考研《管理学》模拟试题及答案卷三.docx
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考研《管理学》模拟试题及答案卷三
2021年考研《管理学》模拟试题及答案（卷三）
1.应对变革为什么是每一个管理者工作中不可分割的部分?
答：
组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程，包括在人员、结构或技术方面的任何改变。
变革是组织的现实，变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分。
2.哪些外部和内部力量导致了组织变革的需要?
答：
⑴外部力量：
消费者需要的变化，政府法律和条例，技术的变化，经济环境的变化。
⑵内部力量：
组织战略的重新制定或修订，组织劳动力队伍的变动，新设备的引进，员工的态度。
3.谁是变革推动者?
他们在变革过程中扮演什么角色?
答：
组织内的变革需要一种催化剂。
我们把作为催化剂起作用的并承担变革过程管理责任的人称为变革推动者。
任何管理者都可能成为变革推动者——管理者;非管理者，如外部咨询人员（-客观的视角，但对组织的认识有限;相反，内部管理者可能更加深思熟虑和小心谨慎，因为他们必须与其决策的结果终日为伴。
）
4.管理者能够在组织中进行哪些类型的变革?
答：
管理者可选择的变革方案基本上有以下三种：
结构、技术、人员。
⑴结构变革：
①通过对工作专业化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化与分权化等结构要素的一个或多个加以变革;②对整体的结构设计作出重大的改变。
⑵技术变革：
通过改变工作过程、方法和设备而变革技术;⑶人员变革：
通过改变员工的态度、期望、认知和行为而变革。
补充：
组织发展——有时用以泛指所有类型的组织变革，但更通常的是侧重于借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案。
常见的组织发展方法有：
敏感性训练，团队建设，组际发展（改变工作小组内各成员之间相互的看法、认知和成见），过程咨询（依靠外部咨询者）和调查反馈。
贯穿这些方法的一条共同主线是，它们都设法带来组织人员内部或相互关系的改变。
5.人们为什么会抵制变革?
答：
变革经常遭到反对，是因为它造成了不确定性和模糊性，带来了个人利益受损害的担心，以及变革可能不符合组织的目标和利益的顾虑。
（抵制变革的三种原因。
）
6.描述减缓变革阻力的方法。
答：
降低变革阻力的六种策略是：
①教育与沟通-相互尊敬，增进信任;②参与-启用人才，排除阻力;③促进和支持-加强培训，提高适应性;④谈判;⑤操纵与合作-保持公开性，增加透明度;⑥强制-注意策略，相机而动。
7.哪些情景因素会促进组织的文化变革?
答：
组织文化是由相对稳定和持久的因素构成的。
文化变革最可能在具有以下全部或绝大部分条件的情形下发生：
①大规模危机出现;②领导职位易人;③组织新而小;④文化力弱。
——大规模危机和高层领导更换会给员工及现状造成重大的冲击，从而促进组织文化的变革。
规模小而年轻的组织，或者文化力弱的组织，因为它们具有更大的可塑性，所以有利于推进组织的文化变革。
8.如何推行文化变革?
答：
其挑战是，首先要展示现有文化是无效的，然后推行新的“做事方式”，最后再强化新的价值观。
文化变革的途径：
①进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素;②向员工明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会受到致命的威胁;③任命具有新观念的新领导;④发动一次组织重组;⑤引入新故事来传播新观念。
⑥改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以支持新的价值观。
9.将持续的质量改进与流程再造作一对比。
答：
持续的质量改进与再造的对比：
⑴持续的质量改进——①持续的、渐进的变革;②改良、改进;③着重考虑“现状”;④从组织的底层开始。
⑵流程再造——①急剧的变革;②再设计-推倒重来;③着重思考“能变成怎样”;④从组织的高层开始。
——补充：
①持续的质量改进活动目的就是使各个员工不断地寻找改进他们现有工作方式的办法。
②流程再造就是使组织开展工作的方式产生激烈的、急剧的变革的一种方法。
它通过抛弃做事的原有方式以及对工作方式进行全新的设计，实现组织的突变。
具体地，就是先确定顾客的需要，然后再设计出能最好地满足这一需要的工作流程。
参与式决策非常重要。
10.压力一定是坏事吗?
