海尔多元化经营.docx

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海尔多元化经营

海尔多元化经营试分析

专业：

会计学

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学生姓名：

指导教师：

完成时间：

2010年12月27日

1984年，海尔集团的前身――青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔生产设备的技术，从事电冰箱的生产和销售。

到1997年海尔集团销售收入108亿元，利润4.3亿元，主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等27个门类，7000余个规格品种。

在海尔集团成长历程中，多元化是其重要的成长方式，而且海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。

一、多元化发展的历程

众所周知，海尔是靠做冰箱起家的。

在海尔创立之初的1985年，张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动象征性地宣告了品牌战略的启动。

此后的六七年间，海尔完善了全面质量管理，形成了一套以人本主义为核心的企业文化。

在销售方面，海尔推出星级服务概念，以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，与OEC工作法三位一体，组成了一个高效率、高品质的运营体系。

以这样一个系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升水到渠成。

2、多元化发展阶段。

按照海尔CEO张瑞敏自己的总结：

海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是84～91年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年時间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。

第二阶段是91～98年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原則，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整。

第三阶段是从98年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。

但是如果我们认真去看一下海尔的产品结构，会发现用“国际化”来概括目前海尔的战略至少是不全面的。

因为海尔在计算机，手机，生物制药，家庭整体厨房之类的投入，明显地从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局。

　　纵观海尔的多元化发展过程，在上述第二阶段是在相关多元化领域进行的，而第三阶段则进入了非相关多元化发展阶段。

1、一产品――电冰箱

自1984年到1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱，是一个专业化经营企业。

1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。

同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。

2、冷家电――电冰箱、电冰柜、空调

1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。

到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行业。

并成功地经营成为中国的名牌产品。

1994年海尔集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第十二名。

3、家电――制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等

1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。

其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。

1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。

到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。

4、部家电――白色家电、黑色家电

1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。

到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业，与此同时，海尔集团还控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。

5、知识产业

1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAS/CAM/CAE

软件开发。

这表明，海尔集团开始进入知识产来，而且上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。

2、多元化的特点

1、据企业能力控制多元化的节奏

这有两层含义：

一是企业能力与多元化的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些，能力较高时，节奏就快一点；二是随着企业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。

海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具优势的企业能力。

以这些能力为基础，海尔集团从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施多元化经营。

海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年7月才大规模进入洗衣机行业。

在这三年半的时间里，海尔集团把原来的电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业，并有较大的提高。

在此基础上，海尔进人洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。

海尔在上述白色家电行业经营两年后即1997年9月进人黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品。

同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行业。

1997年是海尔进人新行业数最多的一年，除彩电、VCD、家居设备外，还进入生物医药行业。

这个快节奏基于海尔集团1984年――1996年13年所形成的企业能力。

1998年上半年，海尔大举进人知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发，有力地提升海尔集团的总体技术能力。

由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。

2、对不同情况采取不同的进入方式

进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。

这三种方式各有不同的适用范围、条件，各有不同的优点和不足，对经营资源差距的缩小各有不同的作用。

海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。

例如，海尔采取内部发展方式进入的新行业主要是家居设备行业。

因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，而且销售资源可以共享，所以内部发展

较为合适；海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有：

空调、冰柜、洗衣机、微波炉等，这方面有一定的行政因素起作用，但由于海尔自身拥有较高的管理能力、品牌价值和良好的销售服务网络，并购后的企业经营也获得成功；海尔采取合资方式进入的新行业主要有：

小家电、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资源差距。

3、入某行业后扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。

电冰箱是海尔集团的本业，至今仍然是海尔集团最大的行业，1997年电冰箱占总销售收人的40％。

1992年后海尔开始多元化经营，但一直坚持扩大电冰箱行业的产销规模，（1984――1997年冰箱产量平均增长速度为131％），除自身在海尔工业园扩大生产规模外，还在1997年底与贵州航天集团合资组建“贵州海尔电器有限公司’生产电冰箱。

在国外，1996年海尔集团还在印尼、菲律宾建合资工厂，在当地生产并销售电冰箱等产品。

冰柜、空调是海尔集团多元化初期进人的行业，为扩大产销规模，1995年12月海尔集团首次跨地区经营，收购武汉蓝波希岛公司60％的股份，生产冰柜和空调产品。

此外，海尔还与日本三菱重工合资在青岛生产空调，产品全部出口。

1997年海尔空调在中国产销量与格力、春兰并列第一。

洗衣机是海尔集团的支柱产业之一。

当海尔集团将红星电器改组并经营上轨道后不久，1997年3月海尔与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有限公司，海尔以借款方式持股60％，主要生产洗衣机产品。

此外，海尔集团还于1996年在马来西亚合资建厂，在当地生产并销售洗衣机。

彩色电视机是海尔集团较晚进入的一个新行业。

海尔以合资方式进入这个行业，利用杭州西湖电子集团的生产线迅速地向市场推出“探路者”电视机，在北京市场占有率一度高达35％。

在其后4个月，海尔集团整体收购合肥黄山电子集团，进一步扩大海尔彩电的生产规模。

1997年海尔集团有四大门类产品位居全国同行业的前三名：

电冰箱市场份额为30.28％，冰柜为42.10％，空调为24.11％，洗衣机为27.68％。

这是国家统计局对全国600家大中型商场主要家电品牌销售状况调查统计的结果。

　　三、海尔取得的辉煌成就

　　创业20多年来，海尔从一个濒于倒闭的国有小厂，成长为世界第四大白色家电制造商。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

