教育管理学案例分析与讨论10.docx

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教育管理学案例分析与讨论10

教育管理学案例分析与讨论

朱颜杰选编

2006年1月

案例1几位学校管理者的酸甜苦辣------------------------------------------------------3

案例2北京某学校办学体制改革方案---------------------------------------------------5

案例3推行教师聘任制后该如何管理--------------------------------------------------7

案例4我们如何激励教师------------------------------------------------------------------9

案例5北京某校的“名师工程”---------------------------------------------------------10

案例6我们如何构建德育管理体系------------------------------------------------------12

案例7深化教学改革培养高素质人才---------------------------------------------------14

案例8广东省某中学的校园文化建设---------------------------------------------------16

案例9成功之路----------------------------------------------------------------------------18

案例10李校长的烦恼?

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案例11怎样的校长才能有威信?

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案例12两所各具特色的学校--------------------------------------------------------------24

案例13全球十所最富特色的学校---------------------------------------------------------25

案例14她能不能做班主任------------------------------------------------------------------28

案例15有这样一所学校---------------------------------------------------------------------30

案例16教师聘后管理------------------------------------------------------------------------32

案例17家长来信------------------------------------------------------------------------------34

案例18美化环境——s市第七中学的发展战略----------------------------------------36

案例19李校长的决策方式------------------------------------------------------------------37

案例20B校长的决断-----------------------------------------------------------------------38

案例1几位学校管理者的酸甜苦辣

1．曹校长的管理实践

有一位老校长，姓曹，是民主党派人士，主持一所重点中学的行政工作。

近几年来，由于在社会上兼职较多，不可能每天从早到晚深入到学校的各项工作中去，于是他同校党支部书记、副校长、教导主任等人商议，要求明确分工，各司其职。

他自己也尽可能到各教研组走走，同教师谈心，听取意见。

有时，他也到课堂听课，接触一些学生。

但是，对教师、学生向他提出的具体意见和问题，他却很少直接表态。

他认为，有的事有章可循，只要照章办事，不管是校长或是副校长，谁说了都算数，不照章办事，校长说了也不能算。

校长负责制，不能仅按校长个人意志办事，如果有的事无章可循，那就要集体研究，特别是有关改革的事，更不能由校长个人决定；还有些事，须向上级请示汇报，不能自己说了算。

如果学校里大大小小的事都由校长决定，都要通过校长，这不叫有职有权，而是个人专权。

集体讨论决定的

事，校长随意变更，或者对那些由其他干部分管的事，校长出面表态处理，则是不善于用权。

曹校长的这些看法，得到了学校领导班子的赞同。

但有些教职工对这种领导方式提出

了疑问：

“如果这样的话，校长不是‘无为而治’了吗?

”“各人分管一个方面，校长的权力不就落空了吗?

”