请解释。
答：
压力是指一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件。
因为条件的动态性，个人视为非常重要的愿望的实现就具有不确定性。
该定义的几层意思：
①压力本质上并不是不好的东西，有压力未必就是件坏事。
正是由于压力，使运动员们在关键的场合表现出最好的水平。
②压力更经常是与限制和要求相伴随的。
③条件会造成压力，但并不意味着它总会形成压力。
由潜在的压力转换为现实的压力，需要具备两个前提，即结果具有不确定性（人们对自己能否把握住机会、能否排除限制或者避免损失存有怀疑或不确定），而且该结果必须是相当重要的。
注：
压力的根源存在于与组织相关的因素及员工自己生活中衍生的个人因素。
任何形式的变革都有造成压力的可能，变革是一个主要的压力来源。
因为变革会与机会、限制或要求相伴。
而且，变革常常是在不确定的氛围下，围绕对员工有重大关系的议题展开的。
1.识别组织进行员工培训时要提高的三类技能。
答：
绝大多数员工培训活动都着眼于改变其中一项或多项技能。
①技术技能包括诸如阅读、写作和数学计算这些基本的技能，以及与特定职务相关的能力。
②人际关系技能指与同事和上司有效相处的能力。
从一定程度上讲，员工的工作绩效取决于他与同事和上司有效相处的能力。
人际关系技能培训通常包括学习如何做个好听众，如何更清晰地沟通自己的思想，如何减少摩擦冲突。
③解决问题的技能包括逻辑、推理和确定问题，对因果关系作出评价，制定解决问题的可行方案，对方案进行分析评价，以及选定最终的解决办法等方面的能力。
2.管理者如何评估员工的绩效?
答：
绩效评估有七种主要方法：
⑴书面描述法是指考评者以书面形式描述一个员工的长处、短处、过去的绩效和潜能，并提出改进建议的一种绩效评估方法;⑵关键事件法是指由考评者记下员工所做的有效果的或无效果的事件。
这里的要点是，只述及具体的行为，而不笼统地评价一个人的个性特质;⑶评分表法是先列出一系列绩效因素，然后由考评者针对每一项因素按增量尺度对员工进行评分;⑷行为定位评分法是由考评者按序数值尺度对某人从事某项职务的具体行为作出评分。
这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要成分;⑸多人比较法是将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人做比较。
该类方法最常用的三种形式是：
分组排序法（如“前1/5”）、个体排序法（将员工从高到低的顺序加以排列）和配对比较法;⑹目标管理法（MBO）是由考评者评价一员工既定目标的完成情况。
事实上，它是对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法。
在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此它们的完成情况可以作为评价员工的依据;⑺三百六十度反馈法是利用从上司、员工本人及其同事处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法。
这种考评使用了与管理者有互动关系的所有人员的反馈信息。
需注意，将它用于对其报酬、提升或辞退的决策将是不合适的。
3.为什么说组织制定一个有效的薪酬制度非常重要?
答：
①一个有效的、合适的薪酬制度，有助于吸引和保持有能力的、能干的员工，正是他们帮助组织实现使命和目标。
组织的薪酬制度已被证实对战略绩效有重要的影响。
②管理者制定的薪酬制度，必须能反映工作性质的变化以及工作的环境，这样才能调动员工的积极性。
③组织的薪酬通常包括基本工资和年薪、工资和加薪、激励性的薪酬，以及其他福利与服务。
④不论管理者采取何种方案，他们都必须建立起一套公正、平等和具有激励作用的薪酬制度，以确保组织能招聘到并保持一支富有生产力的员工队伍。
4.哪些因素影响了员工的收入?
