全面实施标准化管理.docx

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全面实施标准化管理

实施标准化管理

制定标准化的工作制度和工作流程。

组织机构成立后制定岗位职责，明确岗位责任，建立规范化、标准化的工作流程，相继编制流程内容、流程图表。

项目全体流程围绕确保工程进度、质量、安全满足合同要求，推进精细化管理、以利润为核心，追求效益最大化为目标，整体管理围绕两条线来进行：

以计划为龙头，技术为保障，在做好施工组织设计，优化施工方案，合理配置资源，强化质量安全监控，强化文明施工管理的基础上，狠抓计划目标的落实。

以经营成本核算为主线，带动项目管理工作整体上水平。

通过对中标合同的总体测评，完成项目的建造合同评价，以此为基础，以控制建造合同成本为主线，建立内部承包核算单价体系，制定以成本核算为基础的工资分配制度。

公司各项目部必须进行每月一次的成本分析。

成本分析由商务部牵头，物资、财务、工程等部门配合完成，通过分析发现各项管理控制中的问题和漏洞，积极制定整改措施，有效提高管理水平。

公司实施成本分析基础上的工资分配制度，拉开分配档次，建立多劳多得的分配激励机制，全面提高全员成本意识，调动全员生产、经营主动性和积极性，推动项目管理水平逐步上台阶、上层次。

提高执行力是实现项目标准化管理的重中之重。

提高执行力，首先是端正各级执行层的工作态度。

接受任务就意味着承诺，就要不折不扣把工作做好，不能用任何借口来为自己不完成任务开拓搪塞。

其次是明晰职责。

把任务量化分解至主管领导、责任部门负责人，把“谁去执行，执行什么标准，什么时候完成，结果谁来督办”确定清除，坚决杜绝“三无三话”，即“部署工作无责任人、无标准、无完成时限，空话、套话、官话”，让执行人无所适从。

三是强化监督，整合督办，督查力量。

盯住不执行的人，盯住不执行的事，盯住重复发生的问题和通病。

坚决杜绝“问题发生了，就发生了，无人管，无人问，无人负责”；坚决杜绝以会议代表贯彻，以口号代替措施，以文件代替落实；坚决杜绝“以数量代替质量，以虚列成绩掩盖问题，以口号批评代替严格管理”。

四是严格奖惩。

通过考核发挥杠杆作用，做到“干好干坏不一样，干多干少不一样，干与不干不一样，执行与不执行不一样，执行到位与执行不到位不一样”，任务完成情况坚持“三不放过”的原则进行处理，即工作完不成，原因不清楚、不明确不放过，相关责任人没有收到考核不放过，相关工作没有强制性和补救措施不放过。

五是培育企业执行文化。

通过弘扬企业理念，提升员工士气，建立执行力管理团队，形成一种注重现实，目标明确，简洁高效，监督有力的执行文化。

加强合约管理，严控风险。

合约管理工作在原来合同评审合同交底基础上，进一步加强了对合同相对人资信情况管理，以及合同执行策划，有效降低了合约管理风险。

推行劳务及专业分包招标

强化精细化管理管理工作。

对于2010年新开工的项目，公司及时对项目进行跟踪检查并召集项目经理及相关人员进行交底，通过公司平台，加强了与项目的交流沟通，让项目了解公司在项目管理方面的要求及管理程序，使得项目在实施过程中能够根据公司的要求精心组织施工，并能够及时的上报项目管理部所需的相关资料。

及时发布总公司、工程局及公司的管理制度及办法。

包括总公司《项目管理手册》、《施工企业工程质量管理条例》、《施工企业质量管理工作考核评价办法》等，使区域公司及项目部及时了解和掌握上级公司的相关规定，并付诸实施。

