九略汇仁集团绩效考核规程.docx

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九略汇仁集团绩效考核规程

绩效考核规程

九略治理顾问公司

2002年7月18日

第一部分总那么

1．绩效考核的释义与原那么

绩效考核是指按照一定的程序、标准和规那么，对部门与职员的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面的考核，并通过与薪酬、调配、培训、奖励与惩处等因素挂钩，实现对职员的鼓舞，在企业内部做到人尽其才、高效工作，并不断提高职员的工作能力与态度，完善企业人力资源治理体系，最终达到企业绩效最大化的一种综合的治理理念和方法。

绩效考核体系应当坚持以下原那么：

1．1公布性原那么：

企业所有部门和职员应当清晰的指导考核的程序、标准和规那么；考核结果必须向被考核者反馈并进行沟通；

1．2客观性原那么：

尽量做到以事实为依据，幸免过多的主观臆断和个人感情色彩因素；

1．3差别性原那么：

承认被考核者能力和业绩的差别，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义和形式主义；

1．4层级性原那么：

直截了当上级作为要紧考核者，保证考核结果的真实性；

1．5常规性原那么：

绩效考核是各级治理者最重要的日常工作之一，对下属做出正确的评判，关心下属改进工作工作绩效是各级治理者的重要职责。

1．6鼓舞性原那么：

绩效考核要紧是通过鼓舞达到提高工作绩效之目的，任何利用考核手段打击、压制、报复他人及进行小团体行为的做法都会受到严格的处罚。

2．绩效考核的适用对象

汇仁集团的绩效考核体系包括部门绩效考核和职员绩效考核，二者相对独立但又紧密联系。

2．1部门绩效考核体系

部门绩效考核体系是指对独立部门的整体业绩进行的考核，适用于集团直属A类部门及集团所属独立法人企业〔以下所称部门均为此含义，另有说明的除外〕。

按照被考核的部门的性质能够将部门考核体系分为三类：

序号

部门类别

包括的部门

类别一

利润中心

中药原料事业部、医药流通事业部、科研营销公司、上海汇仁医药公司、植物药业公司

类别二

业务部门

研发事业部、采购事业部、制造事业部〔含汇仁药业公司各车间〕、OTC营销部、处方药营销部、基建中心、上海汇仁制药公司

类别三

职能治理部门

人力资源部、行政治理部、财务治理部、运营保证部、总裁办、质量治理部、投资进展部

对不同类别的部门，将采取不同的考核指标体系和方法。

2．2职员绩效考核

2．2．1职员绩效考核的适用范畴是集团所有正式职员，但不包括以下人员：

a）集团总裁、副总裁

b）兼职、特约人员

c）上岗不足２０天者

d）考核期休假、停职时刻超过考核周期的１/2者

e）考核期内严峻违反集团规章制度，应该按照法律或其它奖惩条例处罚的职员

f）本绩效考核方案针对集团职能治理部门、制药业务板块的职员，医药流通和植物药业业务板块职员的考核可参照本方法进行

2．2．2依照职职员作性质和层级的不同，将职员绩效考核分为四个体系、三个层次：

一线生产体系

一线销售体系

技术体系

治理/事务体系

高层

技术人员考核体系

高层治理人员考核体系

中层

中层治理人员考核体系

基层

基层生产人员计件薪酬考核体系

基层销售人员提成薪酬考核体系

一样治理/事务人员考核体系

依照上表，职员绩效考核分为六个相对独立的体系。

不同体系将采取不同的考核指标体系和方法，在考核结果的应用方面也有不同的侧重点。

3。

绩效考核权限

3．1考核者

职员考核的日常执行者为被考核对象的直截了当上级，考核结果由被考核对象的间接上级进行审核。

考核者必须将绩效考核作为日常治理工作的重要部分，成为提升治理水平和治理成效的有效途径。

在绩效考核过程中，考核者有责任指导、关心、鼓舞被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要表达。

3．2人力资源部

人力资源部为集团绩效考核的归口治理部门，负责组织与督促绩效考核的实施，汇总绩效考核的结果，同时同意并组织处理绩效考核方面的职员投诉。

3．3运营保证部

运营保证部对集团绩效考核体系在指标、流程与方法等方面存在的问题有权进行调查与建议，对绩效考核的实施成效有权进行监督与检查。

3．4专门权限

3．4．1集团部门绩效考核由运营保证部组织实施，总裁对考核结果进行审核确认；

3．4．2当对高管层进行全方位考核时，由人力资源部总监组织实施。

在人力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及企业认为必要的情形下，能够托付企业外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。