答：
组织对待不同员工的薪酬与福利方案的差异受几方面因素的影响。
①员工的工龄和表现;②工作类别;③业务类型;④工会;⑤劳动密集还是资本密集;⑥管理理念;⑦地理位置;⑧企业盈利性;⑨企业规模。
注：
员工的技能水平通常影响到其工作的效率和效果。
鉴于此，许多组织推行了基于技能的薪酬方案，也即按员工所展示的工作技巧和能力确定报酬水平。
在这样的薪酬制度下，一员工的职务头衔并不决定其薪酬的高低，相反，薪酬是由该员工的技能决定的。
基于技能的薪酬制度似乎与工作性质的多变以及当今的工作环境非常吻合。
5.人们对待职业发展的观念发生了什么变化?
答：
⑴职业发展方案以往通常是组织为帮助员工在这一特定组织中能使其职业生涯得到发展而设计的。
职业发展方案的核心部分就是提供有关的信息、评估和培训，以帮助员工实现其职业目标。
同时，职业发展也是组织吸引和保留住技能娴熟人才的一种手段。
⑵关于职业发展的重要的新结论：
员工个人，而非组织，要对其自己的职业生涯负责!
员工个人必须准备好采取一些必要的措施发展自己的职业。
⑶组织和个人都要在观念上作出调整，树立新的理念：
组织成员要为自己着想，变得更加自立。
补充⑴：
为了提升个人对自身职业发展的责任感，引出了一个新的概念——“无边界职业”。
这一概念是指，员工职业的进展、对组织的忠诚度、重要技能的形成以及市场价值，是由个人而不是组织决定的。
员工个人面临的挑战是，还没有什么标准和规则可以指导他们应对这种新的情形，与此同时，个人却要为自己的职业规划和制定职业目标以及教育和培训等负起主要的责任。
补充⑵：
管理者职业成功要领：
发展关系网，持续革新你的技能，考虑横向发展，保持流动性，支持你的上司，找个指导者，不要在最初的工作上停留太久，保持可见度，获得对组织资源的控制，了解权力结构，展现正确的形象，做好工作……
6.员工队伍多样性的管理为什么是人力资源管理中的一个重要问题?
答：
员工队伍的多样性影响到招聘、甄选、上岗引导和培训等基本的人力资源管理问题。
——拓宽招聘渠道，取缔带有歧视性的甄选行动，举办员工多样性主题的培训和教育活动……
7.什么是性骚扰?
管理者对避免发生性骚扰问题其什么样的作用?
答：
性骚扰被定义为一种不期望的带有性色彩的行为。
性骚扰问题的存在，使人感到工作环境的不舒心，伤害到员工，由此会影响员工开展工作的效率，并给组织带来责任。
管理当局需要对所有的员工进行性骚扰问题教育，并建立起监控员工行为的机制。
8.组织如何能使其人力资源管理方案和行动更好地与员工对工作和生活平衡的需要相吻合?
答：
组织开始认识到，员工们在工作的时候并不会将他们的家庭和个人生活置之脑后。
许多组织接受了这一现实，并提供了利于家庭的福利项目。
①为将员工的需要与工作相融合，实现工作与生活的平衡，现在很多公司推出了“益于家庭的福利”方案。
该方案包括了旨在帮助员工的内容广泛的工作和家庭计划，提供诸如弹性工作时间、兼职岗位、工作重新安置、小孩看管、员工孩子的夏令营活动、照顾父母休假，以及领养孩子补贴等各种福利。
这些福利项目的核心就是增加对孩子和老人的照顾。
②另一个工作生活平衡问题——双职工家庭。
总结：
获得并留住高素质的员工是至关重要的，因为一个组织的人力资源的质量直接影响到这个组织的业绩好坏。
9.管理者如何能做到积极倾听?
