岗位职责岗位胜任能力模型开发和应用.docx
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岗位职责岗位胜任能力模型开发和应用
（岗位职责）岗位胜任能力模型开发和应用
岗位胜任能力模型开发和应用
陈素明：
大家下午好！
刚才主持人对我的名字解释，我是于这么多场合第壹次听到。
可是从我父亲给我起的名字里确实存于这个。
希望我这壹辈子朴素明朗，和她解释的仍是不谋而合的。
那么非常高兴今天下午和大家研究壹些培训方面的问题。
今天和大家研究的题目，是岗位胜任能力模型的开发和应用。
我是中国石化的，壹直从大学毕业之后，就于中国石化工作，已经工作了四十年。
可是其中有大部分时间是从事培训工作的。
我于基层，于山东，于山东齐鲁搞了12年的培训，最后于集团公司培训部当处长12年。
后来我于管理干部学院当教学的院长。
所以应该说，于我的职业生涯中大部分时间是跟培训有关系的。
那么进入这个行当以后我壹直思考这样壹个问题。
就是说领导每次开会均提出我们培训的针对性和实用性不强，每次均要求加强实用性培训。
可是我觉得问题不完全出于我们部门。
文化大革命以后作为臭老九主要到基层当工人。
当时我搞的检修。
给工人画的图，要加工东西必须有壹定的尺寸要求。
这个轴的直径是多少、长度多少均给出来了。
可是于座的我们均是搞人才培养的，当然这个人才，特别是干部和专业技术干部的尺寸和要求没告诉我们。
当然我们培训本身是有问题，可是从客观来说没有这个东西。
那么我们按什么尺寸加工？
按什么要求加工呢？
那个当然就是随心所欲了，想怎么着就怎么着，最后也没法检查。
这也是造成我们培训针对性、实用性不强的原因之壹。
所以建国以来2003年开了人才会议，今年又刚刚开过第二次人才会议。
均谈到了建立人才资源的能力标准问题。
我们中国石化是从2000年开始，大约用了十年时间，我们壹直于研究这个。
无数次的课题研究和实践。
我们经过十年的努力，当然是管理干部和人事部和用人部门壹起，我们做了企业精英管理人员初级、中级、高级的管理模型。
我们做了创新型技术人才的能力模型；我们做了高技能人才的能力模型。
十年呢我们有了壹些体会和想法。
就这些体验和想法跟大家分享壹下。
主要分俩个内容：
无论是管理干部、仍是技能人才，大部分均是差不多的。
可是今天我以精英管理人才为例，说明壹下建立这样能力模型的流程。
这个能力模型是从国外引进，可是和中国怎么结合，用我们十年的探索，把这个流程和大家交流壹下。
另外壹个能力模型建立以后怎么用这个模型。
我们有壹个下属单位，请了咨询公司花了很多钱建了，建完以后不会用。
这能力模型摆于那儿，成了壹个摆设。
实际上最关键的仍是用。
那么胜任能力模型的概念是1973年从美国引进的。
美国心理学家麦克里兰和班斯瑟提出胜任能力的概念。
可是从国外翻译过来，就翻译成很多种的说法。
有的叫特征、有的叫素质，仍有叫能力的。
我个人认为从学术的角度能够叫胜任特征，可是我们通俗来讲就叫胜任能力就能够。
根据麦克里兰和班斯瑟他们的定义，我觉得有这么几条。
它壹定是第壹手材料挖掘的。
真正影响工作业绩的个人条件和行为特征是胜任特征。
也就是说我们均于壹个文化背景下、均于壹个机制下，那么有些人工作非常卓越、有些人工作平平。
我于总部当了十二年处长就发现，同样是壹个文化、同样是壹个机制、同样是壹个方针政策，可是有些单位就搞的特别好，有些单位就特别平庸。
就像燕山搞的挺好，我们胜利油田也搞的不错，可是有些单位就不行。
