目标管理课件.ppt

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,目标管理,目录：

一、什么是目标管理二、设定一个好目标三、目标管理组织流程四、目标评价与人事考评五、有效沟通与目标管理,MBO,ManagementByObjectives,PeterF.Drucker,一、什么是目标管理？

理清目标,管好过程,习惯：

只做不想,你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少。

做下属虽没有当领导那么风光，但也比较省心。

因为我可以只工作而不用思考。

我只需要让工作牵着我走，而不是我来掌控工作。

还是让上级去计划，去思考吧。

毕竟，他是吃这口饭的。

让领导们来保证公司每天都有工作效率吧,使员工参与到制定和改革目标的计划中来。

经常性地以组织为单位来会见员工，听取他们对部门中重要事件的意见和建议。

告诉员工他们的贡献是如何影响整个部门或公司价值的。

从“要我做”到“我要做”,要点：

目标也许不同，但方向必须一致！

目标管理源于美国管理专家杜拉克，他在1954年出版的管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。

企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。

核心：

建立起“自我管理”的机制。

从“控制”到“自我控制”,目标管理模式的优点,1、它使组织的运作有了明确的方向，使每个人都明确了努力的目标；（态度）2、它结合了人性管理的思想，促使权力下放，强调员工自我控制，可以充分激发员工的积极性；（制度）3、它为业绩的检查反馈和效果评价提供了更为客观的基础。

（业绩）,目标管理的特点,对实现目标过程的管理，同时关注结果与过程上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准直接上司对部下进行考评考评结果客观性相对偏弱有助于提高员工素质及管理水平,二、设定一个好目标：

SMART,Specific明确具体的Measurable可衡量的Acceptable双方认可的Relevant相互关联的Timebound有时限的,S具体明确的,让我们清晰、明了地知道什么是我们一定要做的。

在T时间内，通过X行为，达成Y结果。

示例：

目标“增强客户意识”。

这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：

减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到或者。

提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？

不明确就没有办法评判、衡量。

所以建议这样修改，比方说，按前台服务工作规程严格落实业户投诉、报修、建议的处理流程和要求，及时处理率100%；所有投诉及报修完成后回访率100%。

实施要求：

目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。

M可以衡量的,帮助我们观察进度衡量最终结果。

在T时间内，通过X行为达成Y结果。

以Z标准来衡量,标准尽可能量化，对于比较难以量化的标准也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量。

比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。

进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？

是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

改进一下：

准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的结果。

这样目标变得可以衡量。

实施要求：

对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，若仍不能进行衡量，可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，或将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

以建立统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

事情做到的程度必须用动词“完成、提交、达到、通过”等去定义，而不能用描述性的字眼，如“积极配合”“经常督促员工学习遵守公司规章制度”属于不规范的表述。

示例：

A双方认可,有挑战但可以实现有碰撞但达成共识,实施要求：

目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。

既要使工作内容饱满，也要具有可达性。

制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

R相互关联的,相互关联互补冲突,比如一个场馆保安，你让他学点英语以便接待外宾的时候用得上，这时候提升英语水平和保安的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高保安工作水准这一目标直接相关。

若你让他去学习市场营销，就比较跑题了，因为保安学习市场营销这一目标与提高保安工作水准这一目标相关度很低。

毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的。

实施要求：

公司、部门、个人目标相关联，左右横向部门相关联。

采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计，才更加符合企业总目标，也能更好地为业务部门提供服务。

示例：

公司和部门年度计划宣贯并考核,T有时限的,让部门其他人都清楚地知道公开承兑、督促自己达成目标,目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，如：

“必须在3个月内完成企业绩效考核制度”、“办公设备出现故障必须在N小时内予以排除”等。

我将在10年月日之前完成某事。

月日就是一个确定的时间限制。

没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。

实施要求：

目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

示例：

为什么,做什么,什么程度,怎样做,何时,目的,重点课题,目标水平,措施,时间,需回答的关键问题,目标要素,举例,提高及时交货率,提高统配率缩短生产周期,统配率90%生产周期35天,改善生产工艺改善生产过程控制,9月底以前,目标水平为当期对“目的”的实现标准；对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平；,目标的分解需明确如下关键问题,三、目标管理组织流程,公司战略和远景,适合战略的组织,部门定位和职责,岗位定位和职责,公司年度目标,部门年度目标,员工年度目标,目标实施,绩效考核,结果应用：

绩效工资、任免、培训、招聘,指标分解,指标分解,年度计划编制,集团目标,公司目标,公司目标,部门目标,部门目标,公司目标,员工目标,员工目标,员工目标,部门目标,协调一致的目标体系图：

推行的管理层级和目标层次图:

大目标,员工目标,小组目标,部门主管,部门目标,部门经理,经营班子会,员工个人,策略规划,行动计划,行动计划,（举例）第一步：

集团下达2010年总经济指标x亿元，经营班子根据集团要求，我司与锦汉展览公司详细分解情况如下：

2010年，公司将坚持“效益”和“发展”的原则，一方面，积极推进保利世界贸易中心项目后续开发工作和经营效益提升，完成三期公寓X亿元以上销售签约任务，推进四期洲际酒店设计报建及开工建设，提高博览馆承租率和运营服务水平，完善项目商业配套功能和物业管理。

