公司的生产计划具体特点，按一定的计划时间段（其天数可作为系统参数由使用者根据实际需要进行设定）由系统编制滚动的主生产计划，在市场销售信息的拉动下，模拟各种计划方案和库存状态，对多变的订货做出快速反应，保证准时供货。
3）消灭信息孤岛现象，充分实现数据共享，建立全公司统一的企业管理信息系统
本方案的另一目标就是通过建立ERP系统，实现企业数据、信息共享，并在此基础上实现各企业管理功能的集成。
使销售、生产、采购等环节联结为一体，做好销售计划与生产计划的衔接，生产计划与采购计划的衔接，使企业生产经营活动协调一致，真正形成一个有机整体。
4）完善和强化公司级职能部门，结合企业动态建模规范部门职能，实现科学的工作流控制
由信息部门，统一规划、管理整个公司的信息化工作；强化制造部门功能，变产品计划为零部件计划下达给各生产厂；强化采购部门、物料部门功能，使其承担公司范围内的所有全部采购任务，对整个公司的物料进行统一管理；强化各个生产单位的生产功能，使其成为纯粹的生产单位，以便能够全力以赴组织生产。
借助ERP系统建立之机，进一步规范各项业务工作流程，使用系统提供的OA办公自动化系统，对公司各项工作流程进行定义并对其进行严格控制。
当企业的某些业务流程根据实际需要改变时，仅需对其进行重新定义即可。
使公司的生产经营管理业务流程通过企业内部网实现有机的自然衔接。
5）贯彻精益生产思想，推广准时生产，进一步理顺车间物流，消除无效劳动，优化生产现场管理
本ERP系统建立的目标之一是：
贯彻“精益生产”思想，进一步理顺车间物流，消除无效劳动，优化生产现场管理。
所谓“精益生产”，是使企业用于不同生产活动的全部资源数量最小化的一种哲理。
它包括在产品设计、生产、供应链（供需链）管理和处理客户需求的各个方面识别和消除无增值的活动。
精益生产在各级组织中雇佣多技能的员工，组成具有高度灵活性的工作组，增加自动化机器，适应潜在的、巨大变化的产品市场。
而“准时生产”（JIT）是基于计划消除一切浪费，不断改进生产制造管理。
JIT的基本要素是只有在需要的时候才有库存，改进质量，实现零库存，通过减少准备时间、排队时间以缩短提前期，通过改进作业本身以降低成本。
通过采取上述措施，达到为了生产最终产品，对各车间生产计划（自制件）和采购计划（原材料、外购、外协件）提出严格的进度计划，对其投入和产出的各种规格、数量和交货时间提出严格要求。
加强车间在制任务的协调，提高零件的成套率，减少缺件，提高装配水平和按时交货，减少车间在制品的积压；对于生产线，则实现看板管理，采用“拉动”方式组织生产，逐步实现零库存。
6）加强设备管理，建立完善的设备管理功能
通过ERP设备管理子系统，对设备台帐、设备统计、设备备品备件库存管理、设备维修计划及润滑管理实现一体化管理。
建立备品备件与设备的结构关系；进行设备采购计划管理；通过建立设备状态档案，对设备关键部位的精度劣化程度进行跟踪检测，实现设备的预防性维修计划由系统自动编制，有效地提高设备利用率，保证生产的顺利进行。
7）通过ERP系统实现集成化的成本管理
当通过ERP系统，建立集成化的成本核算，使成本管理子系统与库存管理子系统、财务管理子系统、车间管理子系统、人力资源管理子系统和制造数据管理子系统等紧密集成，由其自动向成本管理子系统提供成本核算的相关数据，改变现行成本核算系统人工参与过多的现象，从而提高成本核算的准确度和运算速度。
使料、工、费真正跟踪到每一种产品甚至每个零部件，为有效的成本控制打下基础。
8）建立条码识别信息采集系统，对物流信息进行实时跟踪
建立先进的ERP管理模式，不仅仅要配置计算机软件系统，还需要通过底层（生产线）数据采集系统，对每个生产环节的动态书记进行监测（如：
