非人力资源经理的人力资源管理学员手册非常详细5页.docx
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非人力资源经理的人力资源管理学员手册非常详细5页
非人力资源经理的
人力资源管理学员手册
一、讲师简介：
周昌湘：
人力资源专家。
台湾庄周企业管理顾问有限公司总经理，台湾中华人力资源管理协会常务理事，台湾新世纪教育训练发展协会监事，台湾中华知识管理协会理事，中华劳资关系研究所兼任助理研究员。
二、为什么要学习本课程
管理者的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力，因此，除了具备影响力、左右下属的能力之外，一个优秀的管理者必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格，清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。
现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀管理者必备的素质。
本课程帮助企业的部门管理人员系统掌握管理团队、选拔、测评员工的方法，快速提升本团队的整体素质和工作效率。
3、内容提要
第一部分 部门主管常有的人事难题
第一讲 成为部门主管的心态及形势变更
第二讲 部门主管如何与人事人员配合
第三讲 部门主管的日常人力资源管理
第二部分 部门主管人力资源专业培育
第四讲 如何做好人力运用
第五讲 高效率人力资源运用
第六讲 招聘人员需求及时间表
第七讲 面谈甄选技巧
第八讲 在职培训的安排
第九讲 在职培训的指导方法
第十讲 如何做好绩效评估
第十一讲 公平薪酬的建立
第十二讲 留住员工或分离
第一讲成为部门主管心态及形势变更
【本讲重点】
由属下变主管——心态调整的必然性
心态转变的心结
懂得人力资源的好处
由属下变主管——心态调整的必然性
任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。
但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能
帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确实是公司里的关键人物。
从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。
而这些又与人力资源管理有什么关系呢？
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【自检】
人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？
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见参考答案1－1
人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。
所以，作为一个主管必须学习很多人力资源管理的基本能力。
心态转变的心结
统计表明，大概有30%的企业没有系统的培训过主管。
所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来。
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1．升迁并非因为管理能力强
员工升迁为主管的原因主要有两种：
一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。
无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。
没有人会在一夜之间就获得比较充分的管理能力，所以对即将升迁为主管的员工进行必要的培训是非常重要的。
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2．时间差≠管理能力的提升
时间差就是工龄的增长。
工龄的增长并不代表员工在公司里担任的工作内容有大的变动，很多员工在公司里干了三五年，其实所做的工作都是一样的。
既然如此，也就很难保证其能力会不断提升。
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3．管理很难一步到位
在前面两个前提之下，如果要让一个好的部门经理也就是非人力资源管理的经理具备相当强的管理能力（我们认为其中最主要的是人力资源管理能力），一定时间的培训是这个过程中的关键。
选购商品可以一步到位，例如买冰箱，你可以买最新最好的产品，但是管理不可以一步到位，可能需要较长时间的经验积累。
所以，部门经理转换成人力资源经理其实不太容易，但是人力资源观念如果能够深深地植入他的脑海，对其成长就有很大的帮助。
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【案例】
超级业务员变成不适任主管的实例
某企业的一位营销业务员，很会做生意，超级的（ｓｕｐｅｒ）。