2．赵校长的感叹

老赵原先在区教育局机关工作，某年被调到A校任校长。

上任伊始，赵校长就仔细查阅了所有教师的档案，以便对教师队伍状况做到心中有数。

不久，A校原教导主任退休，经学校领导讨论，决定在校内外物色一位新主任。

作为物色工作的一部分，赵校长分别找了一部分骨干教师谈话摸底，其中包括物理组的杨老师。

在赵校长与杨老师谈话结束时，赵校长礼节性地讲了下面一段话：

“杨老师呀，好好工作，像你这样的年龄（35岁）已经有了很不错的工作能力和经验，今后是会大有用武之地的。

”杨老师并不知道赵校长跟许多教师都讲过这样的话，也没想到赵校长说过就忘了。

说者无心，听者留意，杨老师由此产生了许多联想。

后来学校经过研究决定，从校外引进了一位教导主任。

任命一宣布，群众中并无什么大的反响，但杨老师的表现却很反常，时常发无名火，甚至顶撞领导。

当时赵校长并未意识到

杨老师的变化与那次谈话之间有什么联系。

由于杨老师是物理组的骨干，过去一贯表现不错，所以赵校长只是找他心平气和地谈了一次，很委婉地批评了他的表现之后，又对他作了一番鼓励，说：

“你过去的表现一直不错，你的能力领导和群众也是了解的，希望你不要为一些小事而发火，以破坏别人对你的印象。

”这次谈话果然见效，杨老师不仅改变了常发无名火的情况，而且积极性也比以前更高了。

一个学期后，那位从校外引进的教导主任因故调到区里工作，A校又需要提拔一位新主任。

当时A校教导处的两位副主任均是理科教师，从工作出发，经学校研究决定，提拔语文组组长任教导主任。

这一次，杨老师再也沉不住气了，到支部书记那里大骂校长“耍人”，并坚决要求调离学校。

至此，赵校长方才恍然大悟，不禁摇头感叹当校长的艰难。

3．王校长的苦恼

某中学新调来一位王校长，为调动教学第一线教师的工作积极性，使学校工作能尽快有起色，王校长决定在全校推行课时补贴制度。

经过深思熟虑，并经校长办公会议讨论通过。

出台了课时补贴的具体方案，大体内容是，根据教师的不同职称，发给满工作量的教师不同标准的课时补贴。

方案公布后，立即引起学校后勤人员的强烈不满，因为他们不是教师，不能享受课时补贴。

在后勤人员的强大压力下，王校长不得不对原方案作出调整。

几天后，他推出了第二套方案，具体规定，后勤人员拿全体教师课时补贴的平均数，这相当于一位中级职称教师所拿的补贴。

王校长满以为这下摆平了，哪想到又引起了轩然大波。

这次提出反对意见的是青年教师，他们认为，虽然自己工作时间不长，只有初级职

称。

但对教学尽心尽力，而且很多人还在辛苦地进修，本来按第一套方案，他们与高级教师相比已是悬殊很大，现在拿到的补贴连后勤人员都比不上，他们由此感到，学校太不尊

重青年教师了。

面对青年教师强烈的抵触情绪，王校长不得不对方案再次作修改，缩小了教师与后勤人员、初级教师与高级教师的差距。

第三套方案推出后，暂时平息了由课时补贴引起的风波，但王校长甚感苦恼，虽然皆大欢喜了，但与原先的目标相差太远了，还是平均主义，教师的工作积极性似乎没有明显提高。

王校长真希望找到一位研究学校管理的专家，帮他设计一套既有明显的激励作用、执行起来阻力又小的奖金分配方案。

4．张校长新官上任

张校长上任后，面临的学校实际情况是：

①学校每年经费只有80万元，而学生数却稳定在六百人左右，教职工有七十多人，教育效益明显不高；②职责不清，大事、小事都找校长，校长穷于应付本该由教务和总务部门负责的事情；③人浮于事，劳逸不均；④校内普遍存在不满情绪。

张校长通过问卷调查、谈话和座谈，发现大多数教职工有改变学校面貌的强烈愿望，并把这个愿望寄托在自己身上。

于是，他决心对学校进行一番大调整、大改革。

在随后的几个月里，他采取了下列的措施：

第一，在全校范围内建立全员岗位责任制及其他相关的制度，使每一个教职员工明确自己的责任、权利和义务。

第二，在与校领导班子和教师反复讨论的基础上，拟定出学校的奖励制度，彻底打破以往的平均主义。

第三，对学校的内设机构进行了必要的调整，管理权限适度下放，让校长从繁杂的事务中解脱出来，集中精力考虑学校的改革大事，诸如学校的发展目标、办学特色、教学质量的提高等。

