高级人力资源师(薪酬福利).ppt

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高级人力资源管理师（六）,第六章：

薪酬福利管理,薪酬管理概述薪酬系统的概念薪酬理论确定薪酬策略的流程薪酬设计的影响因素基本薪酬设计基本程序职位评价方法市场调查基本薪酬结构的确定与完善,第六章：

薪酬福利管理,激励薪酬设计激励薪酬的基本假设激励薪酬方案的类型特定人员的激励薪酬方案企业福利制度福利的基本概念福利方案的设计薪酬制度的完善与创新,第一节薪酬管理概述,一、薪酬系统的概念,薪酬系统,外部回报,内部回报,直接薪酬,间接薪酬,服务和额外津贴,激励薪酬,基本薪酬（工资）,非工作日工资,保险,绩效工资,红利,利润分成,参与决策,更大的工作自由,更多的责任,个人成长机会,活动的多样化,第一节薪酬管理概述,二、薪酬理论市场条件下的工资决定理论工资效益理论激励理论分享理论,市场条件下的工资决定理论,1、边际生产率工资理论19世纪末：

边际革命克拉克：

边际生产力理论边际生产力工资理论的理论前提是一个充满竞争的静态社会边际生产力递减决定工资,市场条件下的工资决定理论,2、均衡价格工资理论马歇尔：

均衡价格工资理论需求：

工资取决于边际生产力，边际生产力递减供给：

工资取决于劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用劳动的负效应,平均工资为P1时，劳动力供需平衡,平均工资为P2时，劳动力需求小于供给，会存在数量为Q2Q4的失业人口。

平均工资为P3时，劳动力需求大于供给，会存在数量为Q5Q3的短缺劳动力。

劳动力供给需求曲线图,市场条件下的工资决定理论,3、集体谈判工资理论工会提高工资的四种方法：

限制劳动供给、高工资标准、改善对劳动的需求、消除雇主在劳动力市场的垄断,预期罢工或关厂停产持续时间,工资率P1,P,0,雇主让步曲线,集体谈判的希克斯模式,市场条件下的工资决定理论,3、人力资本理论1960年：

西奥多舒尔茨人力资本投资人力资本投资的形成：

有形支出：

其中最主要的形式是教育支出无形支出：

机会成本心理损失：

精神成本、心理成本,工资（元）,收入曲线B,成本（元）,收入曲线A,总收益,员工年龄,机会成本,教育费用,两种不同人力资本投资而形成的工资差异,市场条件下的工资决定理论,恩格尔曼的人力资本收益率：

C+X0=,Yi-Xi,（1+R）i,n,i=1,工资效益理论,每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元）每百元工资产品产值=产品产值/工资总额（百元）每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额（百元）工资效益=*,产出,工资,劳动,工资,总产值-物耗价值,劳动,提高工资效益的方式：

按效益增加工资带来的劳动量增加劳动的产出量,激励理论,1、需要层次理论2、双因素理论3、需要类别理论4、期望理论：

动机=效价*期望*工具,分享理论,分享理论与1984年由马丁魏茨曼教授提出1、无保障工资的纯利润分享2、有保障工资的部分利润分享3、按利润的一定比重分享4、年中或年终一次性分红,第一节薪酬管理概述,三、确定薪酬策略的流程,掌握薪酬调查分析结果,理解企业文化和企业员工薪酬观念,理解企业发展战略,掌握相关政策,了解员工需求,了解企业人力资源规划和财力状况,制定薪酬策略,确定企业战略目标确定企业实现战略目标应具备和已具备的关键成功因素和资源确定实施计划与措施,薪酬策略,薪酬策略回答的两大问题：

