摩托罗拉的绩效管理.docx
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摩托罗拉的绩效管理
摩托罗拉的绩效管理做的很不错的，我找了一些相关的资料，希望能对你们帮助。
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这个网站里的介绍蛮全面的，可以参考一下。
基本资料：
摩托罗拉的绩效管理
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点：
企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理
可见，摩托罗拉已经将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：
绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
●员工应该完成的工作；
●员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；
●用具体的内容描述怎样才算把工作做好；
●员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；
●如何衡量绩效；
●确定影响绩效的障碍并将其克服；
从定义里可以看出，摩托罗拉的绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面。
定义特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。
随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。
同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着及其深刻的内涵。
沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。
这些都是摩托罗拉给我们的一些启示，是我们必须学习和吸取的地方。
在摩托罗拉绩效管理是：
●一个公司总体人力资源战略的一部分；
●评价个人绩效的一种方式；
●重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；
●将个人绩效与公司的任务和目标相联系的一种工具。
摩托罗拉认为绩效管理由如下五个组成部分：
一、绩效计划
在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：
●员工应该做什么？
●工作应该做多好？
●为什么要做该项工作？
●什么时候要做该项工作？
●其他相关的问题：
环境、能力、职业前途、培训等等。
在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录。
员工的绩效目标，是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成。
在摩托罗拉大约用一个季度的时间，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。
二、持续不断的绩效沟通
沟通贯穿绩效管理的整个过程，不仅仅是年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉手机的广告词也有体现：
沟通无极限。
它主要包括如下几个方面：
●沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；
●防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；
●定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。
在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。
三、事实的收集、观察和记录
为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。
包括以下两点：
●收集与绩效有关的信息。
●记录好的及不好的行为。
收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。
以上两个过程一般在二、三季度完成。
进入四季度，也就到了检验一年绩效的时候了。
四、绩效评估会议
摩托罗拉的绩效评估会议非常讲究效率，一般是选定某个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。
它主要包括以下四个方面：
●做好准备工作（员工自我评估）；
●对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；
●评出绩效的级别；
●不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。
最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。
考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。
五、绩效诊断和提高这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：
●确定绩效缺陷及原因；
●通过指导解决问题；
●绩效不只是员工的责任；
●应该不断进行。
关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面：
●我有针对我工作的具体、明确的目标；
●这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）；