被考核对象的上级、平级、下级为考核者，总裁对考核结果进行审核确认。

3．4．3在进行企业内部的部门中意度评判时，其它部门的负责人为考核者。

4．绩效考核的基础

集团年度规划是绩效考核的基础。

年度规划包括经营目标、年度预算、策略与措施及季度分解等内容，这些都会对绩效考核产生重大阻碍。

集团年度规划确定后，集团各部门结合本部门职能对集团规划进行分解，形成部门的年度和季度工作目标与打算。

部门与职员的工作打算、考核指标将依照以上目标与打算来确定，并成为绩效考核的重要依据。

年度经营目标与预算的确定流程如下：

4．1上年度12月1日前，召开下年度目标会议，启动年度经营目标和预算的制定工作；

4．2上年度12月15日前，确定集团下年度总体经营目标、年度预算和各季度目标；

4．3上年度12月25日前，将集团总体经营目标、年度预算和各季度目标分解到各部门；

4．4上年度12月31日前进行汇总平稳，形成集团下年度总体规划，并下发执行；

4．5每年3月15日、6月15日、9月15日，召开集团季度经营目标与预算会议，总结当季经营目标与预算完成情形，调整并确定下季度集团经营目标和预算。

4．6集团年度经营目标与预算的确定工作由运营保证部负责组织实施。

5．绩效考核内容及频次

绩效考核所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为绩效考核体系的考核内容。

5．1部门的绩效考核内容及权重

关键业绩指标

月工作打算考核

客户中意度评估

利润中心

100%权重

业务部门

70%权重

30%权重

职能部门

70%权重

30%权重

5．1．1关键业绩指标所包括的内容

部门的关键业绩指标〔KPI〕分为四个方面：

财务类指标、客户类指标、内部业务类指标以及创新与学习类指标。

财务类指标是与收入、成本、费用、利润等相关的指标。

如销售收入等。

客户类指标关注客户的评判，包括外部客户和内部客户。

如内部客户中意度、经销商中意度等。

内部业务类指标指各部门为达成目标，必须和应该具备的业务技能和特点以及必须和应该达成的业务结果，对工作质量、职员技能、生产效率、生产周期能产生阻碍的各种内部经营治理因素等。