但是他很喜欢独立作战，能够到各地去“侃定单”，但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。
不过因为他干得太好了，所以公司就觉得这是一位超级业务员，大家认为他应该提升，就把他提升为营销部主任了。
此后他就走向行政工作了，必须花很多时间看下属拿过来的报表，必须带着下属拜访客户。
由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作刚开始就觉得很厌烦。
渐渐的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的整合也越来越乱。
所以，这位超级业务员的业务水平虽然很好，但是作为部门主管，他并不适任。
这个例子告诉人们：
在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说他不一定适任主管。
所以在提升员工为主管时，首先要考虑他适不适合。
如果确实不能胜任，就应该对他进行培训。
所以现在有很多企业实行双职能位置：
一个是主管位置，另一个是专业制，这样就可以让企业的人才不断发展。
懂得人力资源的好处
根据经验，人力资源主管有很多事情必须与非人力资源部门的主管进行沟通。
那么，要做好非人力资源主管，了解人力资源管理工作也会有很多好处。
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1．你将有能力招聘到非常好的员工
因为懂得一些招聘技巧、面谈技巧，你就会知道什么样的员工比较适合你这个部门，你能把他顺利地招聘进来，甚至懂得怎样留住他，包括怎样带领新人进入角色等。
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2．你可以创造一个很好的工作氛围
也就是懂得如何与员工进行良好的互动，赢得属下的信任与敬重，打造出一支有凝聚力的团队，使整个部门的士气得到提升。
普遍来讲，把普通员工当作非人力资源主管进行培养的过程中，人力资源管理方面的培训是很有帮助的。
【案例】
研发部门员工的特性是比较独立的，员工在研发的过程中，研发主管跟他讨论的都是技术上的问题，是比较严肃的。
所以研发主管如果一直在强调技术上的东西，没有想到怎样创造研发单位的工作氛围，提高员工的士气，公司业绩的增长将是很有限的。
某公司研发部门主管就想到了这一点，并且希望能为公司创造更多的利润，研发出一些专利产品。
因此这个研发部门的经理就在奖金设计上想了一个办法，作出了明确的规定：
如果研发人员取得了一项国家专利发明，公司就把他的实验室用这位研发人员的名字命名，同时还可以从该产品的销售利润中提出一定比例作为奖励。
设计的时候，他就考虑到了人力资源管理中的薪酬设计、激励制度等，这一措施使得公司业绩得到了成倍的提高。
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【自检】
某工厂一位质量控制部门经理，因为他工作很认真，质量不合格的产品总逃不过他的眼睛，所以平常人缘很差。
你认为他怎样去学习人力资源管理的技巧和方法呢？
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见参考答案1－2
这中间同样需要非人力资源经理学习一些人力资源管理的方法和技巧。
这样的学习也为他大大开拓了将来发展的空间。
在ＩＢＭ公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升人力资源经理为总经理。
为什么呢？
因为他们认为，要胜任公司的总经理，如果没有做过人力资源经理，他怎么能够掌控整个公司人力资源的运用呢？
至于一个人的优点、缺点，或者他的发展潜力，只有在他当人力资源经理的时候才能看得比较清楚，因为部门经理往往会忙于他专业的东西。
这也就告诉人们：
从部门经理到人力资源经理将是你未来发展的空间。
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【本讲小结】
非人力资源管理者自身的心态调整是最重要的，虽然不是人力资源经理，但要带领一些人进行工作，必须对他们负责，要让他们喜欢这个组织，很喜欢你这位主管给他的协助，因此，作为非人力资源管理者的你，要学习一些人力资源管理的知识。
所有非人力资源部门的员工都期望主管能够带领他们做一些事情。
带人就是带“心”，如果能让员工得到学习的机会，他将会很高兴的。
所以非人力资源主管也要学习，帮助企业的员工提升学习成果，提高培训的效力。
经过心态的调试和整个外界形势的整合之后，非人力资源主管自身能力的提升就显现出来了。
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【心得体会】
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第二讲部门主管如何与人事人员配合
【本讲重点】
了解公司人事规章
遵守现行人事作业流程
明确人力资源部门的功能
公司对部门人力资源管理的要求
确定人力资源部门能给予的资源
了解公司人事规章