●我认为这些目标，它对我有意义；
●我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）；
●我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情；
●在达到目标方面我做的如何，我能得到及时的反馈；
●我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈；
●公司给我提供了足够的资源（例如：
钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能；
●当我达到目标时，我得到赞赏和认可；
● 奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。
每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。
此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。
在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为薪酬管理服务。
以上简单论述了摩托罗拉绩效管理的一些理念和做法，希望能给我们的管理者一些启示，从而改进和提高自己的管理水平。
摩托罗拉公司绩效管理的启示
。
在绩效的定义中，我们可以看到摩托罗拉公司管理与我们中国公司的管理在价值理念层面有截然不同之处，值得许多成长中的企业思考。
一、沟通与指令。
摩托罗拉公司非常重视员工之间，上级与下级之间的沟通，通过沟通来消除管理中遇到的阻力。
沟通有助于信息共享，充分地发挥员工的智慧。
在摩托罗拉公司员工与上级是"合作伙伴"的关系。
而中国式企业管理注重指令性，老板的决策永远是正确的，员工只能被动地按照上级的指令行事，而且老板在做决策的时候，也是根据自己的经验，相信自己的直觉，员工与机器一样，只是为他们创造剩余价值的机器。
不要以为在一些企业中挂几条"以人为本"什么的条幅就意味着把职工当做"人"看。
孟子说：
"劳心者治人，劳力者治于人。
"2000多年过去了，这种管理的方式在中国的社会一直延续至今。
公司制起源于西方，是建立在劳资双方平等的基础上，无形之中靠着对制度的屈服、规则的尊重而建立起来的组织，维系着公司的精神纽带就是无形的契约精神。
以沟通的方式在西方的大公司易于为员工接受，并被视为当然。
而中国自古以来没有企业，古代只有作坊，工人与作坊主存在人身依附，在身份上是不平等的。
引进现代的公司制度后才有全新的组织，中国的企业虽然也有章程，学习西方公司制做法，依照组织的结构，也与员工签订了劳动合同，在形态结构方面相同，但是"形似"并不意味到"神似"，在管理思想上，古代帝王的一套权谋治术依然借助公司的躯体而"还魂"，中国的企业管理的精神依然是自上而下的"家长式"管理，员工与老板类似于"主奴关系"。
所以在中国的一些公司，虽然学习西方公司治理的一些新潮的名词，如董事、总裁、经理等等，其本质上依然纠缠着不平等的人身依附关系的"阴魂"。
二、个体与团队。
摩托罗拉公司重视团队建设，将组织视为一个大系统，各部门是小系统，围绕着清晰的组织目标而进行运转，环环相扣，形成一个个大小系统。
中国式的公司往往将命运系于一人，企业主是天纵英武，聪明睿哲，如果说初期如此称呼，企业主还有些难为情，却难掩内心的窃喜。
久而久之，仿佛真的自己是"真命天子"，一旦听不到美言，心里总觉得难受。
一个小头目只要有点权力，总觉得比手下的人高一等，水平高一筹，就像阿Q，见到地主老爷，就像一只羊，任人宰割，而见到比自己还弱势的尼姑，就露出了凶恶的狼的本性。
"一山不容二虎"，"天无二日"，每个人总觉得自己是太阳，这种是一种你死我活的、以消灭对手为目的的斗争哲学，在中国的公司中并不少见，而且在越大规模的公司，斗争也更加激烈。
胜利的一方可以掌控着公司的资源，而落败的一方，要么乖乖地接受胜者的管理，要么就干脆离职跳槽，在斗争的环境成长起来的员工无法形成协同配合的团队，只有形成了以忠诚和义气为纽带的封闭的小圈子，容不得反对的意见。
小圈子的形成后就形成一个水泼不见的"闭环系统"，霸占着公司的资源，甚至还会形成一个"食利阶层"，一旦成为强势还会"逼宫现象"，敢于与企业主抗衡，不少企业上演了集体辞职的故事（如李东生与万明坚的交恶）。
在企业中，大小的圈子随处可见，他们认同"一荣俱荣，一损俱损"的江湖义气，所以中国的企业中，外来的职业经理人很难在企业中生存，他们虽然有各方面的优势和才华，而个体的渺小无法与小圈子的力量抗衡，我们经常看到职业经理人指挥不动的"圈子"只能发出无奈的哀叹。
摩托罗拉公司团队作战的结果是造成人人争先，万马奔腾的局面。
而小圈子形成的结果是"一花盛开百花杀"，虽然都是小集体，但是其背后隐藏的价值观却迥然不同。
三、绩效和忠诚。
黄仁宇说，中国之所以不会产生资本主义的原因之一是"缺乏数目字管理"的传统，按照现代的话语，也许就是缺乏绩效管理。
摩托罗拉公司将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，使公司成为世界级的优秀企业，绩效管理的一个特点就是用数目字可以量化和可以衡量的标准，这样对员工的薪酬和考评也就有了参照目标。
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：
一部分是业务目标（BusinessGoals）；一部分是行为标准（BehaviorStandard）。
这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。
在数字和标准面前，人们不会为自己的贡献多少而争论不休。
而在中国的企业中，虽然也有企业提倡绩效管理，但是很难真正实现，大部分公司实行一段时间后，就慢慢地夭折。
其背后主要原因是中国式的企业对公司制度（标准）的蔑视让位于对个人忠诚的强调。
