试述知识型员工的管理和激励策略.docx
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试述知识型员工的管理和激励策略
分析XAGCY中对知识型员工的
管理和激励策略中存在的问题及对策
【内容摘要】：
以知识经济为显著特征的21世纪，企业的生存和发展离不开高效率、高素质的员工——知识型员工。
如何缔造和完善一个能够有效的吸引、留住、培养和激励知识型员工的人力资源管理体系，已经成为现代企业人力资源管理的核心。
在详细分析知识型员工的工作特征以及个体需要的基础上，从工作内容、工作环境、工作报酬、企业文化等方面提出对知识型员工管理的新模式,旨在通过有效的管理来提高组织的竞争能力。
【关键词】：
知识型员工管理激励
知识型员工，简单而言，就是在企业中拥有并运用知识创造价值的员工。
知识型员工与普通员工本质上的区别，就是拥有知识这一新型资本（即人力资本），他同传统意义上的资本所有者—企业家一样具有对剩余价值的所有权。
这就从根本上改变了知识型员工同企业家之间的传统关系，双方不再是原有的附属关系，而是变成了合作关系。
同时，知识型员工是知识经济时代的新兴产物，与普通员工相比，无论是在个性上还是在工作方式和方法上。
都具有许多新的特点。
正是知识型员工在现代企业中的重要性和特殊性，构成了企业需要重新构造一个适应知识型员工特点的人力资源管理平台的理由。
一、XAGCY现状
（一）XAGCY简介
XAGCY是某井筒工程的新工艺、新技术、新产品的研究中心、信息管理中心，是某市场开发的技术主体、石油工程技术专家队伍的载体单位。
主要从事钻井、钻井液、固井水泥浆、压裂工艺与钻井完井工具及钻采装备的研究和综合配套研究，承担某钻井工程设计、压裂工艺设计、计算机软件开发、新产品中试及制造，是油气田钻采新工艺、新技术、新产品的推广和技术服务及技术咨询的技术开发型科研机构。
（二）XAGCY现状
XAGCY现有员工230多人，其中：
各类专业技术干部210多人,拥有教授级高级工程师3人，高级工程师37人，工程师80多人。
在230多人中，其中研究生硕士有人，本科生人，大专生人，占总数的％。
下设钻井研究所、特殊工艺技术服务中心、钻井液完井液研究所、固井研究所、压裂酸化研究所、机械电气研究所、腐蚀与防护研究所、信息情报研究所等8个科研所。
（三）XAGCY所做成绩
经过近三十年的发展，XAGCY逐步形成了精干高效、结构优化、布局合理，能够适应发展和市场需要的运行机制，具备了科研攻关、加工试制、新技术推广、技术服务、方案设计、软件开发、技术培训、信息咨询等8种功能。
“完善自我、追求卓越”是XAGCY永远的追求,他们倡导敬业精神,尊重每个人的才能、贡献和劳动成果；永不间断地研究、学习和吸收新技术，并以最快的速度将新技术成果转化为生产力，永远坚持“追求卓越”的信念。
近几年随着企业规模的扩大，吸收知识型员工越来越多。
这就要求对知识型员工有合理的管理和激励策略。
二、XAGCY对知识型员工管理中存在的问题
一、知识型员工的心理与行为特点
了解知识型员工的特点是有的放矢对知识型员工进行管理和激励的必要条件。
与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有诸多的特殊性。
（一）个人特质
具有较高的个人素质和相应的专业特长。
知识型员工居于如下的素质：
1.职业道德素质
职业道德素质是所有素质最重要的素质，由于知识型员工掌握着组织大量的技术或其他的资料，如果职业道德素质差，会对组织造成很大的危害，所以，现在有些组织在招聘知识型员工的时候，要求有原服务单位的鉴定意见，以证明他们在以往工作中的职业道德素质水平。
2.人际交流素质
知识型员工大多是团队作业，需要员工有较强的交流素质和人际交往能力，如果在工作讨论中沉默寡言或固执己见都会影响工作效率，由于知识更新速度加快，这就要求团队本身是一个开放型、不断学习的组织。
如果员工不愿将自己的知识拿出来与他人分享，会影响整个团队的进步。
3.专业技术素质
员工要有适合本岗位工作所需要的技术理论知识和专业技能，同时员工要有较强的自学能力，不断充实、提高。
否则会被飞速发展的技术所淘汰.。
4.基本管理素质
知识型员工要掌握一般的管理原理和管理方法，在工作团队中，一般没有专职的领导者，而根据项目的不同，每个员工可能成为临时的管理者，来负责团队成员之间工作的协调、自主管理，及时解决工作中出现的问题，以促进项目工作的如期完成，这就要求员工有这方面的基本素质。
5.身体素质
知识型员工多为脑力劳动者，健康的身体和良好的心理素质，对于他们的工作非常重要，不论工作有多繁重，也要善于调节自己的身体和心理素质，他是未来能够更好的工作的基石。
6.思维素质
知识型员工有较好的分析问题的能力，对事物的判断较为准确。
因此，对他们思维习惯、思维方法的培养就显得尤为重要，对工作大有裨益。
（二）心理需求
1.具有实现自我价值的强烈愿望
与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身的价值，并强烈期望得到承认和尊重。
为此，他们很难满足于一般事务性的工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务。
并尽力追求完美的结果。
他们把攻克难关看作一种乐趣。
渴望通过这一过程，充分展示个人才智。
2.高度重视成就激励和精神激励
在知识型员工的激励结构中。