要了解公司的人事规章，其中很重要的一个关键是明确公司现行的相关办法。
因为一家企业的人事管理规章一定要随着外界环境而做适当的改变和调整，因此非人力资源的经理对人事管理规章的了解非常重要，只有非常了解了，才能够在运作人力资源管理的过程中做到有章可循。
因此了解人事规章是第一要务。
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1．新员工报到要先让人力资源部门知道
例如招聘员工。
新员工是由人力资源部门来通知录取，还是由部门经理来通知录取？
在公司整个人事招聘的流程中，到底哪一段是人力资源要做的，哪一段是部门主管要做的，这些都会有明确的规定。
2．公司是否规定各职位员工薪资的上限
公司员工的薪资报酬，不同的职位常常都会有一个上限，如果超过这个职位的薪资上限，就会造成公司内部的不公平，因此公司规定写得很清楚。
这种事情是要保密的，但是作为一个部门的经理，是有权力知道部门员工的薪资状况的，不管人力资源经理有没有提供这方面的信息。
从以上两个例子来看，首先要明确公司现行的相关办法，每一个非人力资源经理都要知道公司人事管理方面的流程。
遵守现行人事作业流程
明白自己在作业流程中应遵循的工作，就要明白自己在作业流程中的顺序。
就是在所有的，不管是招聘、培训，还是薪酬的作业流程中，身为非人力资源的经理，在这个流程中哪一段要出现，哪一段是由你做决定，都要非常明白。
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1．【举例】绩效评估的一般流程
图2－1绩效评估的一般流程
绩效评估时，首先由人力资源部门将评估表发给各个部门，然后部门经理交给所有被评估的员工，填完之后交给经理做评估。
评估时要和员工面谈，然后将评估的结果转到人力资源部门。
部门主管在跟人力资源部门的互动中一定要了解公司的作业流程，对每一个环节都要很清楚，要确认无误。
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2．掌握各项作业所需的时间期限
所有的相关作业都有一个期限，各部门经理要把握好这个期限，否则后面的流程就会受到阻碍。
还以绩效评估为例。
所有的公司都是以各部门的评估为基础，因此其时间长短都会影响到整个评估流程。
所以非人力资源的经理在做绩效评估的时候，一定要确保评估能按时完成，一般是一个月之内，如果是部门内部评估，可能要两周之内完成。
期限的掌握是非常重要的。
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3．督促员工配合
作为非人力资源经理，要督促员工配合人事作业流程。
员工也是人事作业流程中间的一环，作为部门经理，你当然不希望任何人耽搁你这个部门的工作。
例如做绩效考评，部门经理把评估表交给员工时，要提出要求，要多长时间之内交回，例如一周或者50分钟一定要把评估表交回来。
可见，督促员工做好配合工作也是非人力资源部门经理的责任。
当然，作业流程中可能还涉及到其他部门的配合，特别是人力资源部门，这需要大家通力配合。
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【自检】
作为部门经理或即将上任的部门经理，你对与自己相关的各个工作流程都清楚吗？
填写下表，它将使你以后的工作更顺利。
在业务栏填写业务名称，如“绩效评估”、“招聘员工”。
“流程”、“你的角色”、“与人力资源部门的关系”三栏是重点，要尽可能详细填写。
业务
流程
时限
你的角色
与人力资源部门的关系
与其他部门的关系
明确人力资源部门的功能
1．确定人力资源管理部门
首先要确定公司里有没有正式的人力资源管理的专业部门。
在国内，规模在500人以下的企业在人力资源管理的操作上是很不完整的，只是有重点，但没有全面的整合。
没有正式的人力资源管理专业部门的公司，其功能可能是管理部门内设置人力资源科，有些中小企业由财务部门人员兼任人事工作。
2．人力资源部门的功能
人力资源部门最多的功能是招聘和培训，这是国内人力资源部门最强的两个项目。
其他像薪酬、绩效，以及福利等相对而言是需要强化的部分。
总体来讲，人力资源部门的功能可以列举的大概有：
招聘任用
训练发展
绩效评估
薪资福利
异地调迁
劳资关系
企业的人力资源工作当然希望把这些功能都发挥出来，但是这些功能的重要性是不一样的。
以经验来看，最重要的还是招聘任用和训练发展。
这并不是说绩效考评等其他功能不重要，而是说如果没有前面这几个重要的环节，绩效考评非常难做。
虽然也期待人力资源发展的前景越来越好，但是作为部门经理是没有必要学那么多的，部门经理的重点是怎样去配合实现上述功能，或者是明白这些功能的概况及如何运用，不必学得太专业。
◆例如招聘任用，部门经理大概要了解的就是知道怎样去找到优秀人才，学习一些面谈的技巧，真正帮企业找到好人才，这就是配合运用。
◆再如培训，部门经理需要做什么呢？
只要把培训的需求提供给人力资源部就行了。
本部门内部也可以建立自己的培训体系，让自己部门的员工学习得更加完整，这是你可以做的。
但整个企业培训的设计对部门经理来讲可能太专业了。