在管理的过程中搀杂着太多的感情因素，我看到不少企业主对待员工的方式上，依然像古代将领的带兵方式，强调个体的忠诚胜于对制度和规则的神圣。
企业家一般都津津乐道于戚继光的"戚家军"和岳飞的"岳家军"，这就是典型的以个人的忠诚来取代制度，在上阵杀敌时，他们不会去算计多少利益得失，而只知道为主帅而死是光荣的。
诸葛亮能够杀掉马谡，是用大把的眼泪换来的。
温州青年企业家王均瑶死后在家乡没有人同情他，是因为在他的王国中没有给家乡的人员安排一席之位，是无家乡人的无情。
诸葛亮也好，王均瑶也好，他们最后让制度胜过感情，可是付出了许多？
我相信企业家真正像诸葛亮、王均瑶一样胸襟的少之又少。
我相信，大多企业家，尤其是民营企业家，至今考评员工的优劣还是根据忠诚和自觉，而不是绩效来完成的。
摩托罗拉公司对绩效管理的定义是简洁的，但是简洁的背后所隐含的文化和制度背景与中国的公司绝然不同，从摩托罗拉公司的扩张中，我们看到现代资本主义的精神强劲有力，而中国的企业若要迈向国际舞台，与狼共舞，难道不应该从摩托罗拉公司的绩效管理中得到启示吗？
以人为本管绩效
上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为"个人承诺"的绩效管理体系。
林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。
当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。
林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。
在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉"以人为本"的核心信念的具体体现。
纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。
"聪明"的目标
（要点提示：
SMART原则、目标公开）
实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。
每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。
制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则：
"S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。
每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：
一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。
具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。
她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。
一般来说，业务部门的员工大多面临的是硬性的业务指标，比较直观，易于制定。
而一些辅助部门，其目标就比较难以数字化，这时就需要动脑筋去想办法量化。
比如说人力资源部的服务功能就是一个软性指标，他们试图从缩短响应时间、提高服务质量上进行衡量。
要求本部门的员工在业务部门提出服务要求以后，必须在24小时之内给予答复，这就变成了一个可以衡量的指标。
"如果人家跟你说一个事，你一个星期都没有给答复，那就没有达到要求。
如果12个小时就给予答复，那就超额完成了目标。
"
在摩托罗拉，目标的制定还是比较透明和公开的。
大家往往根据公司的整体目标和部门的目标坐在一块讨论，最后就分配到每个人头上。
自己定好了目标以后可以跟直接主管沟通，有时进行必要的调整，最后主管和员工双方都需要对此目标表示同意认可并且正式签字。
在不涉及保密内容的前提下，每个人的目标都可以让全公司的人分享到，"比如我有什么目标大家都可以来看，我也可以看别人的工作目标，向对方学习，以便相互促进。
"
多维的评估
（要点提示：
270度评估、相对绩效评估、抓前后25名、24小时热线、4E+1E标准）
除了根据计分卡的情况，在年底决定员工个人薪水的涨幅和职位的晋升以外。
摩托罗拉还采取其他方法，力求使绩效评估客观全面、公正公平。
首先是360度评估，说得更准确一点是270度评估-他们对此做了调整，拿掉了同事的评估这一维度。
邢林解释说，这是因为觉得同事之间都挺客气的，这一维的评估没有特别实际的作用。
所以最后形成了上司（由于实行矩阵式管理还包括非直接上司）、下属、还有自己的评估。
当然，摩托罗拉不是不让同事来参与评估个人的绩效，而是单独就此设立了一个叫做"相对绩效评估"的方法，请来和某个员工相关联的，主要是平常工作有交叉、合作比较多的同事来评估，给这位员工打分。
这样就摆脱了把员工局限于窄小的纵向范围内，而是放到了更广的横向范围内进行评估，客观反应其相对绩效。
另外，摩托罗拉还有一项比较独特的做法，就是人力资源部会花很多精力在工作表现在前25名和后25名的人身上。
这样做是为了针对某些特殊情况，比如有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。
这种情况会导致评估的误区，出现两种不良情况：
一是员工绩效比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。
所以人力资源部的细致工作就变得很有必要了，对表现前25名和后25名的员工进一步分析，可以尽量避免评估偏差。
2003年上半年，摩托罗拉中国增加了一条客观评估的渠道，开通了进行职业道德监督的24小时800热线电话，隶属相当于公司内部纪检部门的法律部主管。
内部员工如果觉得自己受到了不公平的待遇等情况，都可以向该部门反映；外部的客户也可以去反映任何一个摩托罗拉员工的情况。