确定薪酬水平处在什么竞争级别上如何发放工资能够对员工的绩效产生影响,第一节薪酬管理概述,四、薪酬设计的影响因素个人因素职位因素企业因素社会因素,个人因素,员工的基本素质劳动量员工工龄其他因素,职位因素,职位的高低与类别工作条件,企业因素,企业的经济效益企业的发展阶段企业的薪酬哲学,社会因素,政府的政策法规劳动力市场社会经济状况,第二节基本薪酬设计,一、基本程序,以人为基础,能力,技能,评估/总结工作工作分析技能分析能力分析工作描述,决定评估什么等级或薪酬因素技能模块能力,衡量相关价值衡量薪酬因素或等级技能等级能力等级,转换成薪酬结构职位评估结果反映薪酬结构资格认证和市场定价资格认证和市场定价,与业务和工作相关的薪酬结构,以职位为基础,目的,建立薪酬体系内部结构的多种途径,第二节基本薪酬设计,二、一般程序,明确企业薪酬政策与目标,工作岗位分析与工作岗位评价,企业薪酬制度结构的确定,设定薪酬等级与薪酬标准,不同地区、行业、企业的薪酬调查,执行薪酬制度、控制和调整薪酬,第二节基本薪酬设计,职位评价是应注意的问题：

岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工。

让员工积极参加到岗位评价中来，以便让他们认同岗位评价的结果。

岗位评价的结果应该公开。

根据企业发展的客观情况调整评价结果。

第二节基本薪酬设计,三、职位评价的方法,

（一）岗位排序法,获取岗位信息,选择等级参照物并划分等级,选择报酬因素,对岗位排序,岗位排列法流程,岗位排序法分类,定限排序法:

将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准，然后其它再依次排列成对排列法,适用范围：

规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织,成对排列法举例,

（二）岗位归类法,岗位分类：

将相似的岗位化为一类,岗位分级：

将复杂度相似的同类岗位化为一级,岗位分类法流程,确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行明确定义；将被评价岗位余所设定的等级标准进行比较，将其定位于合适的岗位类别中；岗位评价后，以此为基础确定薪酬等级。

岗位归类法的程序,办事员工作分类,适用范围：

规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员,岗位归类法举例,（三）要素比较法流程,获取岗位信息,确定岗位评价要素,选择关键基准岗位,根据薪酬要素将关键岗位排序,根据薪酬要素确定各岗位的工资率,按工资率对岗位排序,确立岗位薪酬等级,使用岗位比较等级,工作说明书,1525个,排序方案应一致,心理要求身体要求技术要求职责工作条件,选出不便于利用的关键岗位,要素比较法举例,要素比较法,CRG系统：

目前得到广泛应用的职位评价系统之一HAY系统：

HayGroup公司研制,（四）要素计点法流程,确定岗位系列,搜集岗位信息,选择岗位评价要素,定义岗位评价要素,确定要素等级,确定各要素权重,确立各要素及各要素等级的点数,岗位分析、岗位描述和岗位说明书,不同岗位有不同薪酬要素,如何确定？

编写岗位评价指导手册,要素计点法最为普遍的岗位评价法,适用范围：

规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织,工作等级点数分配表,（五）岗位薪酬因子评价量表,职位评价的准备要求,量表结构和评分方法,领导层的支持与重视搞好评价人员培训掌握基本的计分方法,量表结构：

三个部分，12个要素任职基础文化程度任职经验语言能力计算机和外语水平职责范围管理幅度工作自由度影响和责任沟通的复杂度复杂程度自主权力创新性管理决策工作负荷2.评分方法：

等级评分、重要性评分3.薪酬等级的计算方法,第二节基本薪酬设计,四、市场调查,整体薪酬水平调整。

确定调查的企业。

企业间相互调查。

数据排列薪酬差距的调整。

确定调查的岗位。

委托调查。

频率分析薪酬晋升政策调整。

确定调查的数据。

公开调查信息。

回归分析岗位薪酬水平调整。

确定调查时间段。

问卷调查。

制图,确定调查目的,选择调查方式,统计分析数据,确定调查范围,可供选择的薪酬调查对象,各方法的特点和适用范围,提交调查分析报告,确定调查范围,1、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的原则。

（10家以上）2、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。

（占企业所有岗位的20%）3、确定调查的数据；数据要全面、结构所有项目、（包括货币薪酬和非货币薪酬）。

4、确定调查的时间段；要明确收集的数据的开始和截止时间。

可供选择的薪酬调查对象:

第一类同行业中同类的其他企业第二类其他行业中有相似岗位或工作的企业第三类与本企业招聘同一类的劳动力,可构成人力资源竞争对象的企业第四类本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均一般标准的企业,选择调查方式,1、企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作。

2、委托调查；商业性、专业性的咨询公司进行调查。

3、调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。

4、调查问卷；少数的、规范的岗位。

（20%25%通过问卷）,薪酬调查统计分析,1、数据排列；将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点或50%点处和75%点处。

2、频率分析；记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。

3、回归分析；可利用一些统计软件SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对发展趋势进行预测。

4、制图；形象的分析工具，可直观地反映调查数据，（包括直线图、柱状图、饼状图等）。

获取薪酬调查数据的注意事项,对职位描述是否清晰数据是否在有效期内（不超过半年）选择的劳动力市场是否适合哪些公司提供了薪酬调查数据是否报告了数据采集方法是否报告了数据处理方法平均数、中位数、25P和75P间的关系如何每年参加调查的对象是否一致,第二节基本薪酬设计,五、基本薪酬结构的确定与完善1、基本薪酬结构设计应考虑的因素薪酬水平、级差、等级、副度、薪幅重叠2、薪酬标准表和薪酬曲线,第三节激励薪酬设计,一、激励薪酬的基本假设1、个体员工和工作团队对组织贡献的大小不仅体现在他们在做什么，也表现在他们做的有多好；2、公司的整体绩效如何取决于公司内部每一个员工个体和工作团队的绩效如何？

3、为了吸引、留住和激发高绩效的员工和保持对所有员工的公平性，公司付给每个员工的奖酬必须基于其相应的工作绩效。

第三节激励薪酬设计,二、激励薪酬方案的类型基于个人的激励方案基于工作团队的激励方案基于部门范围的方案基于公司范围的方案,基于个人的激励方案,1、绩效工资定义给付方式：

延续性给付和累积性给付给付时间：

统一时间或按员工进入公司的时间与组织绩效挂钩：

个人绩效、部门绩效或组织绩效,基于个人的激励方案,2、个人奖励计划定义计件制：

直接计件、梅里克计件和泰勒差别计件标准工时制：

佣金制：

纯佣金、混合佣金或超额佣金,整体优劣分析P138,国际人力资源管理注册国际人力资源师培训专用,基于团队的激励方案,1、团队奖励的三种形式2、根据团队的最终整体产出水平确定产量标准3、简单的选定团队所能控制的绩效或生产率的测量标准来衡量团队整体业绩，然后所有成员根据整体业绩的高低获得同样的报酬。

整体优劣分析P138,国际人力资源管理注册国际人力资源师培训专用,基于部门的激励方案,主要形式：

斯坎伦计划和Rucker计划斯坎伦计划适于产量和成本比较稳定、人数不太多（少于1000人），有良好的监督体系和员工关系的企业。

整体优劣分析P139,斯坎伦计划激励性奖金的确定,国际人力资源管理注册国际人力资源师培训专用,基于公司的激励方案,主要形式：

利润分享计划和员工持股计划,整体优劣分析P139,国际人力资源管理注册国际人力资源师培训专用,特定人员的薪酬激励方案,研发人员中高级主管销售人员,第四节企业福利制度,一、福利的基本概念福利的特点：

稳定性、潜在性和延迟性福利的作用：

福利能满足员工的一些需要，解决员工的后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定、舒适的工作和生活环境。

福利能增加员工对公司的认同感，提高员工对组织的忠诚度，激励员工充分发挥自己的潜能，为企业发展作贡献。

通过位员工提供良好的福利，可以塑造良好的企业形象、提高企业知名度。

第四节企业福利制度,二、福利的方案设计福利总量的选择福利构成的确定：

总的薪酬战略、组织目标和员工队伍特点灵活性福利制度,第五节薪酬制度的完善与创新,建立以岗位工资为主的基本工资制度实行灵活多样的工资支付形式实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的方法对科技人员实行收入激励政策探索进行企业内部员工持股试点探索技术要素参与收益分配办法实行劳动分红办法加强企业内部分配基础实行人工成本合理约束员工民主参与决策与监督,