◆至于薪酬，作为一位非人力资源的经理，你也不用花费太多时间，你可以做的是，代表公司看看外界的薪酬市场的状况如何，然后把信息带回来，让人力资源部门替你解决，让人力资源部门得到信息之后，再做适当的调整。
这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密配合，非人力资源部门与人力资源部门两者之间的配合越密切，企业里的一些相关问题就越容易解决。
公司对部门人力资源管理的要求
1管理好公司的资产——人
公司对部门经理在人力资源管理方面的要求是什么？
对公司来讲，人就是资产，员工就是资产，所以部门经理扮演的角色是在看着这个资产，这个资产从部门经理选进来，到训练他成长，运用他，给他加职或以至于辞退，即选、训、育、用、留、退的全过程都与部门经理紧密相关。
可以这样讲，资产摆在那边，如果不好好地给他肥沃的土壤，让他发芽长大，可能就荒废了。
所以这个资产既然交给了你，你就应该好好地保护他，好好地培育他，这些工作就是人力资源管理的工作。
工作做好了，它会不断地增值，就如房地产，在好的经济环境里，它就会不断增值。
那么，对于公司的资产——“人”来讲，谁来培育这样的环境呢？
那就是公司的资产管理者——部门经理。
部门经理如果能让这个资产实现增值效应，也就达到了公司对这个部门人力资源管理的要求。
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2．尊重人力资源专业性的规章
公司还希望部门经理尊重人力资源管理部门专业性的规章制度，两者之间不要产生冲突。
常有这样的现象，例如公司规定请假要提前申请，可是部门经理觉得工作太多了，就拒绝批准或者禁止员工请假，这就破坏了公司的请假制度，甚至会造成人才流失。
所以部门经理应该尊重人力资源管理专业性的规章制度，如果人力资源管理做得好，你的部门乃至整个公司就会是一个融洽的、合作愉快的、士气高昂的团队。
确定人力资源部门能给予的资源
1．人力资源管理专业的情形
前面介绍了许多要与人力资源部门配合的理由，那么人力资源部门又能给予部门经理哪些资源呢？
他们能给予你什么帮助呢？
首先要了解人力资源管理专业的情形。
一般的人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的是人力资源的规划以及一些相关制度的制定和执行。
这些都是很专业的知识，无法在较短的篇幅内讲清楚，但这方面的专业书籍非常多，可以参看。
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【自检】
下面是三位部门经理对人力资源部门的一些期望，请你看后回答问题：
对他们的这些想法，你的看法是什么？
见参考答案2－2?
2．部门经理与人力资源部门的整合
目前，国内许多企业人力资源管理的专业水平不够高，亟待发展。
因为人力资源管理才开始起步，没有多年积累的专业经验，有些公司内根本没有人力资源专业，只有一位行政助理人员，无法期待有多大的帮助。
这个问题怎么解决呢？
一个办法就是把这些人力资源的管理课程，纳入到公司部门经理的培训中。
这样就可以使企业的非人力资源部门提高人力资源管理的专业能力，以弥补人力资源管理的专业水平不高的状况。
一般说来，部门经理与人力资源部门的整合大概有以下几类：
◆定期的会议交流
许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情做一个报告。
同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困难，请人力资源部门给予专业的支持。
◆正确处理人事问题
有时候有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。
这时作为一个部门经理要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么处理。
◆参与制定规章制度
如果人力资源部门经理与非人力资源部门的经理能够在制定一项工作流程的规章时分工协作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。
例如企业要设计出差的办法，涉及到出差的流程，时间长短，申请审批，出差费用的报销办法等等，必须要请非人力资源部门经理来参与制定。
非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。
【本讲小结】
本讲主要介绍了部门经理与人力资源管理部门的配合工作问题。
非人力资源部门经理首先要熟悉企业的人事规章，并遵循企业的人事工作流程。
另一方面，非人力资源部门经理还要了解企业的人力资源部门，不仅要了解其机构的设置，还要了解人力资源部门的功能，明确它能够对自己提供哪些专业的支持和帮助。
还要明确，企业要求你在人力资源管理方面做些什么。
当然，这些都需要学习一些人力资源管理方面的专业知识，但不必学得太深。
实践证明，非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。
【心得体会】
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第3讲?