"公司听到以后一定会做反馈，根据不同的内容，安排不同的部门来处理。
而且，不论反映的情况是否属实，人力资源部门也会参与解释和其他跟进措施。
"
与此同时，摩托罗拉在评估员工的行为表现时，使用了所谓4E+1E的具体评价标准。
这就是：
高瞻远瞩（Envision），包括战略思维、对行业发展动态的敏感性、创新意识；激情互动（Energize），即建立与维持关系、辅导、发展并领导自己的组织、富有活力；高效贯彻（Execute），包括计划与组织、结果导向、客户至上；果敢决断（Edge），即大胆、决断、承担风险；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、职业操守。
这样多维方法和具体标准两相结合，摩托罗拉最后将员工的业务表现划分为优秀、良好、及格、不及格等五个档次，并根据他们目前所处的级别，参照市场的情况，给予相应的薪酬激励和职位升迁。
绩效管理国际攻略
世界领先公司通过五种模式成功地管理员工绩效，这些模式具有以下一些共同点：
●紧密挂钩：
公司绩效、业务单位绩效和个人绩效之间必须紧密挂钩。
●客观评估：
企业必须制定清晰的、客观的绩效度量标准。
否则，绩效管理体系将变得主观化，易于误用和滥用。
●员工参与：
员工不仅要对于自身的绩效目标做出贡献，而且要参与对自身绩效的评估。
●不断反馈：
绩效评估如果时断时续，反而会成为经理人的一项负担，他们会将绩效评估看做是一件一年一次或者一年两次的普通工作而已。
●记录在案：
当一切都以正规形式记录在案时，流程就会变得更加客观化，信息也会变得更有价值。
●简单明了：
绩效管理体系应当易于理解，便于使用。
经理人不应当整天陷入文山会海中。
虽然如此，但更重要的是，五种模式都各有各的适用范围。
员工自我管理 这是绩效管理的最简单形式，它根本无体系可言。
林肯电气公司（LincolnElectric）可谓是此种绩效管理方式的全球典范，该公司被创业管理大师拉里·法雷尔（LarryC.Farrell）称为"全球最具创业精神的大企业"。
该公司基于员工的产出进行绩效评估。
员工的生产率越高，那么他们获得的收入也越高。
如果公司处于停工期或者生产的产品不合格，那么员工将不能获得任何收入，正是基于这一原理，林肯电气公司的员工成为名副其实的自我管理型员工。
对于实施计件工资、流程已经固化并且为每位员工熟知的制造运营企业而言，这种绩效管理体系是相当适用的。
实行这样的绩效管理体系，企业的生产率和质量这两种参数都应当十分清晰，唯有如此才有助于降低这种体系内在的风险。
如果你的公司拥有一支真正的自我管理型员工队伍，那么也可以实行这种模式。
工作风格和胜任素质 从某种意义上讲，这种方式和计件工资方式是截然相反的。
这种体系主要是基于员工的行为以及相对于公认的行为标准，员工的实际行为表现如何进行评估。
员工的行为可以表现为多种胜任素质或者工作风格。
大通曼哈顿银行（ChaseManhattanBank）可谓是这种体系的典型代表。
该银行借助软件将个人与大型数据库中其他领导者的标准进行对比，从而有助于预测他们的领导力效率。
经过度量之后，如果管理者的工作风格越接近于这些被大多数公司领导者身体力行并认为行之有效的特征，那么他的绩效优异的概率也将越高。
对于能够清晰界定出有助于确保企业成功的特定工作风格或者胜任素质的企业而言，这种绩效管理体系相当适用。
拥有十分清晰企业文化的成熟企业可以实施这种绩效管理体系。
另一方面，初创企业和处于增长早期阶段的企业都不适合采用此种绩效管理体系，这是因为这两类公司都没有完成对工作风格进行界定的工作。
事实上，如果采纳此种绩效管理体系，公司的增长反而会受到抑制。
开卷管理 这是一种寻求获得某种平衡的绩效管理体系。
就此种体系而言，它主要是对如下两种需求进行平衡：
获取竞争力和赢利滚滚的需求，以及人性化需求。
此种体系之所以被称作"开卷管理"，主要是因为它遵循的哲学是：
如果企业能够展示它的账簿的话－－－展示利润、损失、收入和费用－－－那么员工的参与度将大大增强，他们将变得更具商业头脑，将积极参与企业运作，共同沿着正确的方向努力将上述数字体现的绩效搞好。
有些公司甚至走得更远，他们基于员工提升上述数字的努力程度，与员工共享公司的利润。
这一体系要想获得成功，极大依赖于企业如何向员工传授业务知识。
如果员工没有获得任何有助于理解企业财务状况的工具，那么员工的参与度将大受影响。
显而易见，对于能够并且愿意将公司的财务信息与员工进行分享的公司而言，他们都可以采纳这一绩效管理体系。
上市公司比较容易实施这一模式。
平衡计分卡 要想取得真正的平衡，平衡计分卡是你的最佳选择。
平衡计分卡，或者相类似的其他方法能够帮助企业识别和聚焦于那些关键的业务驱动因素。
例如，一家区域性饮料公司发现，存货管理是公司发展的关键业务驱动因素，因此它正在努力修订其业务模式以期降低存货费用。
此外，一些药品公司也发现，公司业务销售人员的产品知识和营销规划能力是关键驱动因素，因此强化了上述领域的培训力度。
这些制药公司发现，公司员工在上述领域的绩效越佳，那么公司整体绩效也将好上加好。
流程管理图 与平衡计分卡将绩效基于少数几个关键指标进行衡量的做法相比，流程管理图大不相同，它使用一长列"关键业务指数"进行绩效度量。
每一个关键业务指数要么对收入的增长做出贡献，要么对于成本的控制献出一分力量。
一旦公司列出所有的关键业务指数，那么公司通过将每一个关键业务指数同相对应的关键流程相挂钩，就能够描绘出所有的关键流程。
然后，公司将决定每一个流程的负责人，这随之成为部门目标制定的基础。
于是乎，个人目标和部门目标就紧紧地联系在了一起。
亚洲的半导体公司正越来越多地采用这种体系，这主要是因为这些公司是流程驱动型企业。
由于半导体业务的利润很低，再加之客户对于产品质量和交付日期的要求相当严格，因此流程图在监控整体业务绩效以及每一流程各个组成部分的贡献度方面发挥着至关重要的作
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