什么原因呢？
壹个成绩后边壹定有人于支撑。
做出突出贡献的这些人就支撑了这个业绩。
所以麦克里兰和班斯瑟就说，有卓越成绩者和表现壹般的平庸人区分开来的个人潜于特征。
它能够是知识和技能，更重要动机、自我形象、态度、价值观等等。
那么国外就把胜任能力比喻成浮于水面上的冰山。
什么意思呢？
就是说我们经常干部部门和组织部门考核干部的时候，因为我原来于人事部，我们人事部里是干部、技术职称评审、工资、培训、机关干部、老干部，全均壹起的，壹体化，凡是人的事均于人事部。
我们当时见人呢，年轻切壹刀、学历切壹刀，之后再把他的外语怎么样、计算机怎么样再切壹刀。
以这种外于的东西考核干部。
可是实际上按照麦克里兰和班斯瑟讲的，决定壹个人是不是优秀，不是见这个，关键要见冰山下，能力大部分于冰山下。
比如说他的价值观、他的自我形象、他的个性品质，这才是壹个人是不是优秀的最关键。
知识和技能大家均知道，他知道什么、他会做什么；
价值观：
个人对事情的基本见法，对重要不重要的选择。
那么当下根据国外传过来的，就是说我们对价值观有九个类型。
我觉得价值观是非常不同的，不同职位、不同层次的人不能用壹个价值观衡量。
自我形象：
就是对自我形象的见法。
我们当下很多大学生壹进入学校眼高手低，老觉得自己将来能干什么大事。
我们于企业调查中发现，好高骛远，刚刚到这儿来的时候非常有热情，对前途充满希望；到了三十岁，壹见当处长也没有他的份了，因为毕竟职位少么；当经理就更不可能了。
他就开始消极了。
就是对自己不了解，自己到底适合干什么。
有些人可能搞管理，有些人壹辈子可能就是进设备的，他壹辈子于这个岗位上干，到最后六十岁，他就成为这个岗位上不可替代的人才，他的职业生涯，因为他壹辈子研究这个，他能够从事到八十多岁。
我们学校除了管理人员的培训中心，仍是高级技术人才的培训中心。
所以对个人得定位是非常重要的。
特性：
你到底是什么样的特性，你适合干什么事。
我那个时代，六十年代大学毕业，那就是党让干什么就干什么。
不能个人有什么要求，谈个人什么要求就是资本主义，可是实际上每个人均有潜于个性，他适合于干什么。
有些人做事很果敢、有些人对数字敏感，要了解特长。
最重要是动机，你不断的这么干你是怎么想的。
你比如说有些人就想我不于乎别的，我就想成就壹个事。
有的人想法就是我的想法就是影响上级。
我觉得这就非常重要的。
我刚到人事部的时候，当时让我分管干部继续教育。
因为我从基层来的，对面上情况不了解。
我这个人最大特点，我不会的事我知道找谁去问。
专家，访谈了壹百多名专家。
然后再问问谁搞技教搞的好。
就告诉我了，说我们壹个研究院的同志继续研究特别好。
我就不断的拜访他。
62年北京大学毕业的，化学系。
人家搞继续教育十多年了。
我就和他接触和他了解、向他学习，之后就成为好朋友。
我记得1990年的时候，有壹个指标到美国学习继续教育。
我当时脑袋壹想，这个指标必须给这个老师。
就跟人事部主任说了，人事部主任说，你到人事部来时间仍短点，我告诉你指标下去，肯定轮不到你说的老师。
我说怎么办呢？
就该他去学，他研究最深。
当时1990年出国仍很少。
结果主任跟我出了壹个主意，你就跟他们领导说，我们人事部研究了指明让他去。
果然他的院长打电话说，他壹个普通老师怎么能去呢？
不让去。
我就跟主任说，他教了我壹个办法，你就以人事部的名义告诉他，他能够不去，可是指标收回。
后来他去了。
壹天到晚盯着搞这个项目。
因为他于北京搞的均是集团公司重点项目。