部门主管的日常人力资源管理
【本讲重点】
创造良好的工作环境
确实要了解员工
指导员工的方法
纠正员工错误的方法
公平合理分工
保持双向沟通
创造良好的工作环境
员工来公司上班，每天至少有8小时在办公场所里工作，所以员工的情绪和士气与这个工作环境息息相关。
而非人力资源的经理的领导风格，一定会影响整体的工作氛围。
例如严厉型的部门经理会造成比较紧张凝重的气氛，虽然在工作上可能会表现得很好，但是大家的压力很大，士气不高。
作为一位非人力资源的经理，你应该创造一个什么样的工作环境呢？
一般来讲，人性化的工作环境是任何员工都期望的。
人性化，也就是尊重他人的愿望、爱好和行为方式等，提供使人心情舒畅健康的环境和条件。
所以先把人性化放在前面。
但是只有人性化容易造成自由散漫，还要有纪律。
部门经理应尊重员工的专业和工作方式，在这方面走向人性化。
例如一些部门可以弹性上下班，甚至类似于兼职的形式。
还有一些部门必须按时上下班，例如客户服务部，有的客户可能一大早就要打电话来咨询、订货、投诉等，所以这个部门的员工不准迟到。
这就是纪律，因为这个纪律是这个工作所必须要求的。
客户单位会有一些抱怨，部门员工常常会有一些挫折感，有些压力。
那么部门经理就要想办法缓解这个压力，例如在工作场所播放一些轻音乐。
这就是人性化，也是部门经理应该做的事情。
所以在不同的工作环境中，非人力资源经理在设计制度的时候，要考虑到这些事情。
确实要了解员工
1．掌握员工的基本资料
每一位非人力资源经理都可以到人力资源部门取得部门所有员工的基本资料，以便确确实实掌握本部门各个员工的基本情况，包含他的学历背景，过去的相关经验等。
掌握了这些资料之后，你就知道与他谈话的时候，有哪些话题可以谈，哪些事不能谈。
所以一定要掌握基本资料。
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2．掌握员工的日常交往情况
此外，通过交流还要注意掌握一些新资料，包括他家庭的状况，他的日常生活交往等等，如果出现问题你才知道如何去解决。
例如一位本来是一张白纸的员工，进了营销部门，本来他是比较纯洁的，但是过了不久可能有些同事会把他带入歧途，收受贿赂了。
作为部门经理，你平常对他的情况非常了解，就比较容易帮助他。
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3．掌握员工的个性及喜好
要深入了解一位员工，还要知道他的个性喜好是什么，这也有利于与员工的互动交流。
当然最难琢磨的就是员工的个性，或者他的喜好，每位员工都有自己本身的家庭背景和成长环境，形成他的个性。
例如很多大公司的职工是从外地来的，公司环境与他以前生活的环境差异很大，有的员工就可能需要相关的协助。
例如有些企业的员工会要求预支薪水，对于这件事，部门经理就要去判断是否有必要。
在诸如此类的事情上，部门经理平常做人力资源管理时也要注意这个现象，注意每一位员工跟其他的同事，或者其他部门的同事在交往过程中有没有困难。
作为部门经理就要经常与员工进行交流，或者给员工一些指导。
要注意员工的喜好，想方设法地提高员工的工作积极性。
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【自检】
填写下表，以更好地了解本部门员工的情况。
建议：
本表可以打印多份，为每一位员工都建立一个小档案。
员工的这些个人情况可以从人事部门获得一些，更主要的是你与该员工有交往的人那里、或者通过与员工直接交流获得。
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指导员工的方法
部门经理平常还要有当一个教练的观念，经常指导员工。
可供参考的方法有：
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1．利用部门内部会议安排指导时间
也就是说每一次开会的时候，都要有一定时间请员工发问，让他利用这段时间把想要提出的问题提出来。
时间不需要太长，以便实现与员工的交流互动，对员工提出的问题进行指导。
这样，员工与部门经理之间就有了比较固定的、规范性的互动时间表。
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2．日常工作中随时可以教导
在日常工作中，不论是出差，还是外出开会，随时都可以对下属进行指导。
例如你和客户进行价格谈判的时候，你的下属坐在你的旁边观察，谈判完成后，你就可以对下属进行指导，告诉他刚才的场景里，哪一点是需要注意的。
这是一位非人力资源经理教导员工的常见的方法。
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3．抱着爱心、耐心来教导
在心态方面，因为你的员工在你这个部门，你负责照顾他，负责培育他，因此要以爱心来对待他。
此外还要有耐心。
最难的就是耐心，因为工作一忙碌，就没有心情带这些员工了。
但是，当你在对这些员工下指令的时候，你要想一下，他们也是在对你忍耐。
将心比心，互相设身处地地去为对方想想，相互理解，就会有耐心了。
纠正员工错误的方法
1．及时纠正时要注意态度
及时地纠正员工错误，这件事很多部门经理往往是会做的，但往往处理时的做法和态度不当。
例如当员工犯错的时候，有的部门经理火气一上来就会严词批评，态度很不好，员工也难以接受。
为了避免事态扩大，你要及时去纠正，不是当场给对方难看，而是私下及时修正，这就是一个态度问题。
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2．注意解决问题的方法及预防方式
纠正错误不只是告诉他错在哪里，因为他已经犯了，覆水难收。
关键是要让他知道解决问题的方法，还要告诉他怎样预防，也就是说要分析错误发生的原因，找出可以防患于未然的方法，避免重复发生。
这才是帮助员工
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