　　随着海尔集团的不断发展壮大，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2004年1月底，权威世界品牌价值评估机构《世界品牌实验室》发布世界最具影响力的100个品牌揭晓，海尔成为中国内地惟一入选品牌，排名第95位。

2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

由世界品牌实验室（WorldBrandLab）独家编制的2005年度“世界品牌500强”排行榜日前揭晓，海尔以排名第89位的突出表现，再一次引起全世界的瞩目。

海尔几乎成了中国名牌产品的代名词。

2006年，海尔品牌价值高达749亿元，同年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

　四、海尔的多元化困境

　　据《第一财经日报》报导：

由于2005年手机业务营业额上半年大幅下跌约51%至8.14亿港元，营业额大幅度下降，海尔手机业务亏损6570万港元，导致海尔电器（1169.HK）营业额为21.18亿港元，比去年同期减少23%，上半年亏损3.9亿港元。

同时，公司收购手机业务权益所产生的商誉也减值亏损约5.5亿港元。

更让人担心的是，海尔金融的诸多业务中，出现经营困境的还不仅仅是手机：

1、金融：

悄然收缩

　　自从2001年以来，海尔在金融服务业的布子如风，从一开始，海尔就打算与国际接轨，走GE（通用电气公司）的产融结合的路子，张瑞敏的最终目标是：

在海尔未来的利润中，产业和金融各占一半。

2001年12月26日，在海尔集团成立17周年之际，张瑞敏出资6亿元控股青岛商业银行——这被看成是海尔进军金融领域的第一步。

在不到一个月内，海尔又出资1.3亿元从鞍山市财政局受让鞍山信托公司（600816）20%的股份。

之后，海尔在长江证券增资扩股中以4.7亿元购得20%的股份，成为第一大股东。

另外，海尔与纽约人寿保险公司（NYI）共同投资2亿元在上海成立一家中外合资保险公司，各占50%股份。

此后不久，海尔保险代理公司也在该年底开业。

2002年9月，海尔苦苦申请了8年之久的财务公司获准成立，注册资本5亿元。

　　至此，海尔拥有了包括证券、银行、保险和财务公司在内的众多金融牌照，金融布局完成。

但对刚接触金融的海尔来说，这是一个令人眼花缭乱的战略布局，投入近20亿元之后，海尔的金融业这几年可谓收获甚微，相反，昔日大规模的扩张正在日益收缩。

以鞍山信托为例，2002年10月，海尔在投资不到一年的时间便“知难而退”，从鞍山信托撤资，将持有的20%的股份悉数返给鞍山市财政局，1.3亿元投资也全部收回。

随后，此20%股份以低于海尔转让价约0.34元的价格转让给上海一家公司。

在与鞍山信托的短暂合作“流产”之后不久，又传出海尔作为第一大股东将退出长江证券的声音。

除了鞍山信托和长江证券外，海尔收购的青岛商业银行也算不上成功。

2、PC：

扶不起的“阿斗”