出入库数据、在制数据，车间任务进度等），对物流信息进行实时跟踪，因此本方案提出在生产车间安装条码监测系统，实时采集生产与物流数据，为实现ERP/JIT计划编制提供依据。
9）通过统一集成的数据，强化质量管理及控制
利用计算机系统对原材料采购进厂、生产过程、成品车辆以及售后服务的质量检测数据进行存储、处理和分析，通过ERP系统的质量管理和决策支持功能，提高质量数据的加工深度和利用程度，利用系统自动提取数据编制各种统计分析报表和图表，为改进产品质量和进行质量决策提供有力支持。
避免传统的手工管理中重检查轻分析的倾向，使产品质量通过计算机系统形成闭环控制机制，使整个质量保证体系真正起到质量控制的作用。
10）通过对信息进行集成化管理，給企业高层领导提供决策支持，提高各级管理人员的办公效率
通过ERP系统对信息进行集成化处理，建立厂长综合查询系统、决策支持系统、办公自动化子系统，充分利用企业的宝贵财富——生产经营数据，对其进行深加工，形成各种有用信息，有力地支持企业领导经营决策。
同时将企业管理人员从繁重、重复的记帐、统计制表等工作中解脱出来，使他们有时间、有精力提高自己的业务知识水平和管理技能，从整体上提高各级管理人员的素质，使他们参与更深入、更高层次的经营管理，充分发挥他们的想象力和创造力，提高企业整体的管理水平。
3．3系统的关键技术分析
3．3．1MRP与JIT和看板管理混合模式是生产管理的核心
制造型企业的核心任务是组织产品生产，在汽车制造业将MRPⅡ和JIT生产技术相结合（如看板生产）导致混合系统的出现。
处理混合系统的方法是用MRPⅡ来计划生产，而用JIT来执行和控制生产。
这种混合制造系统，能为企业提供全面的生产计划与控制解决方案。
DFLT尽管有多个生产车间，它们所承担的生产任务各不相同，但其主导产品是一致的，它们从整体上来说都是围绕主导产品进行生产活动的。
从DFLT的生产管理流程（参看图3.3.1-1）可以看出，直接触发整个生产活动的是主生产计划，而依据其生成的物料需求计划以及最终装配计划则是进行生产安排的核心依据。
对多品种小批量类型（如冲压件）采用MRP模型，按零件提前期编制生产作业计划和外协、采购计划，即采用“推式”安排生产；对大量流水生产类型（如装焊线、喷漆线）采用JIT和看板管理模型，按各监控点的在制品储备定额编制各生产线的投入/产出计划，即采用“拉式”安排生产。
因而MRP与JIT和看板管理混合模式是ERP生产管理的核心。
（参看图3.3.1-2）
3．3．2通过条码监控系统对物流进行实施监控
本方案提出条码数据采集方案，对物流过程进行信息采集和跟踪管理。
其功能主要包括：
1）对总装、喷漆、焊接车间的上线和挂车点放置条码生成器，生成车型和生产编号的条码标志。
2）在下线点和统计点放置条码阅读器，对生产线的产生进行登录，为生产统计提供依据
3）
随车质检卡条码识别，将汽车质检主要内容生成条码，各安装工位将对发生的质检问题扫描条码质检卡代替收工记录故障内容
3．3．3ERP分系统与其它分系统的关系
从长远发展的角度看，DFLT要建立自己的计算机集成制造系统CIMS，实现高度自动化的现代化生产。
离散型制造企业的CIMS一般由ERP（制造资源计划分系统）、TIS（技术信息分系统）、MAS（制造自动化分系统）、CAQ（计算机辅助质量管理分系统）以及NDS（网络及数据库支撑分系统）构成。
ERP分系统在CIMS中的地位如图3.3.3-1所示。
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