第四，挑选社会活动能力强的教师，减少他们的教学工作量，让他们着手考虑如何在不违反现有政策法规

的前提下，适当开发校园经济，以改善办学条件。

在张校长的努力和全校教师的支持下，半年多以后，学校的工作大有起色，，教职工的心态比以前平和多了，张校长的威信也一天天树立起来。

讨论题

1．结合上述案例分析学校管理的意义。

2．联系自己当校长的经历谈谈什么是学校管理。

案例2北京某学校办学体制改革方案

一、改革的宗旨和目的

根据邓小平同志“三个面向”的指示，为了加快教育改革和发展的步伐，落实《中国教育改革和发展纲要》及《实施意见》，贯彻落实全教会和市区教育工作会议精神，拓宽教育经费筹集渠道，发展多种办学形式，发挥条件好、质量高学校的自身优势，在改革开放和政府给以政策扶植的条件下．探索和创造一种新的办学体制，即“承办制”，属国有民办性质，用以缓解教育投资紧缺的困难，同时使学校获得相对独立的办学自主权，以便在更高速度和更高水平上发展，使办学更富特色，达到利国、利校、利民的效果。

在体制改革中不改变学校国有的性质，不以赢利为目的。

二、改革的基本模式、项目和办学目标

办学体制改革的基本模式为：

学校国有，校长承办，经费自筹，办学自主。

简称为“承办制”。

改革项目确定为“五自主”，即自主筹集日常办学经费、自主招生、自主用人、自主支配经费、自主教育改革。

办学目标确定为：

设备现代化、队伍高水平、质量上一流、市区特色校。

三、改革的基本内容

（1）自主筹集日常办学经费。

指除去应由国家继续承担的学校基建费用、大型设备添置费用、医疗费用、离退休人员费用外，其余办学经费均由承办人依法自主筹集。

承办人享有民办学校筹集经费的政策权利。

筹集的基本办法是：

①发展校企创收；②发展校产创收；③向入学者酌收教育成本费；④发展共建关系；⑤海内外各种捐助。

日常经费拨付的过渡办法是：

从新学年开始，逐年递减三分之一。

直至停止。

（2）自主招生。

承办人承诺初中以招收本地区的学生为主，每年接收本中心学区小学毕业生的17％～18％入学，其中按国家标准收费不少于9％，其他方面由学校自主确定，经市教委批准后，高中招生面向全市，每年招收240名学生，其他方面由学校自主确定。

在本地区有了新建中学后。

减少初中拓生比例。

（3）自主用人。

承办人在《劳动法》规定范围内，有高度用人自主权，通过建立劳动合同关系，建立学校独立的用人机制，在编制内选聘教职工和任免人员。

对1995年1月1日前已在校的正式教职工，若本人今后与校方不能达成签订劳动合同的协议，则关系转给教委人事科。

对学校在市内外招聘的各类人员，教委人事科将给予政策与工作上的支持和帮助。

（4）自主支配经费。

承办人对自筹经费投入享有确定权。

在“效率优先，兼顾公平”的原则下，实行按劳分配．在现有结构工资的基础上，不断完善本校的工资体系和奖励办法。

（5）自主教育改革。

学校将实验方案报市教委备案。

四、改革要达到的目标及其所承担的责任

（1）承办人要在承办期内对国有资产按国家规定管理。

（2）学校在设施、设备上最终实现办学条件的现代化．达到全市一流水平。

（3）承办人要坚持依法办学，保证学校的社会主义方向，全面贯彻教育方针，按照教育规律、运用先进的教育思想办学，选聘优秀教师，实行严格管理，使学校富有特色．达到高质量、高水平，成为全国名校。