如内部质量合格率、应收帐款率。

创新与学习类指标关注部门改革与提高、长期进展的能力。

如新产品销售收入。

5．1．2月工作打算所包括的内容

月度工作打算分为三个方面：

月度预算、每月例行工作、每月专门规工作打算。

月度预算

每月例行工作

每月专门规工作打算

利润中心

不考核月度工作打算，仅考核关键业绩指标

业务部门

在关键业绩指标中考核

✓

职能部门

✓

5．1．3客户中意度评估

客户中意度评估对包括外部客户和内部客户的中意度。

外部客户的中意度对企业专门重要，但考核起来难度专门大，需要做为企业关注的重点，临时不做为考核内容。

在考核体系中仅考核内部客户中意度，适用于业务部门和职能部门。

内部客户中意度的评判通过中意度调查的方式进行。

5．1．4部门绩效考核的频次

5．2职员绩效考核内容

职员绩效考核包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面的内容。

工作业绩的考核依照职员岗位的不同有所差异：

5．2．1集团直属A类部门及独立法人企业负责人的绩效考核内容及考核结果与其负责部门一致。

5．2．2一线生产工人按制造事业部相关计件工资考核方法进行考核。

5．2．3一线销售人员〔分总以下〕按OTC营销部和处方药营销部销售人职员资体系相关内容进行考核。

5．2．4其它职员的工作业绩考核采取月度工作打算的方式进行。

5．3绩效考核的频次

5．2．1．5职职员作业绩的考核频次为月度。

5．2．2工作能力和工作态度

工作能力与工作态度的考核频次为季度。

5．2．3每年年终汇总各季度考核结果，得出全年考核结果。

5．2．4各考核内容的权重

〔列表说明，不同序列岗位的权重有所不同〕

5．3绩效考核指标的设计直截了当反映了公司的核心价值理念，为公司战略目标的实现服务，表达了公司当前需要达成的目标或具备的业务能力。

随着公司的成长进展和外部条件的改变，绩效指标的内容将相应的加以调整。

6．绩效考核等级标准

6．1在对部门和职员的绩效进行考核时，均采纳等级评判的方式进行处理，评判等级一样分为五级。

6．2部门绩效考核指标及衡量标准在«各部门绩效考核指标»中均有明确的规定。

6．3职职员作业绩的考核标准，可参照下面所列的较为通用的等级描述〔工作能力与工作态度可参照如下标准划分等级〕：

等级

目标达成情形

说明

杰出

〔15分〕

135%以上

工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有以下表现：

在规定的时刻之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评判。

优良

〔12分〕

115—135%

工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有以下表现：

严格按照规定的时刻要求完成任务并经常提早完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的中意。

常态

〔10分〕

95—115%

工作绩效经常坚持或偶然超出本职位常规标准要求，通常具有以下表现：

差不多上达到规定的时刻、数量、质量等工作标准，没有客户的不中意。

需改进

〔7分〕

75—95%

工作绩效差不多坚持或偶然未达到本职位常规标准要求，通常具有以下表现：

偶有小的疏漏，有时在时刻、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶然有客户的投诉。

不良

〔3分〕

75%以下

工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有以下表现：

工作中显现大的失误，或在时刻、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。

部门绩效考核

7．部门绩效考核的总体流程

对各被考核部门实施绩效考核时，原那么上按照以下流程执行：

步骤一：

指标确认

考核期前规定工作日内，如各部门〔分公司、部、中心、室〕认为原有考核指标及衡量标准需要调整，那么填写«组织绩效指标调整表»，提出考核指标调整建议，报考核者和人力资源部审批；

人力资源部将审批后的考核指标反馈给相关部门，考核者与被考核部门对调整后的考核指标共同签字确认，作为本考核期的考核依据；

人力资源部和被考核部门对调整结果备存。

步骤二：

绩效评估

信息提供

-考核期终止后的规定工作日内，各部门填写«XX公司中意度评判表»、各部及中心填写«各部门提供信息表»，提交人力资源部；

-各部门之间的中意度评判，是依据«部门互评关系表»，对相关部门进行评判；

-由人力资源部进行中意度调查数据的结果统计，并对部门提交信息进行分类，向部门直截了当考核者提供考核所需的各类信息；

绩效评估

考核期终止后规定工作日内，考核者依据考核指标对下属部门的工作业绩进行考核评分，填写«部门绩效考核计分卡»，并将考核结果提交人力资源部；

分数整合

人力资源部在考核期终止后的规定工作日内，对部门的考核结果进行分数整合，并会同被考核部门的间接上级对考核结果进行审核〔部一级的考核结果会同总经理进行审核〕。

步骤三：

绩效面谈

人力资源部将审核后的结果通知各级考核者；

考核者就审核后的评判结果与被考核部门的第一负责人进行面谈沟通，并与其达成工作绩效改进打算；

考核者与被考核部门第一负责人共同在«部门绩效考核计分卡»中的考核结果确认栏中签字，人力资源部与被考核部门各留存考核结果备案。

步骤四：

考核申诉

如考核者与被考核部门对考核结果不能达成一致，被考核部门能够在规定时刻内向人力资源部提交«绩效考核申诉表»，提出申诉；

人力资源部会同被考核者的间接上级对考核结果进行复核。

复核结果为最终考核结果；

人力资源部将复核结果通知考核者和被考核部门；

人力资源部与被考核部门各留存最终考核结果备案。

-部门绩效考核流程图

个人绩效考核

-释义

个人绩效考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的评判。

依据个人在组织中所担负的要紧职责的不同，对各级组织的第一负责人和其他人员的考核方式有所区别。

-考核方式

1.各级组织的第一负责人

各级组织的第一负责人对其所辖组织的打算、目标达成情形、人员培训和进展等方面负有治理职责。

对各级组织第一负责人的绩效评估，采纳以所辖部门绩效考核结果替代组织第一负责人的方式。

2.其他人员

依据公司的绩效考核体系，对其他人员的考核采纳任务沟通的方式，对其工作产出进行评判，同时结合对其周边绩效的考核。

-季度绩效考核实施

组织第一负责人季度绩效水平=所属组织当期季度绩效

其他人员季度绩效水平=季度任务绩效×80%+季度周边绩效×20%

-年度绩效考核实施

组织第一负责人年度绩效水平=季度绩效的均值

其他人员年度绩效水平=季度绩效的均值

-个人绩效考核结果分布

原那么上各等级考核结果在职员总人群中的分布为正态分布；

当部门人数超过10人时，考核结果遵循正态分布原那么；

当部门人数不足10人时，正态分布的处理方式有两种：

集合相关部门职员共同进行正态分布；

本部门职员考核结果在总考核期内〔四个季度〕正态分布。

具体处理方式见考核规程附件二。

在实施正态分布时，各部分人员所占比例原那么上做如下要求：

等级

绩效区间

人员比例

P>9．00

A等不超过10%

7．20

B等20%左右

5．20

C等50%左右

3．20

D等20%左右

P≤3．20

E等不做强制数量要求

-个人绩效考核程序

对个人实施绩效考核时，原那么上按照以下程序执行：

步骤一：

任务沟通

考核期初，考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通，并对任务完成质量的衡量标准进行沟通确认，填写«职员任务沟通与绩效评判表»。

工作任务分常规工作任务和时期工作任务两个部分；

考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认。

步骤二：

工作执行

考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评判的客观依据；

在工作执行过程中，假如工作任务有较大变更，考核者和被考核者在共同沟通确认后重新填写«职员任务沟通与绩效评判表»，变更后的任务填写在任务变更栏内，任务变更栏中的任务记录将作为最终的考核内容。

