如何进行质量成本控制.docx
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如何进行质量成本控制
第一讲你有同样的烦恼吗（上）
引子：
你有同样的烦恼吗
图1-1梦达公司贾总的烦恼
1.梦达公司贾总的烦恼
梦达公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理：
→“贾总，最近又有新的客户投诉了”；
→“贾总，又走了一批人”；
→“贾总，订单不足了”；
→“贾总，上一笔货款又逾期了”；
→“贾总，这个月的费用又超标了”
……
2.解决之道——削减成本
人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本：
→免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费；
→裁员；
→降低采购成本。
于是，公司开始了各种削减成本的工作。
3.削减成本之后
→3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。
图1-2削减成本5个月之后
→5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。
贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。
医生说，我们也是人，谁为我们想啊。
你有意见可以看看外面的牌子。
4.AQL政策
图1-3人非圣贤孰能无过
贾总一看：
医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。
这不就是AQL政策吗？
AQL（AcceptableQualityLevel）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。
【案例】
假设一家有100张床位的医院，分三个科：
外科，内科，妇产科。
如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话，意味着外科基本上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的错误；妇产科每天有将近4个半的错误。
因为医生说：
我们也是人，是人都可能会犯错误。
图1-4AQL政策
太可怕了，贾总一下子醒悟：
这不是企业对待缺陷或错误的态度吗？
首先，这背后有一个基本的假设，就是人不可能第一次就把事情做对。
因此做错了的时候，或者不小心有了闪失，马上就会给自己找一大堆的借口。
【案例】
具体到企业里面，经常听到这类的话：
北京到处堵车，因此我晚了1分钟，没关系。
名片要印出去了，发现个错别字，错就错一点，一天印几万个，客户等着，就拿过去吧。
在企业里面，有让步接收制度，有会签制度，“你们几个签字，把他放行吧。
”
……
这样的事情越来越多。
利润和质量，就像悬在头上的一把大锤子，拴它的绳子就是企业管理的政策，即AQL的政策，这正是企业对待错误的态度。
政策上的盲区，客户不断地有新要求，设计地不断变更，原料地让步接收，制造商随便地修补，靠摆平，靠凑合，不能解决问题。
这时，贾总已经彻底醒悟了，原来企业生了病，病根还在自己。
5.企业盈利与否相关的因素
企业盈利与否原来跟品质紧密相关，跟成本紧密相关的，而这又取决于企业的士气。
目前成本背后是什么东西呢？
以前一直关注表面的东西，即那些看得见的、活动的东西，决定成本背后的因素是什么呢？
贾总开始思考：
→吃错药了：
企业的病根原来在自身呵！
→来得快的，也都去得快，如何才能持续？
→盈利与否，命系成本，而关乎人气，最后体现为品质—客户想要的。
→那么，抓住品质，是否可以提人气、降成本，促盈利呢？
什么是品质
（一）品质，你如何定义：
科学，还是作诗
什么是品质？
在客户看来，成本、进度、服务是统一的，消费者绝对有资格要求其统一，但是在服务商看来，它们是矛盾的。
对于品质的定义：
→如果横向看一个企业，财务部门、营销部门、技术部门、研发部门、物流部门、服务部门、制造部门、品质部门，定义都是不一样的。
→如果纵向看企业，公司高管、中层管理者、基层管理者、每一个普通的员工，对品质的定义也是不一样的。
所谓：
横看成岭侧成峰，远近高低各不同。
图1-5如何定义品质示意图
【案例】
如果给客户制作的名片上，稍微有一点划痕，应该怎么处理？
客户要求马上交货。
一般人会认为：