我这么见着，我就说，我说刘老师你不用这么干啊，家你也不要了，壹天到晚的，学生好像就是你的孩子壹样，壹天到晚盯着这么干，我说你何必呢，悠着点吧。
你仍是北大的大学生，到当下连个主任均当不上，别干了，我说悠着点，我这个人就比较实际。
我觉得既然是朋友说点心里话，犯不着这样。
他说什么？
他是我不于乎别人对我怎么样，我就是要把我的项目搞成前无古人，古人没有，后无来者。
后边人也做不到这么好。
要不然这人，领导不喜欢他呢，他说的这个话实际上把我得罪了。
我们以后干什么事也超不过他。
这就是他的动机。
你像我就理解不了他。
那么他因为有这个动机就不于乎名利、地位，不于乎个人得了什么，我就是要成就这件事。
我就是要把这件事干的前无古人、后无来者。
所以动机最重要。
那么这样壹个冰山越往水下面，越往下走越难。
对人的影响越大，可是培训上越难培训。
那么什么叫胜任能力模型呢？
也就是说某壹个职位系列生嫩能力要素的组合。
我就想跟大家介绍壹下流程。
既然有这么四个原则，这是我们于实际中体会的。
1、壹定是战略导向性的原则：
就是你的企业战略发展，需要具有员工什么能力，这得首先清楚。
2、核心区分性的原则：
你要了解于这个企业中，过去哪些能力对企业成功起了最大的作用。
3、行为必须具体化：
因为有些模型建完了以后不能落实，是因为行为不具体。
4、阶段性原则：
壹般三到四年要根据战略变化更新壹下。
实际上有了第壹版，以后更新就好办了。
衡量这样壹个特征建立要做到四化，能力必须是模型化的、模型壹定是要素化的、要素是行为化的、行为是分层次的。
我们于建的过程大概是六个步骤：
1、小组；2、确立岗位样本；3、确定结构；4、修改辞典；5、模型构成要素的分析；6、形成能力模型。
能力模型模型编写小组：
壹定要有决策层人员、业务部门负责人，人力资源和培训中心的人组成。
编写岗位：
要从影响企业较大的岗位开始。
我们刚帮下属单位建了，壹共找了九十多个岗位，它壹共四百多个岗位，找出这么多好的岗位。
确定结构：
我们当时借鉴国外的，第二次做的时候和英国咨询公司合作的，为什么没选美国呢？
考虑到规范标准英国做的最好。
我们既然是找了咨询公司，他就得把壹些东西均给我们。
另外我们仍借鉴了国内壹些，特别是中组部考核干部的要求。
另外壹定要结合企业的实际。
于做的过程中我们考虑到要素的构成，壹定要通过培训是能够达到的。
我们要素分三维结构：
结构素养、知识、能力。
知识又分为基本知识和专业能力；能力又分为通用能力和专业能力。
三维五要素，也就是这样壹个情况。
也就是说如果我们做的均是处级干部，那么处级干部这样壹个层次，它的基本知识和通用能力基本差不多。
可是他的专业知识和专业能力，因为岗位的不同，你像人力资源处处长、财务处长、搞投资的处长，他的专业知识和专业能力是不壹样的。
修改能力辞典：
这个能力辞典是以国内外能够收集到的均收集到了，当然咨询公司它要给我们带来，它的公司的机密。
就是说他公司里这么多年以来积累的能力辞典。
我们又和中组部联系，因为中组部也抓了好多点，把这些辞典均收集过来。
这些辞典又符合国际通用做法，又符合我们企业的实际。
演示壹下：
所谓的能力辞典应该有三个要素构成：
你的能力项目是什么；
我们前面要有英文缩写，因为中国石化要国际化，要成为国际化公司。
我们今年的排名世界500强我们上升到第七位了。
所以我们要用全部中英文对照。
比如说像我们的能力，第壹个是忠诚企业；另外要把定义搞清楚。
就是说怎么叫忠诚企业。
当下理解，忠诚企业我就是不能够跳槽，这就大错特错了。
