HRBP能力评估.docx

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HRBP能力评估

HRBP能力评估

很多人想评估自己适不适合做HRBP，分享一份HRBP能力评估表，再讲讲能力背后的故事。

一、HRBP能力评估表

以下能力评估分三个部分，一是知识，二是技能，三是态度和价值观，统一打分1-5分。

5分：

 这种能力超级丰富。

4分：

 有足够的能力。

3分：

 有这种能力，但可以发展更多。

2分：

 需要大力发展这种能力。

1分：

 还不具备这种能力，需要开始培养它。

一、HRBP基础知识

∙人力资源基本理念知识

∙工作分析、工作充实、工作重新设计知识

∙绩效考核制度与实践知识

∙职业生涯规划与发展

∙组织诊断和干预知识

∙学习理论知识

∙培训设计与实施方法

∙组织结构及其运作方式

∙群体动力学与团队知识

∙人力规划方法

∙角色分析技术知识

∙员工关系方法

∙员工敬业度知识

∙人才盘点与人才发展知识

∙员工激励知识

∙行为改变和态度改变的知识

∙人格理论与测量知识

∙个人和管理效能的理解

∙组织健康知识和调查方法

∙个人成长知识及其方法

∙创造性知识和解决问题的知识

∙冲突管理技术和策略知识

二、HRBP基本技能

∙阐明人力资源理念和价值观

∙影响直线经理所需的技能（沟通、说服和其他需要影响的技能）

∙任务分析与工作分析技能

∙沟通技能（书面和口头：

能清晰地表达观点，建议等以产生影响的能力）

∙人力资源项目技能（设计问卷、数据收集、跟进反馈）

∙人际敏感度

∙组织诊断技能

∙咨询技能（倾听、建立融洽关系、探究、探索）

∙冲突管理技能

∙激励他人的能力

∙带领团队

∙创新与创造力

∙解决问题的能力

∙系统设计技巧

∙过程敏感性技能

三、HRBP基本态度和价值观

∙移情和理解他人

∙积极乐于助人的态度

∙给予他人的信任

∙内省

∙开放度（接受他人的建议）

∙人际信任

∙尊重他人

∙自信（相信自己的能力）

∙责任心

∙公平感（对客观的不断渴望）

∙自律（以身作则）

∙诚实

∙学习（愿意把每一次经历当作学习的机会）

∙毅力

∙工作动机（为组织而努力工作）

∙压力承受能力（应对压力、挫折、敌意和怀疑的能力）

说明，这类评估表没有标准答案，原版来自国外，我们简单做了改良，这个表的亮点是把HRBP能力设为三大类（态度+知识+技能，也叫ASK问卷），有一定的指引作用。

这类评估表有一个明显不足，没有按初级HRBP、进阶HRBP、高级HRBP进行分层，如果大家要真正应用，可能结合“HRBP三种能力模型”去细化。

二、HRBP能力来源

我们去年写过一篇文章《HRBP核心能力与什么有关》，列举了HRBP能力有四种来源：

1、HRBP能力跟角色有关——华为案例

华为HRBP四大胜任力模型（文化+业务+管理+专业），是基于原有HRBP六大角色定位推导出来的。

2、HRBP能力跟转型阶段有关——英特尔为例

（1）转型初期——侧重HRBP的补位能力

在HRBP体系搭建初期，HRBP有一个适应过程，需要以打好HRBP的专业基础，英特尔倾向招聘OD和OE方面的人才直接弥补。

（2）转型中期——侧重HRBP的影响能力

在HRBP常驻团队后，会带来冲突和矛盾，HRBP的个人能力显得更加重要，要能够建立关系，有影响力，可以管理各种利益冲突。

（3）转型后期——侧重HRBP的外部视野

HRBP进入转型稳定期，这个时候要求HRBP的各方面能力较为平衡，英特尔会比较看重HRBP的外部视野，能从外部带来新的视角和新的解决方案。

3、HRBP能力跟任务有关——罗宾斯观点

罗宾斯夫妇著作《人力资源战略性业务伙伴》书中，对HRBP提出了13项能力，本意就是HRBP要完成这些工作任务，也是体现HRBP的工作职责。

（1）分析能力：

获得、综合、汇报信息（包括定性和定量）的能力。

（2）业务知识：