没关系，先用再说，实在不行，扣点钱，给客户送去吧。
如果有一个品质部门人员说：
不能通过。
大家一定会说服他，这有什么不能过的？
设计部门甚至会说：
不伤大雅，功能没有任何破坏；制造部门说：
一点事儿都没有；销售部门的人讲：
客户绝不会投诉。
否则，因为没有及时送货，大家的奖金、福利，全都跟着倒霉。
点评：
这时该怎么办？
一般就是妥协了，让步了。
现在各个企业都很忙，做一个产品，要求的加工时间也是越来越短。
何况有时，客户给的时间挺长的，假设是一年的周期，但是各环节会根据自己的想法“克扣”一点。
【案例】
市场人员觉得研发人员老是拖，客户给了一年的时间，就留点余地，给研发部门8个月时间；研发部门做出来之后，还要往下一环节走，也得有点余地，要求6个月做出来，最后到了生产部门，3个月要求出活。
点评：
在这种时间压力之下的结果，只能是“萝卜快了不洗泥”。
（二）“萝卜快了不洗泥”背后的原因
1.传统的智慧起了作用
造成这种现象的背后原因是什么呢？
传统的智慧起了作用。
传统的智慧认为什么叫品质呢？
越好越有品质，越贵越有品质，那些奢侈品才是最好的。
于是有些企业搞产品分级、让步接受，等等。
想判定什么是好的标准，有一个统计学的控制工具，这确实很有必要。
但是各种方法，最后证明的都是：
第一次做对是不可能的。
数学中没有绝对值的0，只能是无限趋近于。
物理学也告诉我们，凡事都有个波动，只能控制它波动的空间。
用数学的方法管理品质的时候，就会有波动的区间，修修补补是可以容忍的，所以很多组织，就把修修补补变成习惯。
错了就补，不纳入工时，也不记定额，更不入库。
所以，在很多组织的现场里，许多工作没有记录。
2.“传统的品质智慧”的内容
→品质意味着好、更好的程度（产品分等级、让步接收），为此……
→统计技术作为品质控制工具是最经济有效的方法，它证明第一次就做对是不可能的（修修补补的习惯），因此……
→多一些检查总能及早地发现问题（大量依靠检验），所以……
→存在着“品质经济学”：
高品质与低成本不可兼得（AQL政策），而且……
→准时交货和确保进度与品质无关（牺牲品质以保证进度），因为……
→问题出在一线：
品质只是车间的事情，而工人们又散漫又漠不关心（纪律与惩罚）为此，必须加大检验与监督的力度，而且……
→品质部门应该为品质负责（品质问题）……
【案例】
开车时，在堵车的情况下慢速运行，人会不断地前后左右看，这时，是最费油的。
换句话说，在低速运行的情况下，就是高品质等于高成本。
但是上了高速公路之后，在高速匀速的情况下，是最省油的。
所以很多汽车公司不会强调油耗是多少，但会强调一个高速平均值是多少。
当组织进入了高速运营之时，会惊奇地发现，高品质是可以低成本的。
这一点很重要，在这方面，所谓传统的智慧，实际上就是病毒。
有些人认为，准时交货和确保进度，与品质没有关系。
很多技术部门、制造部门，都认为问题出在一线，认为品质是车间的事，工人散漫，就加大检验和监督的力度。
如果就成本来说，白领和金领造成的浪费，是蓝领的3～5倍。
所以，品质的问题，绝不能只让品质部门负责。
第二讲你有同样的烦恼吗（下）
（三）解开品质密码
1.传统的和现代的品质管理区别
传统的和现代的品质管理区别是：
→传统的是我们自己说了算，自己定义，这就是品质；
→现代的品质是客户说了算。
2.如何让品质具有生命
所谓品质，就是客户化的思维和立场。
客户化的思维意味着客户的满意度在提升，意味着市场的份额在提升，会导致利润的提升。
商朝的时候用贝壳作为货币来交换，钱的上面有两个金，斤斤计较。
斤斤计较带来成本的降低、浪费的减少，意味着组织运营效率的提升，也会导致利润的增加。
解开品质密码的时候，要把品质赋予生命。
这就意味着，每个人要思考一个问题，假如品质不能对公司损益表有贡献，就没有任何的价值。
原来品质可以对损益表的上部（销售额）有贡献、中部（成本）有贡献、下部（利润）有贡献，因为销售额减去成本等于利润。
任何组织都要获利，如果连钱都赚不到，就不必谈什么社会责任，谈什么慈善事业，谈什么希望工程。
（四）Crosby品质光谱
1.Crosby品质光谱的发现
【案例】
克劳士比（Crosby）先生是一个杰出的质量领袖。
原来他是个医生，偶然机会做了质检员，他发现了一个问题，通过一张图（见图1-6），把整个的品质史就表达出来了。
医生出身的他到了生产线，发现了大家的错误。
他说，质检员干什么工作？
在医院里面，从来没有这么一个职务，如果这么做，就意味着来了一个病人，死了，贴个标签，拉到太平间去；第二个病人又过来，一看，可能是哪个马虎的医生，在病人肚子里面，放了剪刀纱布什么的，一看有问题，贴一个标签，拉到返工区……医院里面，从来不这么干。