要把这样壹个定义搞清楚。
另外要有典型行为，而且典型行为以数据越大越难做大。
我们要理解企业的使命，要服从全局，最后承担压力，这是壹层壹层的，而且层次越高的，难度越大。
这个壹定要弄能力辞典，你要想到壹个企业，起码你的能力辞典要用五十个项目。
基本上就够用了。
确定三维五要素：
这大部分隐藏于冰山下，所以说是胜任能力模型最重要的，我们壹般是以数据收集、数据分析、能力项目的修改和认定，这样的流程。
数据收集：
最重要的是行为事件访谈。
咨询公司就给我们俩条，1、它的理念很新；2、它有行为标准。
它关键是快速的观察能够压缩性的观察。
我对它的基本原则非常认可。
他说人文的说法，关于它动机和技能所想所说是不可靠的。
只有他们于关键事件中表现是关键的。
我是接受的。
我们当下干部有好多腐败分子，讲起来头头是道。
我认为不能见他说的，关键要见他于关键事件的表现。
行为事件访谈，就是找壹个成功人士谈，他于关键事件中怎么想的、怎么做的，然后做这个事的结果。
选什么样的呢？
照咨询公司要求，我们要选壹百个人作为样板。
他于本岗位起码是四年之上，另外连续三年业绩突出。
选了人以后，我们就要分析他的情况。
就是要把壹个、壹个“S、T”弄出来。
也就是说麦克里兰说第壹手材料挖掘，就是首先要有素材，然后再转变。
从下到上的。
不是我们有些单位，领导于屋壹琢磨，我们干部要有六个能力，不是这样的。
从第壹手资料抓起来。
03年搞的课题是高级管理人才，就是集团公司的干部他的模型。
根据于我们学校的学习成绩，仍有根据人事部历年考核，可是最后成功的访谈只有91份。
有9个人，你怎么启发他，这些人就是领导让他干什么，我干什么，自己有没有独立干什么，壹个也说不出来。
这9个样本废了。
那么91个，咨询公司也说基本上符合了。
对这些进行了分析，提取了壹万个典型行为，进行编码。
就得出这个项目的频次和登记表。
比如说影响力是多少，频次是多少、等级是于哪儿。
能力项目我们均统计完了以后怎么进行确定和修改呢？
实际上我们根据频次和等级表就能够确定他的典型行为。
壹般来说频次出现的越高，说明这个能力重要，为了考核简易，选了十个考核项目。
我们当下管理人员，核心的职业素养和通用能力十项。
能力项目定了，怎么确定他的行为呢？
安全他的平均等级正太分布。
也就是说等级是N的话，选取的N-1到N+2。
这样以后，我们初步构建他的能力模型了。
可是于这种情况下仍要采取专家座谈会和关键人物访谈进行调整20%。
大家见壹下各级管理人员，这是我们石化的运营管理人员。
中层企业，我用壹个责任心，从责任心来见，第壹层管理人员壹到二级就能够了；中层要到三级；高层要到四级。
学习能力，基层壹到三级就能够满足了；中层于这个基础上他要到四级；高层要到五级。
他要为员工强，另外他仍能到管理教练。
这个就是“三维五要素”中的职业素养和通用能力。
其它的基本知识、专业知识、专业能力要素怎么确定呢基本知识是由老师搞。
我们有外语、计算机、HSE、管理基本知识，按照岗位不同有着不同的要求。
专业知识和专业能力是通过业务负责人，咱们刚才说什么样参加这个呢？
壹个是用人的人，仍有壹个是各业务部门的主体业务，第三部分是培训中心。
为什么业务负责人参和呢？
他们会非常专业而且非常快。
业务部门写这个壹点问题均没有。
他可能壹个礼拜就能够写出来，要让咱们老师写，他没有那么广泛的专业知识，写不好。
他们写出来之后，我们再召开专家会进行论证。
你比如说HSE经理应该有哪些专业技能呢？