　　早在1998年，海尔就以家电厂商的身份开始进军PC领域，在海尔集团计算机事业部下专门成立了海尔电脑有限公司、海尔3C连锁有限公司和软件有限公司负责经营海尔电脑。

此后三年，虽然销量持续上升，但总体却一直亏损。

2001年底，海尔集团放弃电脑制造，将生产线并入彩电车间，改请台湾两家厂商做OEM。

几乎同时，北京、成都等地的海尔电脑开始断货，海尔电脑各地办事处关闭，海尔电脑开始进入冰河期。

三年下来，海尔集团在电脑业务上总计亏损超过2亿元。

沉寂了两年之后，在PC家电化浪潮下心有不甘的海尔一直在寻找合作伙伴。

2003年初，海尔电脑杀回上海。

这次它拉上了台湾的宝成，双方共同出资2000万美元创立海成（上海）信息技术有限公司，原海尔计算机事业部全部并入海成。

从2003年至今，海成的公司规模持续萎缩，海尔电脑业务一度危机重重。

3、其他领域

　　据了解，海尔还有意通吃IT全线产品。

此外，海尔在医药、家居、商业、餐饮等领域的投资同样没什么知名度，没有取得预期的目标。

时至今日，海尔最稳定的利润仍然来源于传统的冰箱、空调、冷柜

4、财务压力日益明显

　　目前，光是在金融领域，海尔一年要投入13个亿。

对于年纯利在10亿—20亿之间的海尔来说，这样的投资规模决非小数。

而加上其它领域的投资，海尔的在投资上的压力并不轻松。

问题是，庞杂的产业布局尚没有给海尔创造出丰厚的利润。

海尔多元化带来的负债率，始终是一个谜。

在投资者不断呼吁透明化的今天，海尔却是不透明的。

对于这个营业额高达1036亿的产业帝国错综复杂，宛如一个迷宫。

六、海尔多元化失败的原因　

1、海尔在后期非相关多元化阶段的激进　　

　　海尔在初期的相关多元化阶段是比较成功的，可以共用品牌、服务渠道等资源，后期变得激进，反而使品牌泛化。

2、文化理念差异

　海尔的文化理念在国内是领先的，但是与世界先进的文化理念比起来还是有差异的。

海尔模式基本的特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系,对外实行以消费者为中心的服务体系。

在竞争的层面上，海尔做到了对事不对人的“效率优先”原则，并且将其与“服务支撑品牌”的竞争力构造结合起来，这在中国企业文化的建设历程上称得上里程碑，不过仔细研究海尔文化最近几年的发展动向时，就会觉得海尔文化并没有真正摆脱利益性的“权谋”影子。

首先，海尔的“真诚”是一种双重标准：

对提供利润的消费者大讲“五星级服务”，而对供应商则并不真正体现“双赢”，海尔利用自己的市场优势地位将打压供应商在业界已不是什么新闻。

其次，即使是海尔广受赞誉的服务体系中，体现的也是中国传统价值观中"大家庭"的那种温暖：

东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。

　海尔这种服务背后的哲学思想实际上与现代企业质量体系的哲学思想并不完全一致。

在现代质量体系中,质量体系与服务体系是相互独立的两个体系,好的质量是消费者对产品品质的消费要求,而服务则是消费者对产品附加价值的再消费，比如GE推行的“六西格码”要求产品缺陷率只有百万分之三点四,而不是通过服务来替代“质量”。

3、尔核心竞争力与多元化扩张的真像

　海尔的成功是中国式的成功，它成功地将一场家电业的功能之争,转化为”服务”之争,通过“免费服务”模式获得先入优势，形成良好的品牌形象，进而获得“高价”回报，从而使对手即便模仿了“服务”模式，但也成本太高而被拖死。

所以我将海尔的核心竞争能力，总结为它通过服务来支撑品牌的那些经验，技能与知识的组合能力。

由此，我们发现尽管所有的人都知道海尔是靠服务，知道海尔通过服务来支撑品牌，但没有人能在服务上超过海尔，从海尔的核心竞争能力我们很容易懂得这一点：

其实不是不能，而是实行的成本太高，知识、技能与经验都是与时间成正比的。

　　如果海尔就此打住，家电业的霸主地位非它莫属。

在服务支撑品牌这一核心竞争能力的支撑下，海尔几乎可以做到向各种家电产品线的扩张。

但现在的问题是，海尔将这一扩张线延伸到了手机，计算机，金融，生物制药等等。

　海尔滥用了品牌核心价值的影响力的结果就是海尔的品牌越来越模糊，从995年开始，海尔相继进入医药领域、厨卫领域、保健品领域，餐饮领域，后来又相继进入了塑料领域、软件领域、物流领域、通讯领域、电脑领域，就开始违背消费者印象形成的基本规律，开始偏离在家电领域一贯的正确做法，在未作任何品牌信息整合的背景下，开始了多元化之路，公众由于无法自动进行信息整合，海尔品牌开始由家电名牌走向了泛化品牌，品牌开始模糊化。

海尔所进行的一系列眼花缭乱的产业扩张，没有沿着一个可收敛的方向进行，而是呈离散状态，公众已经不知道海尔究竟是一个什么企业，也不知道现在的海尔究竟是一个什么品牌？

　七、思考与结论

　　多元化or专业化的利弊之争历来就有，时至今日也看不到有结束的迹象。

从世界范围来看，大部分跨国公司都是多元化经营的，但是大多都是进行相关多元化，从事非相关多元化经营而取得成功的只有GE一家，说明非相关多元化难度之大

　　以下是我们的结论:

　　1、如果引入边际收益的概念，企业应该将资源投资到已进入领域还是新领域，应该取决于两者之间的边际收益的差异——应该将资源投入到边际收益更高的领域

　　2、如果每个成熟的行业也存在投资的边际收益递减的情况，那么企业在发展到一定阶段（成熟期）后，在原来行业的投资边际收益将低于新兴行业，从而多元化发展成为企业的必然之路。

　　3、通过海尔我们可以得出结论：

多元化的路径一定要和企业的核心竞争力相匹配。

大多数象海尔一样的企业的核心竞争力的适用范围只在有相关性的行业，只能在相关多元化道路上取得成功

　　4、在多元化的道路上宜采取谨慎策略，争取在一个新进入行业站稳脚跟后再进入下一个行业。

　　参考文献：

　　《海尔的多元化战略》

《国超一流离世界超一流有多远？

——海尔与GE的差距》

《海尔多元化困局》

《海尔存在四大危机》

［致谢］

衷心感谢尊敬在xxx老师悉心指导和鼓励，正是他悉心的指导、严谨的治学风格和孜孜不倦的教诲，给了我无穷的启发和指引。

感谢xx、xx支持。

并祝愿大家发表更多高水平的论文！