加强项目策划管理工作。

加强了项目策划的编制、评审、备案工作，对新开工的项目，项目策划在开工前，在项目经理的主持下编制完成，并报公司项目管理部评审、备案。

加强了项目劳务管理工作。

建立分公司、项目部二级劳务管理体系，并且明确了第一责任人及劳务管理员。

依照公司内部审计控制程序进行劳务分包队伍选择、合同评审。

对公司在施的劳务队进行综合考评，对考评合格，纳入公司合格劳务分包商名册。

今后的工作：

以利润为核心，追求效益最大化。

营销工作：

继续认真贯彻落实股份公司“大市场、大业主、大项目”的三大营销理念。

坚持效益优先的发展思路。

处理好规模与效益的关系，继续加大经营结构调整力度，更新经营理念，拓展经营思路，提高对接高端市场的能力，更加注重经营质量的提高，把住效益的第一道关口。

中国建筑股份有限公司施工企业质量管理条例摘录

所属施工企业分管工程质量工作的企业领导，对本企业的工程质量工作负直接领导责任。

其主要职责是：

组织本企业质量管理体系运行工作；组织制定并落实本企业的工程质量管理方面的规章制度；组织工程质量教育活动；组织本企业工程质量检查工作；定期组织召开工程质量管理工作会议；组织对工程质量事故的调查分析；组织制定预防和纠正措施。

所属施工企业必须建立规范的四级技术质量交底制度即：

项目负责人对全体施工人员进行施工组织设计交底；技术负责人对施工员进行施工方案、措施交底，施工员对班组进行施工交底；施工班组对作业人员进行操作交底。

另外，对于项目推广应用的新技术以及重大设计变更或方案变更时要进行相应的技术质量交底，技术质量交底必须有针对性和可操作性，必要时应组织进行操作示范。

所属施工企业应积极贯彻中国建筑工程总公司创“过程精品”的项目质量方针，落实过程管理，以工作质量保证工序质量，以工序质量保证分项工程质量，以分项工程质量保证分部工程质量，以分部工程质量保证项目的整体工程质量，使工程质量在过程中始终处于受控状态。

目标管理在施工质量管理中的应用

目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现公司的经营目标的一种管理方法。

对公司来说并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作；公司的使命和任务，必须转化为目标；如果一个场所没有目标，这个场所的工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管理，当公司高层管理者确定了公司目标后，必须对其进行有效分解，转化成各部门以及每个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

从根本上讲，目标管理是把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们考自己的积极性去完成。

目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的潜能把事情做好。

其特点主要体现在：

权力责任明确

目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在公司内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把公司中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同公司总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和组织目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心公司目标的热情。

这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，以提高组织工作成果。

强调员工参与

目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。

通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。

由于目标管理吸收了公司全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重员工的个人意志和愿望，充分发挥员工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了员工的主动性、积极性和创造性。

注重结果评价

目标管理所追求的目标，就是公司和每个员工在一定时期内应该达到的工作成果。

目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。

工作成果对目标管理来说，既是评定目标完成程度的根据，又是考核和奖评的主要依据。

目标管理又称为成果管理，离开工作成果，就不能称其为目标管理，它是以管理活动的目标为出发点和归宿，把经济活动和管理活动的任务转换为具体的目标加以实施和控制，通过目标的实现，完成经济活动的任务。

目标管理重视成果的管理，重视人的管理，它实际上是参与式管理和自主管理，这也符合市场经济条件下建筑施工组织管理的特点。

目标管理在施工质量管理中的应用

1、质量目标的制定

目标制定是一项系统工程。

确定质量目标，首先必须结合公司的实际，主要考虑公司自身的人力、物力、财力、技术状况、质量保证体系的执行能力等方面；其次要熟悉国家的有关法规、技术规范、设计图纸和质量体系要求，以及业界的做法，建设单位资金与工程合同要求等；第三要了解专业分包队伍的人员数量、专业构成、人员素质等相关信息。

目标确定是整个施工活动的开始，项目经理部应根据工程整体质量目标、工期目标、业主的要求和安全文明施工目标，结合工程具体情况和特点，确定工程各阶段目标，还应将工程质量目标层层分解落实到各分项、分部工程，形成自上而下层层保证，相互联系、一层接一层、一环套一环，即分解到各职能部门、分包单位、班组和岗位，最终落实到人。

做到目标分解纵向到底，横向到边，总目标与分目标上下贯通，融为一体，还要注意各分目标之间在时序上的协调平衡。

工程质量目标和分部分项、阶段性目标的确定，由项目经理组织质量管理小组提出，反复讨论征求意见，由项目经理签字确认并通知执行。

目标确定要有科学性和可行性，目标一旦确定，就要强调严肃性，对业主、对社会的承诺，要不折不扣地兑现。

2、项目管理部的组建

建筑施工质量目标管理制度的制定和实施，最终落脚点是工程项目部，所有实际质量的控制与质量目标的要求，也基本取决于项目管理班子的管理素质和管理水平，因此，在质量目标管理中要配备一套善管理、懂管理、精管理符合质量目标要求的管理班子。