为什么在制造业里，就把它当作天经地义的事情？
他认为这种质量管理，不叫惯例，是做错了，这种做法叫“死后验尸”。
为什么不把质检的人派到前端，当人还没有生病，或者刚刚不舒服的时候，就要帮他不生病，而不要等他死了，再“死后验尸”，这有什么价值呢？
→1950年，Crosby医生，把缘于医学的概念，引入了制造业。
这个概念就是预防。
→1952年，Crosby把品质管理理念，引进了制造业。
Crosby当了质检员，婚后，工资不够用，他就用业余时间去兼职挣佣金。
这使他必须要了解客户的需要，以能够实现让客户回头的目的，所以他又把客户需求、客户忠诚的概念，尤其是品质管理理念，在1952年引进了制造业。
→提出了零缺陷的概念
Crosby不断思考现状，找出解决方案，一步一步，由一个质检员，变为主管、部门的主管、经理，当他升任经理的时候，到了著名的马丁公司，做了项目经理。
他惊奇地发现，人们在做事的时候，虽然在努力做，但都是属于只低头拉车不抬头看路的人，大家会认真地、按部就班地、努力地，第一次就把错误的事情做对。
他就开始思考大家对待错误的态度，提出了零缺陷的概念。
→提出了管理的语言就是报表
再后来，Crosby又到了著名的ITT公司，做了全球的副总裁。
ITT公司非常大，他就思考自己之前的经验，都是制造业的经验，现在面对ITT所涉及的众多的服务业（喜来登酒店、伏特保险公司等都属于ITT公司），怎么去管理？
突然有一天他顿悟了，无论服务业也好，制造业也好，都是企业，企业就要用管理的语言来管理，而管理的语言就是报表。
企业都用报表来管理的话，就有了共同的语言。
所以在20世纪60年代末，70年代初，用财务语言管理质量开始实施。
2.Crosby品质光谱的内容
图1-6Crosby质量光谱
一个人的一生是一个动态过程，从幼儿到青少年期，高中阶段，大学阶段，壮年阶段，老年阶段等，是一个生命周期。
质量管理光谱，就把一个静态的品质管理了起来，它把共分为以下5个阶段：
→不确定期；
→觉醒期；
→启蒙期；
→智慧期；
→确定期。
在某一个阶段，都有以下5个层次：
→高层态度的问题；
→质量部门的问题；
→解决问题的问题；
→质量成本的问题
→整个组织心态的问题。
通过这些层次，来确定质量的光谱。
【自检】
质量图谱把企业品质管理水平分为几个阶段？
见参考答案1－1
3.使光谱由左向右推进的力量
Crosby品质光谱图中的这些数字，从20%～25%，18%～20%，12%～18%，8%～12%，2.5%～8%，是成本的压力在推动，这个压力又使得企业必须不断升级。
但是升级的内在动力在哪里呢？
关键在于企业能不能有更多的钱，获得持续成功就要持续地去赚钱，这才是有价值的东西。
国际上一个著名的公司做了一个调研，最后得出一个结论：
统计报表的指标与管理阶段相匹配。
处于哪个阶段要和销售利润率、销售的增长率相连。
而且质量是回报利润的，质量要盈利的，且品质要和收益相关。
很多财务总监从来不看质量部门的报表，他说我看不懂。
假如质量部门做了个报表，财务部门不看，那报表的价值在哪里呢？
图1-7中，很清晰地表明了企业处在哪个阶段以及相应的平均销售利润率等。
图1-7品质回报利润图
判定企业处在品质管理的哪一个阶段，制定出自己的一个战略步骤，然后有序地一步步达到预定的目标，可以根据质量图谱来自我评估。
【案例】
20世纪90年代，卡内基工程学院基于这个品质管理的成熟度模型，开发出软件行业的CMM（过程管理软件），把管理过程分为5个级。
大家逐步接受了成熟度的概念，管理没有好坏，只有成熟和不成熟之分。
概念的进一步延伸就是国家质量奖，在美国叫鲍得里奇奖，日本叫戴明奖，欧洲有质量奖……质量奖的模型就选用了成熟度的概念，然后打分得出结果。
点评：
如何用成熟度的光谱，来判定自己到了哪一个阶段呢？
也就是要看花费多少质量成本才能达到新的目标，如何通过品质对财务的贡献，把浪费掉的钱又变为利润。
【自检1-2】
克劳士比是如何用制造业的经验管理服务业的？
见参考答案1－2
第三讲案例：
Tennant公司探求品质奥秘
【案例1】
20世纪后半叶，日本经济崛起，抢占了美国的市场，美国企业重新开始迎接挑战。
美国非常有名的Tennant公司，从原来做木头和木地板、做地板干洗机，到国际化上市公司，它请求Crosby学院帮助，开始重新靠品质打天下。
因为日本是靠品质来赢得天下的，美国是靠大批量生产而著名的。
汽车工业代表制造业的走势，福特汽车开创了通过生产线大批量生产的模式，由此摊薄费用而获利。