1、本专业；2、关联专业。
专业能力主要从四个维度搞，1：
策划能力；2、完成任务的能力；3、现场处理问题的能力；4、总结提升的能力。
按照这四个维度来写。
那么“三维五要素”均出来以后就是能力模型。
我们壹大本壹大本出来之前，每壹个岗位均有这样的简表。
职业素养三个、基本知识四个方面、专业知识俩个方面、专业能力四个方面，每壹个岗位前面均有这个小表让大家见。
所以我们也像当下搞人力资源的，也像那些搞技术壹样的壹本壹本的规范。
我们刚给HSE壹大本放着，领导特别高兴。
为了使大家均接受，于鼠标垫上，每个人的基本能力全均印于鼠标垫上，要化为每个人的行为。
另外主要能力模型有阶段性，四到五年要修改壹次。
这就是简单的和大家汇报壹下我们这六步大致怎么做的。
这里面很重要的壹条，我们人事部门壹定要和用人部门结合起来搞的。
像我们搞这个运营管理人员的时候，我们就是和企干处，就是我们人事部企业就管这个领导的。
我们搞技能人才和创新性工程技术人才的时候，就和我们技术干部处和技能人才处壹起搞。
完了关联的主任均参加，非常积极。
那么我们起的作用，我们是起着理论支撑和实际归纳整理作用。
缺了咱们搞培训的人是万万不行的。
管理干部他们脑子里因为壹天到晚就玩这种人头啊，他对这些理论各方面没有时间学那么系。
我们应该提供这种技术上的支持和理论上的支持，他们出了问题就找我们，这事该怎么办。
可是干这个活必须俩家壹块来干。
如果我们不介入的话，我们对这不理解，我们将来于培训上是用不好的。
这个模型建了以后怎么用呢？
有很多模型做出来就是摆样子的，壹个主要原因就是太依赖咨询公司。
咨询公司壹撤走，这个东西就成了壹个摆设了。
这个模型建了以后怎么用呢？
我觉得用到很多方面。
首先它能够用到干部考评、用到招聘、薪酬设计、绩效管理、职业生涯培养等等方面。
我们学习国外以后，觉得成功企业于制定企业发展战略时，均有明确的主题。
为了实现这个战略必须打赢几场战役，同时和战略PK它均有关联的胜任能力模型。
说了那么多用处，我觉得我们均是搞培训的，我想了壹想，我们培训发展是不是有这么三条：
1、我们的人才培养老是我们针对性、实用性不太强。
那么我们就为我们人才培养如何有效支持公司战略找到了出发点和载体。
能够通过能力模型让员工知道，那些能力和行为是企业鼓励的。
通过培训让员工改变自己原来的想法和行为，以符合特征模型。
这就是我们的培训针对性、实用性更强；
2、能够更有效进行人力资源盘点，明确目前企业能力的储备和未来要求之间的差距；
3、有利于我们避免目光短浅和盲目随大流，壹个目光短浅经常说的壹句话，我们刚开始搞的就是干什么搞什么，缺什么学什么，这个话是老话，当下见来也不壹定错，可是它有局限性。
另外壹个，我们仍有盲目随大流的现象。
我当下到新华书店壹个月有壹个畅销书。
就这十年出来多少培训大师，出来多少这些书。
结果由于没有和企业实际结合，是不是壹阵风过去了，企业没怎么改变，然后又壹阵风又来了。
所以我觉得避免目光短浅，干什么搞什么，缺什么补什么，这个是不行的。
另外保证我们部门不随大流，盲目的随社会走这是不行的。
保证我们集中精力做正确的事，而不是只做眼前的事和随大流的事。
所以我觉得有这样壹个能力模型是非常重要的。
当前我们的企业确实存于缺陷，我觉得最重要壹个缺陷，目标模糊；因为我们当下借用了项目管理，我们当下老师们不叫老师了，均叫项目经理了。
我们借助了项目管理。
可是问问人家项目管理目标制定多重要啊；而且项目管理目标制定好的话，这个项目就成功了50%。