步骤三：

绩效评估

考核期终止后的规定工作日内，考核者按照«职员任务沟通与绩效评判表»中双方共同确认的工作任务及评判标准，对被考核者的任务绩效进行评判；

考核期终止后的规定工作日内，被考核者按照«职员周边绩效评判表»进行自评并将自评结果交考核者，考核者依照被考核者在本考核期的实际工作状态和工作表现针对«职员周边绩效评判表»中所列内容进行评判，考核者的评判为最终的评判结果。

考核者将评判结果送交被考核者的间接上级和人力资源部；

人力资源部会同被考核者的间接上级对评判结果进行审核。

步骤四：

绩效面谈

人力资源部将审核后的结果通知各级考核者；

考核者就审核后的评判结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进打算；

考核者和被考核者就绩效考核结果共同在«职员任务沟通与绩效评判表»中的考核结果确认栏中签字，人力资源部与被考核部门各留存考核结果备案。

步骤五：

考核申诉

如考核者与被考核者对考核结果不能达成一致，被考核者能够在规定时刻内向人力资源部提交«绩效考核申诉表»，提出申诉；

人力资源部会同被考核者的间接上级对考核结果进行复核。

复核结果为最终考核结果；

人力资源部将复核结果通知考核者和被考核者；

人力资源部与被考核者所在部门各留存最终考核结果备案。

-个人绩效考核流程图

绩效考核结果使用

-释义

绩效考核结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源治理措施，将绩效考核与其它人力资源治理制度联系起来，成为职员鼓舞的有效手段。

绩效考核结果要紧运用于以下几个方面：

3.作为绩效改进与培训打算的要紧依据；

4.作为薪资调整和绩效工资分配的直截了当依据，与薪酬制度接轨；

5.作为职位等级晋升〔降〕和岗位调配的依据；

6.记入职员进展档案，为制定职业生涯进展规划提供依据。

-绩效结果与绩效工资发放

为充分表达绩效考核的鼓舞作用，绩效考核结果原那么上与绩效工资的发放相结合。

1.绩效工资发放程序

绩效工资在公司统一规划下遵循层层分配的原那么进行分配和发放。

先由总经理依照各分公司、各部门的绩效水平、人员总数及部门权重进行绩效工资总额分配；各部、中心及室的分配和发放依次类推。

绩效工资的发放方式为滞后发放。

各考核期〔季度〕终止后，核算各被考核组织或个人的绩效水平和相应的绩效工资水平，绩效工资在下一个季度分三个月发放。

2.公司绩效工资总量分配运算公式

B公司总体：

公司绩效工资总额

B部：

部门绩效工资总额

P部：

部门绩效水平

N部：

部门人员总数

W部：

部门绩效工资分配权重〔建议业务部门权重加大〕

P部治理人员：

部门治理人员绩效水平

W部治理人员：

部门治理人员绩效工资分配权重〔建议治理人员权重加大〕

各分公司、中心及室的绩效工资分配方式依照部的绩效工资分配方式同理推导。

3.个人绩效工资运算公式

B部门：

部门绩效工资总额

B个人：

个人绩效工资

P个人：

个人绩效水平

W个人：

个人绩效工资分配权重

-绩效改进打算

各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析缘故，制订相应的绩效改进打算。

考核者有责任为被考核者实施绩效改进打算提供指导、关心以及必要的培训，并跟踪检查改进成效。

-薪资调整

依据职员在相对较长一段时刻内的绩效考核结果，按照一定的程序和方法，改变职员的薪资待遇和人事待遇，从而鼓舞职员更好地作好本职工作。

-职员进展档案

各级治理者应将职员历次考核结果记入职员进展档案，作为职员培训进展的依据。

人力资源部有责任依照各公司目前的职员状况，制订有针对性的培训打算，安排组织各部门职员参加培训。

职员的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。

-晋/免职

关于年度绩效考核结果为〝E〞的职员，除按制度规定适度降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源部组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否那么做辞退处理。

-权限说明

本规程的说明说明权属人力资源部。

本规程的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。

本规程的最终决定、修改和废止权属公司总经理。

-有效时刻

本规程的实施时刻为2001年月日。

附那么

-考核用表

配合此规程使用的有以下8种考核用表：

表1—«考核指标调整建议表»

表2—«各部门提供信息表»

表3—«内部中意度评判表»、«部门中意度互评关系表»

表4—«部门绩效考核计分卡»

表5—«职员绩效考核评判表»：

包括«职员月度工作打算及考核表»，«职员季度综合考核表»

表6—«考核申诉表»

表7—«考核结果汇总表»

-职员考核结果正态分布建议处理方式：