另一方面，争取在房地产开发主业和博览馆展览经营两个方向实现业务拓展，包括：

1、坚持商业经营与房地产开发相结合，争取实现1个以上商住项目拓展；2、调整展览经营架构，开发博览馆自办展、合作办展新项目。

2010年公司整体工作任务,2010年关键经济指标,单位：

万元,三期公寓：

3月31日：

完成施工图审查备案，样板间、公共区域室内精装及园林工程施工图设计；3月25日：

完成地下室工程；4月10日：

完成连廊样板间开发；8月30日：

达到预售条件；四期酒店：

5月30日：

完成增加容积率面积报建；9月15日：

完成桩基础施工图设计；9月30日：

领取建规证；12月1日前：

启动桩基础施工。

2010年关键开发点,强化检查考核，落实制度执行围绕制度执行情况继续开展内部检查梳理关键流程，提高工作效率部门对关键业务流程进行完善加强业务培训，提高人员素质制定公司年度培训目标并提高频率完善架构设置，制定岗位标准部门完成对各岗位工作标准的制定启动文化建设，营造良好氛围对企业文化进行整合、提炼、宣传,2010年主要管理目标,物业公司客服部2010年年度工作任务表,（举例）第二步：

计划管理部门根据经营班子的战略规划，下发各部门年度工作任务执行表,以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目标的认同,

（1）第一步：

上司向部下说明当期部门要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、量化说明目标的分解思路及相互关系使部下充分理解设定目标有关的重要事项,

（2）第二步：

部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求反省上期目标达成情况，制定当期目标。

（3）第三步：

上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是不合适等。

明示部门目标及对部下的期望,个人目标设定,目标修正/确认,上司说明,部下设定,共同修正,步骤,内容,第三步：

部门任务指标确定后，用目标管理的方法进一步分解为个人工作目标,确定目标,制定措施,制定个别计划,上级全过程参与指导下属完成,步骤,描述,举例,通过与部下讨论，将部门目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准,指导部下制定完成目标的措施,指导部下制定实施过程中的详细计划,部门目标销售收入1.5亿元分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元,中部代理店开拓15家6月底完成产品说明书的修订和发送,调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前）研究竞争对手的交易条件（3月底前）排名前20家候补代理店考查（3月底前）,目标管理是：

深入到措施、手段、个别计划及结果的管理目标管理不是：

“办到”、“没办到”二选其一的管理,上级与下属共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段,部门指标（目标）,措施/活动,上司,目标A,目标B,部下,目标N,具体化,措施具体化,部门目标,部下A目标,部下B目标,部门目标分解举例,部门任务分解为个人工作目标实例,部2010年年度工作任务目标执行表（举例）,评价体系：

企业与员工的危机意识,领导力,执行力,制度,文化,沟通,激励,目标体系,四、目标评价与人事考评,企业评价体系图:

企业的考核评价体系,目标管理,人事制度,目标设定,目标执行,目标评价,人事考评,奖惩,（本期目标评价做为下期人事考评的依据）,绩效,能力态度,企业人事考评管理流程图,目标分解工作职责,评价反馈面谈,检查评估,现场实施和管理,制定计划,评价结果使用,人事考评管理循环,第一步：

前期自已评价就每个目标课题记入实际的达成结果根据评分标准记入自评分,第二步：

上司考评上司对部下目标达成实绩，目标达成过程中的正确性、迅速性、完成工作的积极性、方法等进行评价,第四步：

记录考评结果上司将考评结果记入季度工作实施实绩评价交人力资源部计奖、存档,第三步：

上司与部下面谈上司点评上期目标达成情况，指出活动开展中不足之处，提出改善要求双方对评估结果形成统一看法讨论并确定下期的目标和相关要求,自已评价,上司考评,考评结果记录,面谈,目标考评按如下步骤展开,步骤,内容,目标考核可用评分方式,各评分方式说明：

1比率法实际值/目标值*100%,指标达成值对于考评分，适用于定量目标,2定性评价将实际值与目标分值相对比，根据符合度给出分数。

五、有效沟通与目标管理,人们很难做成自己不理解的事情。

成功的执行取决于对战略的普遍认同。

因此你必须确信你的战略已明明白白传达给所有员工。

彼得德鲁克,每个人的本性中始终在重复着一个的主题：

回避风险,所有的管理在执行层面上都可以总结为一点：

责权利的对等,如何把猴子变成责任？

目标、承诺与责任：

避免随时随地安排工作，腾出更多的时间从事“规划”与“监控”；能充分调动下属的积极性；有利于资源整合。

“目标沟通”有什么好处？

管理者,清楚地知道自己要做什么；避免只对上级负责，强调对目标负责到底；感到公平；能体会到成就感。

“目标沟通”有什么好处？

下属,