成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励，他们渴望看到工作的成果，以为成果的质量才是工作效率和能力的证明。
因此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外重视他人、组织及社会的评价，强烈希望得到社会的尊重。
3.需求的新特征——混合式需求
随着社会的不断进步，知识型员工需求的内在模式不再是马斯洛提出的所谓从低层到高层的需求，而是出现混合式需求，物质待遇虽是低层次需求，但如今它已是一个社会声望的标志，变成一种成就层次上的满足，从这个角度看，知识型员工现在的需求层次完全是一种混合式需求。
对知识型员工而言，成就固然是工作的动力，但这种精神需求的满足还要用经济报酬来体现。
在商品经济条件下，经济报酬本身也是个人价值和社会地位的象征。
因此，知识型员工出现了新的内在需求要素，这些要素是传统的需求模型难以囊括的，如利润与信息分享需求、终身就业能力提高需求、个人成长与发展的需求、尊重需求等等。
然而，著名知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究发现，知识型员工注重的前四个因素及比重依次为：
个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。
由此可见，知识型员工所获得的激励动力更多的来自工作的内在报酬和满足感，而金钱等外部激励因素居于相对次要地位。
因此可以说，知识型员工的主要需求仍然是高层次的需求，但不排除对物质需求的追求，其主要需求有以下几个方面:
利润与信息分享需求，致使经济时代，知识型员工由于拥有知识资本，因此希望享有知识资本相对应的物质利益，并且希望企业能够建立完善的知识信息沟通网络，有利于发挥知识型员工参与信息沟通；个体成长与发展的需要。
与其它类型的员工相比，知识型员工更加注重能够促进他们不断发展、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的发展有着持续不断的追求；终身就业能力提高需求。
随着社会发展速度和科技发展速度的加快，工作所需的技能和知识更新的速度也随之加快，只是知识型员工需要不断的学习新知识，才不会被社会所淘汰，因此，他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会，以满足他们终身就业能力的需求。
尊重与参与的需求，知识型员工渴望得到更多的尊重与信任，主要表现在更多的需要被组织、领导和同事承认与肯定、尊重与理解。
同时，知识型员工对参与环境的期望程度高，如他们往往期望自己的合理化建议被接受和采纳。
（三）价值观念
1.独立自主取向。
知识型员工受过系统的专业教育，具有较高的学历，掌握一定的知识和技能，具有开阔的视野和较强的求知欲。
知识型员工拥有较强的独立自主性，不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排的非常明确，这样使员工觉得自己是被上司完全摆布，缺少自主性。
一般说来，知识型员工倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛。
知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥。
而强调工作中的自我引导和自我管理。
2.创新能力与体力劳动这简单、机械的重复性劳动不同，创造劳动是知识型员工的特征。
美国加州大学公共管理学院教授特里·库伯解释说：
“知识型员工之所以重要，并不是因为他们掌握了某些秘密知识，而是因为他们拥有不断创新知识的能力。
”知识型员工从事的不是简单的重复劳动，而是在不断变化和不完全确定的环境中工作，他们充分发挥个人的智慧和灵感，从容面对各种可能发生的情况。
不断使产品和设备得以更新，推动了和推动着科技的进步。
3.强烈的个性及对权势的蔑视。
与传统体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多数个性突出，他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学而不愿随风逐流，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。
相反，他们会固执于对知识的探索和真理的追求。
此外，知识型员工由于掌握着特殊专业知识和技能，往往也对其上司、同僚和下属产生影响，也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工不崇尚任何权威，如果有的话，就是他自己。
（四）工作方式
1.工作选择的高流动性。
知识型员工由于占有特殊的生产要素，即隐含于他们头脑的知识，而且他们有能力接受新的工作，新的任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。
对于知识型员工而言，一个关键的问题就是要不断的提高自己的知识水平，适应竞争的需要，寻求一个更适合自己发展和学习的环境，是保证其知识资本不贬值的必然选择。
一旦现有的工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展条件，他们会很容易的转向其它公司，寻求新的职业机会。
所以，知识型员工更多的忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出的承诺。