答：
①倾听是对含义的一种积极主动的搜寻，而单纯的听则是被动的。
积极倾听是指不带先入为主的判断或解释的对信息完整意义的接受，因此它要求听者全神贯注。
②提高积极倾听的效果，可采取的一种办法是发展对信息发送者的共情，也就是让自己处于发送者的位置。
一个共情的听者，并不急于对信息作出自己的判断，而是先认真聆听他人所说的话。
这使得接受者不致因为过早不成熟的判断或解释而使听到的信息失真，从而提高了自己获得所沟通信息完整意义的能力。
③积极倾听的行为：
不要多说，共情，目光接触，赞评性的点头及恰当的面部表情，提问，避免分心的举动或手势，复述，避免中途打断说话者。
10.区分组织中正式与非正式的沟通。
答：
⑴正式沟通是指按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通。
任何发生于组织中既定的工作安排场合的沟通，都可称为正式沟通。
⑵非正式沟通是指不由组织的层级结构限定的沟通。
组织中的非正式沟通系统可发挥两方面作用：
①促进员工满足社会交往的需要;②有利于改进组织的绩效，因为它提供了另一种通常更快速和有效的沟通渠道。
1.人力资源管理对组织的战略重要性表现在哪些方面?
答：
人力资源管理具有战略性意义，因为，根据多项研究的结果表明，组织的人力资源是其竞争优势的重要源泉。
而且，还有研究显示出，一些人力资源管理政策和实践称之为高绩效工作实务，会带来个人绩效和组织绩效的同时提升。
2.列示人力资源管理过程的八步骤。
答：
八步骤——招聘、解聘、甄选;上岗引导、培训;绩效管理、薪酬与福利、职业发展。
人力资源管理过程所包含的八项活动或步骤是组织选配到合格的员工并使之保持高绩效水平所不可或缺的。
其中，前三项活动可确保组织识别和选聘到有能力的员工;紧接着的两项活动是使得员工的技能和知识不断得到更新;最后三项活动则保证组织能保有长期保持高绩效水平得能干、杰出的员工。
3.外部环境如何影响人力资源管理过程?
答：
对人力资源管理过程有最直接影响的一些环境因素—员工工会和政府法律及条例。
管理者已不能完全自由地选择他们将聘用、提升和解聘的人员。
法律条例有力地促进组织减少了歧视和不正当就业行为，但同时也降低了管理者对人力资源决策地自主权。
4.为什么职务分析对编写职务说明书和职务规范很重要?
答：
职务分析定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。
收集到职务分析的有关信息后，管理者就可着手拟订或修订职务说明书和职务规范。
职务说明书是对任职者需做什么、怎么做和为什么要做的书面说明。
它通常反映职务的内容、环境和从业条件。
职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体包括知识、技能和态度等方面为有效地承担职务所必须具备的起码条件。
职务说明书和职务规范是管理者开始招聘和甄选人员时应该持有的重要文件。
5.可行的招聘渠道有哪些?
答：
招聘就是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程，目的是要形成某工作职位的一大批潜在的候选人。
常见的招聘渠道包括内部搜寻、广告应征、员工推荐、公共和私人就业机构、互联网上的广告、学校分配中心和临时性支援服务等。
使用哪种渠道，受到三方面因素的影响：
①当地劳动力市场;②所配置工作职位的类型或层级;③组织的规模。
大多数研究发现，员工推荐一般会产生更好的候选人。
6.什么是解聘?
答：
如果人力资源规划工作中发现存在超员，管理当局则要减少组织所配备的员工，这种变动称作解聘。
它通过解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周和提前退休等方案，削减组织中的员工数量。
7.甄选活动的主要目的是什么?