（4）建成一流的教师队伍，其标志是具有优秀的职业道德，知识、学历高层次，特级教师和市区名师数高比例，年龄结构合理，形成梯队；同时建成一流的干部队伍。

（5）教科研成果突出，成绩优秀，有一批对市区有影响和示范作用的成果或经验，教师的专著和论文数大幅度增加。

（6）学生全面发展成绩突出，办学水平达市先进水平。

在全市招生的条件下，教学成绩达市重点水平。

每年为重点大学输送大批优秀生源，同时在全面发展成绩方面位于市先进行列。

（7）积累并整理出改革经验。

五、改革所需要的配套政策条件

请区批准以下各项：

（1）承办人认为条件成熟时，可以横向对外扩展，形成联合办学、多类型办学；纵向可以发展小学部和高中后教育。

（2）学校有权直接接收海内外的各种捐助。

（3）高级和一级职称的评定指标每百人中的占有比例、破格高级（40岁以下）的指标、35岁以下的破格高级指标、特级教师评选指标，均从优，以符合学校队伍高水平的实际。

（4）在区教委解决教师住房时，政府对学校给予优先优惠的政策。

（5）发文公布本校为区实验中学，并列入重点建设的示范学校之一，支持本校进入全国重点普通高中行列。

六、改革后的督导、评估、验收和奖惩

学校依法接受国家对办学的督导；

每年接受一次对改革进展和成绩的评估：

每三年接受一次阶段验收：

承办人离职或因其他原因中止时，接受终结评估和验收。

改革和办学取得优良成绩（按每年评估、验收结果），上级对承办人应给予奖励；若终结验收结论为优良成绩，则对承办人及其他有杰出贡献的干部和教职工给予重奖；若评估成绩不合格，则撤销承办资格。

七、改革的期限和终止条件

首次承办期定为八年。

下列条件之一出现时可终止：

（1）八年期满：

（2）承办人身体条件不允许继续工作；

（3）承办人触犯刑律，不允许继续任职：

（4）因运行经费难以维持，承办人申请，上级批准，可以中止：

（5）督导、评价或验收不合格：

（6）其他难以抗力的原因使承办难以进行时。

讨论题：

如何处理好政府与学校的关系，使学校成为能够自主发展的办学实体，运用所学理论，联系本地和本校实际，评析这所学校的改革方案。

案例3推行教师聘任制后该如何管理

前几年，我校的教育管理体制发生了险情，教育教学质量也得不到提高，其主要原因是：

①部分老教师长期任教初三年级，形成惟我独尊的现象，缺少传帮带的意识，且没有开拓创新的精神，接受新思想、新事物的能力不强，但又不肯让贤，死要面子。

②青年教师中不乏贤才，但他们缺少锻炼机会，积极性受到打击，不能很快成长。

③校内缺乏竞争机制，干多干少一个样，有的能干的教师一周内要上十几节课，而大部分教师只上五六节课，但报酬却差不多，教师们的积极性得不到调动，能干的不想干，不能干的变得更松散，学校的整体教育教学质量上不去。

④领导的管理遇到困难，老教师摆老资格，年青教师调皮、不稳重，学校的工作不能有效开展，特别是一些年青的领导同志不能组织、开展有关活动，影响了学校计划的实施。

面对这一现象，我校领导结合上级有关文件规定，经过深思熟虑，反复酝酿，下决心进行大胆改革，即在学校内部初步实行聘任制，其具体做法是：

首先由校长室、党支部、教导处认真研究筛选，确定那些积极性高、工作负责、肯吃苦的人为班主任人选，在征得其同意后由教导处和他们签订聘任书，聘任他们为班主任。

聘任书中明确规定了班主任应履行的义务、应完成的任务及所享有的相应的权利，对受聘的班主任给予经济上的补助，并在评先进、职聘中优先考虑，如果在聘期内不能很好地开展工作，将予以解聘，并规定，在今后三年内不得被聘为班主任，不得被评为先进，不得参加职聘。