有关业务运营和达成业务成功的知识，以及如何为这些组织因素提供支持的知识。

（3）变革管理能力：

指引他人识别和采取实际行动支持业绩改革举措。

（4）引导能力：

对会议及其他团队活动流程进行管理，以保证实现其目标。

（5）HR体系和流程知识：

HR为实现业绩要求使用的各种方法和体系设计解决方案的能力。

（6）了解人员绩效技术（HPT）的能力：

精通人员绩效技术，熟悉主要领导工作的内容。

（7）影响力：

通过人际关系和说服能力获得他人对自己观点的认可。

（8）项目管理能力：

筹备、组织、监督他人完成工作，为具体项目或任务提供支持。

（9）提问技巧：

通过谈话及其他调查手段收集信息。

（10）建立关系能力：

与各种各样的人员及团队建立并维护合作关系。

（11）战略性思维能力：

获得信息并确定要实现公司长远目标所需的重要事项。

（12）系统性思维能力：

将公司看成一个系统，并认识到整体的成功是建立在各部分的整合理解和包容之上的。

还要能够纵观全局。

（13）技术能力：

找到那些可以利用信息技术提高员工生产力或客服质量的领域，选择合适的技术方案，利用HR和业务软件完成工作。

4、 HRBP能力跟场景有关——我们的观点

这是我们总结出来的，所谓场景，就是HRBP在实践中，在特定的阶段需要培养的特定的核心能力（方法）。

比如说，初级HRBP转身，关键三板斧（方法论）：

通业务、建信任、给结果。

（1）通业务——简单说，HRBP要在前线了解业务，洞察业务变化的影响因素，你要听得懂“炮声”，才能准确“呼唤”后台“炮火支援”。

（2）建信任——HRBP要想把工作做到位，不跟业务搭档和团队保持融洽的信任关系基本上是寸步难行的。

（3）给结果——HRBP冲在一线，要成为一个问题终极者，而不是问题制造者，面对业务团队的非HR问题，同样要求 “结果导向”。

如果是进阶HRBP，成为团队主力军，三板斧升级为：

建团队、造氛围、打胜仗。

（1）建团队——一支有战斗力或有凝聚力的“嗷嗷叫”的团队，是需要花心思去搭建的，进阶HRBP要有团队打造的新能力。

（2）造氛围——“氛围”，往大就是组织文化，往小就是团队氛围，需要进行HRBP有更多的创造力和创新思维。

（3）打胜仗——初级HRBP帮助业务团队解决一个又一个的问题（战斗层面），进阶HRBP，要有一定的策略思维，要能赢得一场战争（战役层面）胜利。

三、标杆公司HRBP能力评估

其实，还有一种能力评估方法，就是标杆对比，看看别人家公司HRBP的能力模型，不过，对比时候，要去了解这个模型的背景和逻辑是什么，我们才能有针对性的借鉴。

接下来是外企HRBP能力模型大赏：

1、 雀巢HRBP能力模型（按角色）

雀巢的HRBP胜任力模型，主要从HRBP扮演的6个角色谈起：

（1）StrategicPartner 

战略伙伴，理解业务需求，从人力资源的角度给业务支持

（2）HRIntegrator

人力资源的整合专家，整合HR部门、HR团队、HR的制度和政策，从人力资源各个方面去系统思考。

（3）CapabilityBuilder

能力的建设，一方面，做好自身的提升或团队能力的提升，另一方面，通过自己的提升来帮助业务，促进业务人力的成长，建立业务团队能力的提升。

（4）CultureEnabler

文化促进和建设，把企业文化或业务独有的价值观贯彻进员工的日常工作，发挥文化的隐形作用。

（5）ChangeEngine

变革推动，从人力资源的角度去推动变革。

 （6）InsightAdvocate

发挥其洞察力，帮助业务从人力资源的角度洞察隐性的问题

2、辉瑞HRBP能力模型（按角色+职责）

辉瑞中国对HRBP的核心能力要求主要有以下6方面：

（1）可靠并具有影响力

HRBP应该具有强大的影响力，能够与内外部客户快速建立信任，并顺畅合作；及时递交结果，对客户需求快速做出响应，并积极探索解决方案，提供精准的人力资源服务；具备管理的勇气和魄力，不惧挑战，面对复杂问题或不明确的状况时能够认真观察、精确判断、坦率直言，协调多方资源，最终解决问题。