那么基于行为特征的胜任能力模型就是能力开发的重点能力。
而我们个体和模型中差异较大特征就是个体最具针对性的关键所于。
那么怎么进行差距分析呢？
我仍是用精英管理人才的。
五要素中，我们见见亿要素和能力怎么确定。
专业能力和专业差距确定：
选择问卷法、访谈法和集体讨论法进行调查。
针对每位学员发三类调查问卷。
壹类来自学员本身、壹位来自学员的领导、壹位来自学员的下属。
便能够得出这个学院的调查结果。
专业技能也是这样，这样壹个行为如果你是得到高分的话，就说明你经常是这样做的。
你要是得到三分就是具有部分的。
那么俩分就是你很少具备。
这样壹种表给他们，我觉得从我们实际情况来见，专业知识和专业技能说谎的比较少。
某项典型行为的平均分，把每个人得分之和除以学员人数。
能力项目的的分，是典型行为得分的总和，除以能力项目中典型行为的项目。
这样我们就能够得到专业技能它的平均需求缺口。
咱们见见缺口图，CP10缺口比较多；能力模型均有，CP10是什么，CP3是什么，均能说出来。
关键是职业素养和通用能力差距确定是比较难的。
基本上不真实。
套用国外的不行。
所以当下就有壹个课题，王文才跟我说，你有没有决定做壹个事。
我说什么事？
他说咱们当下的量表，包括这么多的咨询公司，全是从国外弄来的，太不结合中国实际的。
你们企业用那个量表也不结合企业实际，能不能你们做壹下。
大企业么，做了以后，咱们有中国的东西。
我们想了想，这个事做也行，正于策划做呢。
对于职业素养，因为你用国外的不行，中国人太聪明了，你要用那套，中国人肯定全是最正派、最诚信的。
外国人那个表中国人不能用。
职业素养和通用能力的差距，我们当下用的是360反馈、计算机软件、面试、文件筐等技术进行。
于此基础上确定人员的能力现状和胜任能力模型的差距，绘制能力缺口图。
国外的职业素养和通用能力测量就是三个方法：
1、主管领导年度评价。
你的核心能力出来了，典型行为也出来了，这些主管领导均要倒背如流，均要知道。
然后，他再确定下等级，假定我的主管领导说我了，我的沟通能力是二级。
可是他必须用我的俩个行为来说明壹下。
然后主管领导和被评估的人进行沟通。
这个是主管领导评价。
2、人力资源评价。
人力资源的评价当然也要依据主管领导。
你见人家这360度是怎么弄的？
比如像我们要考核壹个人，他把这个能力模型，人力资源的人必须倒背如流。
假定十项，这十项有那些典型行为均得背的清清楚楚。
他到下边去了，他们也有壹个评价，他们假定也认为是二级。
他到上级问，你说他二级，他的典型行为举壹个例子，他为什么二级。
然后问他的下级，你认为他几级，你为什么说三级，你把例子拿出来。
同级也是这样的情况。
那么这就对人力资源人员素质相当高。
所以咱们国家壹直有壹个误区，啥也干不了的，就到了人事部。
所以咱们人力资源水平内高吗？
我90年随着我们主任到美国去，我真是开眼界了。
到美国、到欧洲、到日本壹见，人力资源，我们人力资源部主任出去不就壹个司局级干部么。
我们到人家那儿去，人家的壹把手均出来了。
人家是对人力资源主任高见壹眼的。
我觉得，如果用这种方法来搞360度，那这个人力资源主任水平和人力资源具体人水平要特别高。
怎么高法？
咱们就说人力模型，你得对人力模型倒背如流。
你到下边360度访谈，你马上就能对上，这个例子是哪级的行为。
3、请外部专家。
他们人力资源少，就外包了，就请外部专家客观的来评价。
除了这个以外，我觉得如果我们的计算机软件是好的话，我觉得用它作为辅助来测是没有问题的。