其次，由班主任在教师中自由聘任本班的任课教师，同时任课教师也有权自己选择班主任，实行双向选择，并要求：

①班主任是领导干部的，或有经验的老班主任不得先

聘，要优先考虑年轻的班主任。

②夫妻双方不得在同一个班级任教。

③有体罚学生或不良习惯的教师不得被聘任。

④同一教师最多只能任两个班共两门主课。

班主任聘完任课教师后也需要签订聘任书，同样要明确规定任课教师的任务，对不能配合的任课教师，班主任也有权将其解聘。

再次，在实行聘任制的同时，学校制定相应的奖惩措施，对出色完成任务的教师给予重奖，对未完成任务的教师将给予经济上的处罚，且规定三年内不得受聘，实行待岗。

最后，对未受聘的教师实行转岗或待岗，不得享有有关的福利，对连续三年未受聘的教师，请他们自谋出路。

1997年9月，我校正式实施了这一做法。

8月28日，我校在全体教师大会上宣布了这一决定。

引起了强烈的反响，有的教师非常赞成，有的则不以为然。

8月28日上午8～10点聘任工作正式开始，各教研室的气氛显得异常热烈，平时能干的、认真的教师被班主任们争着聘任，没有聘任到合适的教师的班主任显得很焦急。

而教师们却显得异常激动，被聘任的喜笑颜开，未被聘任的则显得焦躁不安，未到10点聘任工作即已结束。

结果发现，大部分班主任都找到了自己满意的任课教师，任课教师也找到了自己满意的班主任，未受聘的多是那些年龄偏大的、人际关系紧张的教师，此时他们才意识到自己的尴尬处境。

其中张老师的年龄是45岁，大专学历，一直教初三语文，不曾想到自己居然落聘了，而有两位班主任居然还是他的学生，此时一向无虑的他皱起了眉头，发起了牢骚：

还是我教过的学生呢，没用了就把老师一脚踢开，真是人心难测啊!

平时既喜欢吹牛又爱体罚学生、不注意提高课堂效率的小王老师此时也犯了愁，自己才二十几岁居然没人聘，平时大家相处得都很好，可到了关键时刻，个个露出了真面目，真让人心寒啊!

其余几个未受聘的教师愁容满面，坐在办公室里默不作声，一个个不知是否在反省自己。

针对这种情况，我们校领导决定找他们谈心，讲清实行聘任制这种做法的必要性和产生这样后果的必然性，帮他们分析原因，找出问题，提出改进的建议，并在此基础上，能安排课务的，安排他们教副科，实在不能安排上课的，便转岗到后勤部门工作。

经过这样一番努力，聘任工作总算有了一个圆满的结局。

可事情并没有因此而结束，在开学后的工作中，未受聘的教师总觉得面子上过不去，似乎不大适应，常爱发牢骚，导致了部分教师之间关系紧张，诸如此类的问题需要我们校领导做耐心细致的思想工作。

从1997年9月到1998年6月，我校教师的精神面貌有了极大的改观，从事教育教学、教研的热情十分高涨，肯钻研、肯吃苦的教师纷纷涌现，学校的各项工作也得到了有条不紊的发展。

在1998年的中考中，我校的成绩名列全市前茅，取得了令人可喜的进步。

但有一点是不容忽视的，那就是后聘任课教师的班级成绩明显不如先聘的，这一情况引起了我们的重视。

1998年8月，我校决定继续实行聘任制。

但开学后出现了意想不到的情况：

有的教师想做班主任，便主动地找上门来给校领导送礼；上学年未受聘的教师则请求领导帮忙。

到底该怎么办?

是以学校利益为重，还是以个人利益为重呢?

开学初，校领导在教师会上肯定了聘任制的做法，同时又强调了这学期将更严格地执行聘任制，绝不讲私情，对于那些不吸取教训又不注意提高自身,素质的教师坚决实行待岗。

通过这两次的聘任，我校的教育教学整体水平得到了提高,各项工作也都有了很大的起色。

可我们也不能否认，由于实行聘任制，教师之间的关系不再那么和谐、融洽了，激烈的竞争使他们各自为政，在与人相处时处处提防着，担心稍有不慎得罪了谁，让自己丢了饭碗；领导与教师问的关系也变得复杂了，距离突然间被拉大了，领导听不到真心话，这令我们感到非常困惑。

此外，在聘任中，后聘教师的班级成绩明显的要比同年级其他班级的成绩低；落聘教师的工资待遇问题也不是校长能决定的。

作为一个行政管理者、领导者，如何解决好这些问题，既能使学校的各项工作稳步前进，又能使领导与教师、教师与教师间的关系协调，是很值得探讨的。

讨论题

1．请评述该校有关教师聘任制的改革实践。

2．案例末尾提出，聘任制实施后，学校人事关系有些紧张，对此你怎么看?