2.工作过程难以实行监督控制。
知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，工作主要是思维活动，依靠大脑并非肌肉，劳动以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。
加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。
因此对劳动过程的监督也没有意义，也不可能。
3.工作成果不易直接测量、评价及分解。
知识型员工的工作成果常常是以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影可以衡量的经济形态，由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研成果的形成通常非一个人所能为，而需要团队的协同合作，共同努力以通过跨越组织界限以便获得知识综合优势，因此，劳动成果多为团队智慧和努力的结晶。
这使得个人的绩效评估难度加大，因为分割难以进行。
这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定的困难。
二、知识型员工的管理和激励模式
在对知识型员工进行管理时，应充分考虑到他们的特点和独特的需求，要以企业文化、沟通交流以及信任、承诺、尊重、自主、支持、创新、合作、授权等基本原则来构建一个合适的管理模式。
具体的来说，可以从以下几个方面加以考虑：
（一）实施知识资本化激励有利于激发知识型员工的创新能力。
在知识经济条件下，知识作为资本其价值实现有多种途径。
知识型员工价值的实现，是以知识参与经营管理具体表现的同时对其有巨大的激励作用。
为了充分发挥知识型员工的积极性，对其拥有核心知识能力的员工，可以采取技术入股的方式给以技术价值的承认。
对知识管理方面的员工可以用管理入股的形式鼓励其工作积极性。
股票期权是企业最能栓住员工，特别是核心员工的有利工具。
通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，员工成为企业的主人，更得以分享企业的利益，有利于激励知识型员工对知识的创新能力的发展，特别是有利于核心技术人员潜心钻研专业技术，增强企业和组织的核心竞争能力。
此外，建立知识激励制度，对企业资本规模的迅速扩大和知识资产的升值应具有巨大的推动作用。
（二）充分发挥员工的独立自主性，提供独立自主的工作环境。
创新是组织的灵魂，而创新活动是知识型员工的主要活动。
企业应更加重视员工工作的自主和创新性，通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用，并利用信息技术制定他们认为最好的工作方法，建立自我管理的正式组织及非正式组织。
而自我管理式团队也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策的快速执行，提高企业的市场反映能力和管理效率，并且满足知识型员工工作的资助和创新的需求。
当然，在管理过程中应该避免过分强调自主所带来的负面效应，即员工自我迁就现象的发生，比较可行的解决方式就是把知识型员工的收益与企业的发展前景紧紧的捆在一起，以达到与知识型员工形成一个风险共担，利益共享的共同体。
（三）提供挑战性工作。
与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可．他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。
因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
要使工作富有挑战性，除了决策权的下放外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。
当知识型员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者就可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去．这样，由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少知识型员工的工作枯燥感，使积极性得到增强。
工作丰富化是对工作内容和责任层次的改变，旨在向知识型员工提供更具挑战性的工作，是对工作责任的垂直深化。
它使得知识型员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。
但在实施充实工作内容过程中，必须遵从下列五个原则：
增加工作的责任和难度；赋予知识型员工更多的责任；赋予知识型员工自主权；将有关工作业绩及时反馈给知识型员工；对知识型员工进行必要的培训。
（四）加强人际关系沟通，营造和谐的工作氛围。
沟通对于企业提高知识员工忠诚度有重要的意义。
首先，沟通能对知识员工起到激励作用。
管理层通过知识型员工的业绩来强化知识员工的积极行为，这就是强化的激励作用；管理层通过知识员工的目标完成状况的反馈来激励员工向组织的目标前进，这是目标的激励作用。
其次，沟通有利于知识员工的情绪表达。
对于知识员工来讲，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。