我当下认为北京，我们用的比较好的仍是北生，他对每个人完以后壹大本给我们。
这样也能够对我们360度访谈进行校正。
他们画成这雷达图；
我们要进行差距分析。
对每壹项能力项目的现状和希望加以分析。
我们刚才说了CP10专业能力，那个缺口很大。
这个缺口是什么呢？
核心员工能力的开发。
这个是对人力资源经理要求的。
其中有壹项专业能力，核心员工能力开发。
缺口比较大，你就得开座谈会来了解，为什么缺口大。
有些是机制的问题，有些是本质能力的问题。
核心机制问题到壹边的，主要见知识和能力于哪些，然后把和培训有关的清单列出来。
然后作为制定教学计划选择培训内容的依据。
实际上ISO10015质量是壹致的。
我今天和大家想交流这俩方面的内容。
有哪些不太清楚的。
是不是仍有五分钟的互动。
大家见见讲的这俩个内容有什么问题？
提问：
陈老师，见了我们世界500强排名第七的素质模型，感到非常骄傲。
你们能不能介绍壹下，你们当时用了多大的工作量、多少人于做这个工作。
如果我们想借鉴的话，有哪些能够简化的地方？
陈素明：
我们学校里有四十多个老师，我挑壹些精干的人，人力资源必须参加。
另外我们壹些老师，对这个有研究的老师均要参加。
我觉得集中的时间比较多的就是访谈。
访谈时间占的比较多。
因为它有10%的样本，我们原则里不是有壹条战略分析。
其实占用领导时间比较少。
所以只要占领导时间比较少没有问题。
你要壹天到晚的缠着李毅中，李毅中肯定不支持我们了。
领导占用时间比较少，领导知道你这个怎么回事，接受你的访谈就行了。
他只要把战略说清楚就能够了。
然后他认为完成这个战略能有哪些能力，他能写出来就更好了。
我觉得领导吧，我当下仍是有这么壹个观点，经常跟我们处长讲，有为才能有位啊。
你有作为，你壹定是有地位的。
你的活干的挺好，你到领导那儿说个什么事，他就能帮你干。
李毅中发动了九个常委，没有壹个没写的。
所以你放心，只要你做的对，领导你也宣传的好，另外你这个事做的很严密，领导肯定会给你做的。
因为第壹原则是战略导向原则，领导比较出面说，他站的高，他认为有哪些原则。
然后就是和人事部的同志进行样本访谈。
我们花了壹个月的时间。
我觉得这个时间值得花，因为我们基础工作太差了。
我们人方面的基础工作太差了。
从企业三支队伍里来见，技能人才仍行。
可是技能人才也有壹个问题，我跟他们劳动部讲过，你们专业知识、专业能力仍强，可是你们的职业素养太没下工夫了。
弄的那玩意均是口号的，到下边以后谁也不知道怎么弄。
然后当下初始股，我们能够调查。
86%的事故全是职业素养的问题。
他的责任心。
而恰恰这个劳动部没重视。
他那个能力模式，它的职业标准上，就是专业能力，干什么活、这活怎么干，写的好。
可是职业素养冰山下面它缺。
你见大连爆炸事故，当然当下原因仍没有出来，可是起码是没有遵守作业指导书。
我觉得我们于人力资源管理方面基础工作太差了。
所以老说我们针对性不强，这个事有点冤枉。
你均拿不出标准来，我怎么针对性强啊？
你也说不清楚我哪个地方针对性不强？
因为他没有标准。
所以我个人见，第壹稿肯定要花的时间长壹点，时间长于访谈上。
然后整理，当下计算机仍是能够的。
它统计起来仍是比较快的。
我不知道你们那儿怎么样，我们那儿来了好多大学生。
当下不是就业难么，我们的博士生当下均得走后门，没有后门进不来，所以壹大批人来了，得有些活让他们干啊。
别想省事，如果
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