（2）打造组织文化的能力

作为最深入业务的HR人员，HRBP要积极主动地塑造组织文化，以自身的影响力带动业务部门重视文化建设。

BP可以自上而下地推动组织文化建设和发展，鼓励业务部门领导身先士卒地以实际行动践行文化要求，并根据业务的实际情况帮助他们制订和实施执行方案。

同时，BP作为企业变革的先锋力量，帮助高层管理者创造变革需要的必要条件，引导变革的整个过程，鼓励并帮助员工了解变革的背景、转变观念接受变革并最终执行变革。

（3）人才经理和组织专业顾问的能力

HRBP要承担起组织人才发展的重任，确保组织人才策略与业务战略的统一，确保不同类型的人才在未来能够始终满足不断发展变化的组织和业务的需求。

同时，业务伙伴必要时能够为业务提供组织架构、管理流程等组织问题的诊断，提出合理的优化建议和调整方案，以确保组织结构满足业务发展的需求，并使组织战略与业务战略协调统一。

（4）高效的执行力

作为连接HR后台和业务部门的桥梁，HRBP自身必须掌握先进的人力资源技术，支持组织转型和变革，确保员工的核心需求能够得到相应的解决。

BP还要充分利用HR信息系统及数据库支持更专业的决策制定。

高效管理和执行人力资源政策及流程，精通劳动法和其他劳动关系相关法规。

在执行过程中以关联性思维考虑和处理问题，帮助组织不断优化流程，提高运作效率。

（5）商业敏感性

HRBP必须充分了解业务的运作模式和运营状态，了解业务现状、外界政策、趋势及其他会对业务组织产生影响的因素，并对未来的发展机遇和挑战保持敏锐度，了解业务的竞争对手以及公司的业务战略是如何在市场竞争中实现的。

（6）战略创新思维

面对不断发展变化的业务环境、挑战以及公司内部的变革，HRBP要能够用创新的眼光进行战略性思考，并且善于在日常组织运作中总结经验。

基于对业务的充分理解，HRBP能够帮助业务进行长远的组织及人才规划，帮助业务应对新困难和新挑战。

3、英特尔HRBP能力模型（按阶段）

英特尔中国区HRBP，核心能力有四条要求，根据不同阶段做更新：

（1）HRBP 个人能力

HRBP个人能力是各项能力的基础和核心，包括四个方面：

一是不断自我提高、自我学习的能力；二是迅速与组织各个层面的人建立友好关系的能力；三是迅速把外部环境解读为自身可以采取的行动方案；四是在各种环境下都能够展示出具有控制场面的能力。

（2）战略定位的能力

不仅要求HRBP具有业务知识，还要对业务的战略、企业的竞争力以及外部的竞争态势进行有效的诠释；不仅能收集以上信息，并能把信息转为对业务的有效指导，不仅要了解外部的竞争态势，也要了解企业内部的业务战略，在此基础之上才能与业务部门探讨人力资源在战略当中的定位，能够为企业战略带来的价值。

（3）人力资源整合能力

一方面是将信息和建议进行整合，形成解决方案沟通给业务部门；另一方面是在人力资源团队中起到指导和整合的作用，即指导人力资源部门设计和交付解决方案。

在人力资源整合的过程中，HRBP需要明确人力资源在业务部门的定位，也需要明确业务在全球人力资源部门的优先度。

（4）人才管理和培养能力

业务战略最终将落实到组织需要的能力、团队需要的能力及一些关键个人需要的能力。

人才管理最重要的是——基于对业务、外部环境业务环境和外部人才竞争环境有着深刻的了解，设计与交付具体解决方案。

HRBP要与业务经理一起进行针对性地招聘，或是针对性地保留人才，或是针对性地发展人才。