因此沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要，同时，良好的沟通环境，可以起到员工知识共享、信息交流的互补作用。
同时，良好的沟通环境，还可以起到：
员工知识共享，信息交流互补的作用。
员工在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，他们彼此学习，互相提高。
知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负。
他们往往和管理者一样对很多的事情有深刻的认识，甚至在一些方面要超过他的上级。
他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触要频繁的多,所以他们往往可以发现管理的种种不足和弱点，并且不加遮掩的把自己的看法公开交流。
知识型员工对企业的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。
管理者必须静下心来，与员工一起来讨论企业未来的发展。
明智的管理者在该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚的接受员工的批评，与员工讨论如何改进自己的工作。
（五）采用分散及宽容式的管理。
知识型员工具有较强的获取知识和信息的能力及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性，因而常常不按常规处理日常事情。
和这些人员进行交往时，传统的官僚管理的作风只会碰壁，因此需对知识型员工实行特殊的宽松管理，尊重人格，激励其主动献身和创新的精神，而不应使其处于规章制度的束缚下的被动地工作，导致员工知识创新激情的消失。
应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围，使信息能够真正有效地参与决策，而非被动的接受指令，这就需要一种新型的管理方式——分散化的管理。
在信息经济时代，分散化管理已经成为一种必然的管理趋势。
在组织中拥有较高管理职位的管理人员并不一定拥有较多的信息，电脑网络的存在使我们进入一个平行的世界，知识型员工也由于自己的专长而自负，对权威的顶礼膜拜已经成为历史的陈迹。
为谋求决策的科学性决策，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，定期与雇员进行事业上的评价和探讨，吸收他们的意见和建议，施以“分散化管理”，应是信息时代管理的一种趋势。
知识型员工并非完美无缺。
相反，许多知识型人才因个性强烈而可能发生行为失误。
对知识型员工实行宽容式管理，就应当允许他们犯错误。
西门子（中国）有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果哪个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的。
犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。
爱立信移动通信有限公司（BMC）也坚持同样的态度，“员工一旦进入公司后，我们就会尽力去发展他，即便他犯了什么错误，我们会先追究经理的责任。
如果他不太胜任，我们也会为他提供培训或是进行岗位调换，直至胜任为止。
”实践证明，容忍犯错误的态度给予了知识型员工最大的心理宽容度，增进了员工对企业的信赖和忠诚感，也有助于其创造性潜力的发挥。
（六）实行弹性工作制。
如前所述，知识型员工更多的是从事思维性工作，这将突破时间和空间的限制。
固定的工作场所和工作时间对他们没有实际的意义。
同时，知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。
因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制。
弹性工作制是指在固定工作时间的前提下，知识型员工可以灵活的选择自己工作的具体时间和方式，他突破了时间和空间的限制，实行个性化管理把人的需要和工作要求之间的矛盾调节降至最小，弹性工作时间带如：
表
（1）。
在弹性的工作时间段内，员工可以自由的选择上下班的时间及任选其中的三个小时工作，核心工作时间段是员工必须去上班的时间。
弹性工作制包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。
表
（1）：
弹性工作时间带
弹性工作时间段
核心工作时间段
午餐
核心工作时间段
弹性工作时间段
7:
00-10:
00
10:
00-12:
00
12:
00-13:
00
13:
00-15:
00
15:
00-18:
00
弹性工作时间带实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。
8小时工作日和无休止的上下班制度，已成为知识型员工创新的障碍。
当今的信息时代，现代技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公和异地交流提供了便利条件．通过互联网，员工可以随时在家中与组织成员联络，并传输信息和数据，组织的管理者也可由此向员工进行指导与调控。
在这种情况下，不仅可以免去员工上下班交通堵塞和时间浪费，也为员工提供了一种随意轻松的工作环境．
（七）实施教育激励，满足知识型员工对个体成长和事业成就的需求。
从需求层次理论分析，知识型员工对高层次的需求比较迫切，在工作中对自我实现的要求很强，比较容易自我激励。