答：
⑴甄选过程是对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位。
甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。
⑵甄选决策的结果：
①正确的决策-成功地接受了这个申请人，或成功地拒绝了这位申请者;②错误的拒绝-错误地拒绝了一位将在后来工作中有成功表现的候选人;③错误的接受-错误地接受了后来表现极差的候选人。
因此，甄选活动的主要着眼点是，减少发生拒绝错误或接受错误的可能性，提高作出正确决策的概率。
⑶管理者可通过既有效度、又有信度的甄选程序保证正确的决策。
①效度：
必须在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系。
②信度：
指明一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。
任何一种甄选手段，如果其信度很低，那么就不可能是很有效的。
因此，要使甄选手段成为有效的预测器，它就必须拥有可接受范围的一致性。
8.描述各种甄选手段的优缺点。
答：
管理者可以使用各种甄选手段来减少接受错误和拒绝错误的发生。
常用的手段包括：
应聘者申请表分析、笔试和绩效模拟测试、面谈、履历调查，以及某些情况下的体格检查等。
（优缺点：
P326）⑴绩效模拟测试：
就是测试人的实际工作行为。
最有名的绩效模拟测试方法有工作样本试验和测评中心两种。
①工作抽样——就是给申请者提供一项职务的缩样复制物，让他们完成该项职务的一种或多种核心任务。
申请者通过实际执行这些任务，将展示他们是否拥有必要的技能和能力。
这一方法适用于常规的职务，更适合于低层次的职务。
②评价中心是用以测评职务应聘者管理潜能的另一种方式的绩效模拟测试法。
在测评中心内，由公司经理人员、监管人员与受过训练的心理学家一起模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实问题，让应聘者做广泛的测试练习，从中评价其管理能力。
评价中心法更适合于管理职务。
⑵面谈作为甄选手段的效度，会随着管理层级的升高而相应提高。
面谈的建议（使面谈成为一种既有效度又有信度的甄选工具）：
对所有应聘者设计一些固定的问题;取得对应聘者面谈的工作有关的更详细的信息;减少先前认识;多提问哪些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题;采用标准的评价格式;面谈中要做笔记;避免短时间面谈，防止过早形成决策。
⑶履历调查：
有两种形式：
申请资料核实（有价值的渠道）和推荐信查询（无多大价值）。
9.为什么真实工作预览很重要?
答：
为提高员工的工作满意度、减少离职流动率，管理者可考虑提供真实工作预览。
其中包括关于工作和公司的有利和不利两方面的信息。
研究表明，得到真实工作预览的申请者，会对他们要承担的职务产生合乎实际的、更为现实的工作期望，从而比得到那些经粉饰的信息的申请者对工作中可能的挫折有更强的应对能力。
结果是新员工预期外的辞职得以减少。
10.上岗引导的目标是什么?
答：
上岗引导是对工作岗位和组织的入门介绍。
⑴有两种类型的上岗引导。
对工作单位的上岗引导，使新员工了解工作单位的目标，使之清楚他的职务是如何为单位目标的实现作出贡献的，同时也将他介绍给现在的同事们。
对组织的上岗引导，可使新员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则等。
另外，让新员工参观组织的工作设施，也常常是对组织的上岗引导的一个内容。
⑵管理者有义务使新员工尽可能无顾虑地顺利融入组织之中。
因而，管理者需要坦诚地与新员工谈论有关组织与员工双方的义务。
使新员工尽快地了解情况，熟悉工作，对组织和个人都是有极大好处的。
成功的上岗引导，不管是正式的还是非正式的，会使新员工在外来者向内部人转换过程中感到舒适和易于适应，以降低日后发生不良绩效表现的可能，并避免新员工在工作的头一两个星期就令人吃惊地提出辞职要求。
1.沟通定义中的两个重要部分的含义是什么?
答：
沟通是指意义的传递和理解。
①它强调了意义的传递。
如果信息或想法没有被传送到，则意味着沟通没有发生。
②沟通包含意义的理解。
要使沟通成功，意义不仅要得到传递，还需要被理解。
注：
①完美的沟通，应是经过传递之后，接受者所认知的想法或思想恰好与发送者发出的信息完全一致。
②良好的沟通常常被错误地解释为沟通双方达成一致的意见，而不是准确理解信息的意义，这反应了一个错误的倾向，即认为有效的沟通等同于意见一致。
2.管理沟通包含哪些类别的沟通?
答：
管理沟通包含了人际沟通和组织沟通两大方面。
前者指存在于两人或多人之间的沟通;后者指组织中沟通的各种方式、网络和系统等。
3.描述沟通过程的七要素。
答：
信息首先被转化为信号形式（编码），然后通过媒介（通道）传送至接受者，由接受者将受到的信号再转译过来（解码）。
沟通过程由七个要素组成：
信息源、信息、编码、通道、解码、接受者以及反馈。
这整个过程还受到噪声的影响。
所谓噪声就是指对信息的传送、接受或反馈造成干扰的因素。
记住，所有对理解造成干扰的因素都是噪声。
噪声可能在沟通过程的任何环节上造成信息的失真。
注：
信息质量的高低——发送者和接受者受他们的技能、态度、知识，以及社会-文化系统的限制。
4.解释管理者可用来评价各种沟通方法的标准。
答：
可帮助管理者对各种沟通方法进行评价的12项标准：
⑴反馈潜能-接受者能多快作出反应;⑵复杂性能力-能有效处理复杂信息吗?