案例4我们如何激励教师

我校从实际出发，拟定了教师管理16条，作为激励教师积极性的重要措施。

1．政治上不整人，对在改革中有不同意见的教师不给小鞋穿。

2．建立教代会制度，完善办学民主制，增强教职工的主人翁意识和当家做主的能力，并对校长在重大问题上的决策形成制约（两级制约：

第一级为党支部，第二级为教代会）。

3．给教职工较多的自由权。

教职工有自由择校、自由择岗的权利，允许并鼓励教师形成自己的教学风格。

教师不坐班，以便给教师的再学习和做学问提供方便。

4．改革校内的分配制度，打破平均主义，实行按劳分配的结构工资制，并提高全体教职工的工资数额。

5．实行不拘一格的聘任制度，尊重人才，重用人才，引进人才，促成整体优化，以形成教职工的紧迫感。

6．建立教职工奖励制度，奖励在教育、教学、管理、服务等方面作出突出成绩的同志。

学校共设立九种奖励：

伯乐奖、教学进步奖、教学改革奖、团体精神奖、课外教育奖、优秀课奖、先进班主任奖、最佳服务奖、有效建议奖，并在每年的教师节为教师颁奖。

7．成立编辑组，与出版社形成横向联合，为教职工出版专著、发表论文提供方便。

8．成立顾问团，为教育、教学和教职工的提高及研究工作提供咨询和指导。

9．在不影响正常教学的情况下，组织和支持各类讲学团。

为教职工外出讲学、开阔视野提供机会和条件。

10．对教职工子女入小学、初中和高中提供较为优惠的就学条件。

11．积极发展教职工的集体福利事业，建立教工之家、校友医院、理发室和浴室，适当地帮助教职工购买价格优惠的副食品。

12．逐步改善教职工的居住条件。

13．对离退休教职工实行优惠政策。

14．实行严格的教育、教学目标管理，推行教育、教学的科学评价工作。

15．倡导和培育“勤奋、进取、和谐、致美”的学校精神。

16．推行教职工行为准则十条。

实践证明，我们根据教师的特点而采用的激励措施是行之有效的。

我们感到，激励教师的积极性可以通过多种方式和途径实现，而且每一所学校的条件和实际情况不同，所采取的策略和措施应当视具体情况加以选择和运用。

讨论题：

1．结合案例谈谈在学校管理中如何体现激励的方法。

2．你所在的学校在教师激励方面有哪些好的经验，请加以介绍。

案例5北京某校的“名师工程”

北京某高校附中创建于1960年。

建校初期，从高校各系抽调了四十多名骨干教师，再加上原来的骨干教师，组成了一支思想素质好、业务水平高，且各有特长的教师队伍．

为该校后来的发展奠定了坚实的基础。

该校各届领导都十分珍惜这支队伍，把它的提高看做是学校发展的“龙头工程”。

四十多年来，随着岁月的流逝，教师队伍发生了很大的变化，老教师陆续退出教学岗位，新教师从容地走上讲台,但学校始终保持着自己的优良传统，将提高教师的素质作为学校的重中之重。

尤其是近年来，学校明确提出，抓好名师工程，建设一流学校，并为此采取了各种措施。

目前，该校发展势头良好，一批在国内教育界有一定知名度的教师已崭露头角，教师队伍素质得到了全面提高，学校各项事业也由此得以在较高起点上健康发展。

一、制定目标

为促进教师队伍的发展，学校认真制定了教师队伍整体建设的目标，尤其是青年教师的培养目标。

学校要求每个青年教师自己设计今后的