针对知识型员工对终生就业能力提高这一需要，企业应该为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。
在培训教育的过程中，注意引导知识型员工把实现自身价值的个人目标与企业的集体目标结合起来，使知识型员工树立正确的人生观、道德观和价值观，树立完成组织目标的历史责任感和使命感，从而为他们在工作中富于进取精神、发挥知识创新积极性提供良好的基础。
企业还应结合员工自身的特点，适当的给予出国进修深造、职务晋升、专业技术研究等方面的机会，这是提高知识型员工知识和技术的更新能力，促进自身素质提高，间接实现企业大发展的重要途径。
如摩托罗拉公司就制定了完备的职工培训计划，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训并鼓励员工积极参加。
公司不仅每年为每一个员工提供在职培训，员工还可以选择公司准许的变通方式完成培训，并通过学费报销计划来支付培训费用。
另外，公司还非常重视提供高级的技术、管理培训及多层次的学历教育。
（八）创造良好的软环境。
良好的软环境即注重人情味和感情投入，给与员工家庭式的情感抚慰。
知识型员工不仅需要独立自主，同时也需要合作与支持需要富有归属感的和谐环境。
因此，管理者应该积极实施情感激励，做到“先员工之忧而忧，后员工之乐而乐”，增强管理者和员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐的工作氛围。
情感管理体现了员工之间的相互尊重、相互关心的人际关系，通过真心实意地培养、培植“企业关心员工，员工关心企业”的感情。
增强企业的亲和力，使员工的发展和企业的发展融为一体，使员工心甘情愿的为企业的繁荣贡献智慧和才华，成为组织竞争的核心力量。
索尼董事长盛田昭夫认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养他与雇员的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人和所有雇员同甘苦，共命运的情感”。
《财富》杂志评出的最受欢迎的100家最佳公司中的几十家慷慨地为员工提供“软福利”——即那种能够进一步协调工作与生活之间的各种便利，诸如在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利，这为员工提供了巨大的方便。
这类福利使公司表现出富有人情味，接受调查的员工都说他们非常珍惜这一点。
目前，许多企业定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。
总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者经常深入下属，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通。
把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为企业的边缘人。
在企业的业务范围内，为员工解决后顾之忧，也是创造良好软环境的重要方面。
企业应重视知识型员工事业发展的同时，千方百计的免除员工的后顾之忧。
许多大型企业如GE、IBM等，都为员工设立了子女幼儿园，在办公的时间，员工可以把孩子放在公司，还可以与子女共进午餐，这样就使员工能够安心的工作。
实践证明，注重员工的情感投资，是企业留住知识型人才的关键。
（九）积极创造个体的发展空间，完善职业生涯设计。
知识型员工对知识、个性和事业的成长不懈追求，某种程度上超过了他对组织目标实现的追求，当员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难对企业绝对的忠诚。
因此，企业不仅仅要为要为员工提供一份与贡献相称的报酬，使其分享到自己创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供合适其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间。
给员工更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他们才有更大的动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
所以，企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的成就实现机会空间。
当然企业还可以通过其它方式加强员工与企业的关系，如：
目前已经出现的股权激励就是对知识型员工的管理策略的一种尝试。
股权使得员工把自己的创新活动看成一笔可观的投资，因而更能激发其全心全意地投入自己的精力，实现组织目标和个人目标的一致趋向。
股权激励是一种可行的激励方式，体现了风险共担，利益共享，员工的收益与企业的发展前景紧紧的捆绑在一起。
三、结论
通过对知识型员工的个性特征和需求特征的分析，从人本管理出发对知识型员工进行管理和激励，对发挥知识型员工的积极性和创造性具有重要的意义。
提出企业对知识型员工进行管理和激励应采取的措施，如实行分散管理、弹性工作制、情感管理以及建立以人为本的企业文化等具有实用价值。
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