⑶潜在宽度-同时能传递多少不同的信息?
⑷私密性;⑸编码容易度-发送者能方便而快捷地使用吗?
⑹解码容易度;⑺时空限制-双方需要在同样的时间及同样的地点进行沟通吗?
⑻费用;⑼人情味;⑽正规度;⑾信息可得性-能使接受者方便地获得所需的有用信息吗?
⑿信息消费点-哪方对何时收到这一信息拥有更大的控制权。
5.以这些标准来比较各种沟通方法。
答：
沟通方法主要有：
面对面、电话、小组会议、传统信件、备忘录、电子邮件等等。
管理者最终选用哪一种方法，是对发送者的需要、所沟通信息的特性、通道的性能以及接受者的需要各方面的综合反映。
比较（书P298）。
6.为什么非言语沟通是人际沟通中的一个重要部分?
答：
非言语沟通是指不经由言语，而是通过体态言语和语调来表达的沟通。
它所以影响到管理者，是因为任何口头沟通都包含有非言语信息，而且这种非言语信息通常具有非同寻常的影响力，会对有效沟通造成极大影响。
“问题不在于你说了什么，而在于你怎么说的。
”人们既对所说的内容，也对怎么说的作出反映。
补充：
非言语沟通中最为人熟知的，就是体态语言和语调。
体态语言指传达意义的手势、脸部表情和其他身体动作。
语调是指一个人对传达意义的某些词汇或短语的强调。
7.阐述人际间有效沟通的障碍。
答：
人际间有效沟通的阻碍包括：
①过滤-指故意操纵信息以使信息显得更易得到接受。
过滤的程度与组织的层级数目和文化两因素有关;②选择性知觉-是指人们根据自己的兴趣、经验和态度而有选择地去解释所看或所听的信息;③情绪;④信息超载-一个人面对的信息超过了它的处理能力。
这时候他们倾向于筛掉、轻视、忽略或遗忘某些信息，或者干脆放弃进一步处理的努力，直到超载问题得以解决;⑤防卫-当人们感到自己正受到威胁时，他们通常会以一种防卫的方式作出反应，这降低了取得相互理解的可能;⑥语言-同样的词汇，对不同的人来说，含义是不一样的。
年龄、教育和文化背景是三个最明显的因素，它们影响着一个人的语言风格以及他对词汇的界定。
行话：
一组人员内部沟通中所用的专业术语或技术语言。
⑦民族文化。
8.什么是无边界组织?
答：
无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。
在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。
无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。
9.说明在无边界组织中哪些组织边界被取消或减弱?
答：
横向边界是由工作专门化和部门专门化形成的，纵向边界是将员工划归于不同组织层级的结果，而外部边界则是将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。
①通过运用诸如跨层级团队和参与式决策等结构性手段，可以取消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。
②管理者还可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动这些方式，取消组织的横向边界。
③另外，可通过与供应商建立战略联盟，或者通过体现价值链管理思想的顾客与企业联系手段等削弱或取消组织的外部边界。
10.描述学习型组织的特征。
答：
学习型组织的主要特征表现在：
①组织设计-无边界，团队，授权;②信息共享-开放，及时，精确;③领导力-共同的愿境，协作;④组织文化-强互动关系，团队意识，关爱，信任。
补充：
学习型组织是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。
在学习型组织中，员工们通过不断地获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。
总述：
总之，不论管理者为他们的组织选择了何种结构设计，这一设计都应该能帮助员工们以他们所能做到的最好方式、最有效率和效果地完成工作。
结构设计要能帮助而不是阻碍组织的成员们有效地开展工作。
毕竟，结构是实现目标的手段。
1.什么是环境扫描?
答：
环境扫描技术收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。
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