对每个部门、岗位的设置要科学，职责分明，人员搭配要合理。

项目部应建立完善的质量岗位责任制，形成一个由项目经理为主要责任人，项目工程师（技术员）现场监控，与每个分包队伍严格实施的网络化的项目组织体系。

3、现场管理和施工人员的选聘

要实现质量目标，技术管理干部的数量和质量是必须保证的。

管理干部、技术人员应具有较强的质量规划和目标管理的能力，组织施工和技术指导的能力以及识别质量和检查质量的能力，一线生产作业人员则应当具有精湛的技术技能，一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的观念，服务人员则应做好技术和生活服务，能以出色的服务，间接地保证工程质量。

管理干部和技术人员数量不足，施工质量现场跟踪和检查就很难保证。

因此，足够数量和较高素质的技术管理干部、施工人员，是实现施工质量目标的重要保障。

4、员工的强化培训

质量目标的制定，依据是法规、规范、设计图纸和施工合同等相关文件以及施工队伍的实际，要求技术管理干部要熟悉施工图纸、熟悉施工规范等相关文件，要让技术管理干部、施工人员了解质量目标的构成、质量验收标准、质量评价办法和奖惩措施。

施工质量目标的实现是所有参加工程项目施工的技术管理干部、操作人员、服务人员协同工作的结果，而现场作业人员是形成工程质量的主要因素。

要控制施工质量，首先是在优选的基础上对施工人员进行培训，以提高施工队伍的综合素质。

人员层次不同，培训的内容和重点就不相同。

按照目标管理的要求，培训的重点就是让上级必须明白对下级的期待是什么？

下级必须明白自己对什么结果负责？

每一个员工，上至项目经理，下至生产班组长、现场作业人员或办事员，都必须明确其目标。

否则，就可能产生混乱。

施工质量目标必须规定每个员工所管辖负责的单位应达到的成果，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应做出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。

总而言之，从一开始就应教育员工把重点放在团队配合和团队成果上。

5、质量目标的实施和奖惩措施的兑现

质量目标落实，就是建立质量目标责任制，质量目标分解不等于责任落实。

落实责任就是明确责任人：

主要责任人、次要责任人和关联责任人；明确检查标准，明确实现目标的具体措施、手段和各种保证条件。

将实行质量目标责任同经济责任紧密联系起来，以质量目标奖惩兑现措施为主要内容的经济责任保证质量目标的实施，使目标责任制度化、规范化，形成对质量目标管理与考核的机制，以推进质量目标管理的实施。

一是逐层签订质量目标责任书，直至落实到具体的岗位和人。

明确质量目标责任和奖惩兑现的考核措施，充分体现责、权、利相结合的原则。

二是对质量目标实施过程的监控。

在质量目标的实现过程，公司的质量目标班子定期或不定期地组织有关人员对施工质量目标的实施进行检查、抽查，检查目标工程质量状况是否符合目标要求，发现偏差要分析产生偏差的原因，及时进行协调和控制，同时检查质量目标责任的落实情况，对质量目标执行好的项目进行及时奖惩，以此激励项目经理部及施工作业人员对质量目标管理的重视。

三是对阶段性的质量目标及时总结。

及时总结、奖惩兑现是目标管理的重要特点之一，也是体现目标管理优势的重要工作环节。

施工项目的质量目标，由多个里程碑式的可交付成果构成。

每一个成果的交付，也就是阶段性目标的实现，都应该进行总结，都应该兑现质量目标管理的奖惩措施。

只有这样，才能持续地激发质量管理人员、现场作业人员按图纸施工、按规范施工、按质量要求施工的积极性，对现场质量管理的推进也大有帮助。

6、质量目标管理的制度化

实施质量目标管理，除了实现施工企业的预期利润目标之外，还应关心以下的话题：

一是稳定地保证质量，向业主交付一个符合质量要求的成果；二是锻炼现场技术管理人员和施工作业人员两支队伍，提高施工队伍的整体素质；三是建立质量控制的持续改进机制，为公司的持续发展打下坚实的基础。

施工质量目标管理制度化，也应该成为施工企业的重要管理目标。