后来，人们的需求逐步发生变化，也希望汽车有更多的颜色，更多的款式，更多的品种，更舒适的感受，希望把车当成一种生活的方式。
通用汽车多品种大批量的生产模式就有些不适应，随着上世纪70年代世界性能源危机，全世界的经济增长变得非常缓慢，小批量多品种的生产模式由此诞生。
Tennant公司也经历了这个过程，但现在它依然非常健康，它是美国的企业，却靠品质赢得了天下，打造了全球竞争力，成为美国品质的一个符号。
【案例2】
2000年，Tennant公司把生产厂建在了中国。
开始，品质功能隶属于制造部，因为他们认为，中国公司就是个大的工厂，生产部就能统管一切。
后来发现不对，品质又被划分到技术部。
不久技术部就说，他们也不懂，就独立出去。
独立出来叫做品保部。
Tennant公司一直认为自己品质管理的水平相当好，但还是不断有管理问题出现，就找到顾问咨询。
顾问师向品保部经理要了半年的管理报告，里面是按照产品分的，有各种产品的统计，但是没有顾问想要的管理报告。
顾问所指的管理报告是要覆盖公司各部门的报告，但品保部经理不知道品质管理要涉及财务、人力资源、销售各个部门。
然后顾问师和品保部经理到车间参观，品保部经理说：
你看，那些带红帽子都是我的人（负责品质管理的）。
生产线上都是带小红帽的，很多人在进行产品分类，挑出有缺陷的东西，还专门有一批人返工。
顾问师就说：
应该让那些制造麻烦的人，为麻烦负责，怎么能够让发现麻烦的人最后为这个麻烦负责呢？
质量管理，绝不是检验，也不是控制，要对整个的管理绩效负责。
品保部经理说：
道理是这样，可是现实并不是这样，除非老板发话，老板不发话，我有什么作用呢？
我还是具体干我的活吧。
点评：
担任过中国足球队教练的米卢是个国际职业经理人，他谈品质非常到位：
品质是什么，是管理和政策的结果。
但同时他也解释了没有在他的团队里实施的原因：
中国的企业，各方面素质还不具备，要等我的员工觉醒，尤其要等质量经理觉醒，然后来找我，我们俩人一拍即合，这件事就好办了。
老板在等着员工，员工在等着老板，两边都在等。
好比一层窗户纸，没有捅破。
【案例3】
有一篇小说，讲两个情人非常好，马上要结婚了，由于一个很小的事情，谁都不理谁了，但谁都在等对方先张口，一直等到头发白。
谁都知道，有一个人稍有表示或有人中间稍微调解，他俩肯定能白头偕老，但是没有人去做这样的工作。
最后两个人都躺在病床上还在想着对方，但就是没有走在一起。
点评：
时不我待，质量经理、QA经理们更应该有主动的精神，应该勇敢地迈出这一步，也许你的老板正在关注着你，千万不要默默无闻地去做事。
当年，Tennant公司的美国总部用品质成熟度评估表对自己进行了评估，结论如下：
1979年，公司处在不确定期，给自己制订了一个基点；1980年觉醒期；1983年启蒙期；1986年智慧期，三年一个台阶。
在中国，也是让经理们进行自我评估，结果每个人都觉得自己很好。
一般都把自己评价很高，但是面对具体的问题时，又开始吵架。
大家发现，自己原来起点没那么高，这才明白评估的意义。
基点还是从不确定期开始，制定一个不断发展的目标，两年一台阶。
任何人都认为品质很重要，但关键是不知道品质对公司的意义，品质对员工的意义，品质对供应商的意义，品质对公司客户的意义，一旦把它分解，给出答案，才能真正知道品质是什么。
要想真正通过品质获得成功，一定要找出关键的要素。
最后Tennant公司认为有以下五个关键因素，能使得自己一步步摆脱困境，超过日本人：
→管理者的承诺
承诺肯定是从上层开始，意味着要完全参与，即用自己的时间，用自己的钱，用自己的经历。
→员工分批投入，让大家分享共同的目标
→改变基层员工和管理者们的漠视关系
只有当人们为了共同目标而工作的时候，才有可能产生合作。
公司一词的本意，就是一群人，为了一个共同的目标在一起工作，或者在一起做生意赚钱。
但是组织里所有交叉的地方，重复的地方，不仅沟通困难，也是巨大的成本浪费的地方。
如何使工作变成更加令人满意的机会？
也是让人们保持对品质的兴趣最强烈持久的原因，也就是致力于能够让每个人热爱他的工作，对他的工作感到有兴趣。
这就要不断地激励表彰他们。
根据心理学规律，每个人都渴望两种表达方式：
即一是要叫他的名字，每个人都认为自己是非常伟大的；二是看他的眼睛，对他说，恭喜你，你成功了。
每个人听完都会非常高兴。
所以西方人在管理中特别强调激励与表彰。
激励表彰工作是一个马拉松式的项目，是要持续的，要投入时间，投入精力，持之以恒。
→如何建立有效的沟通模式
在管理者的管理工具中，第一个就是沟通，把人的要素放在很重要的地位，管理者要了解自己，了解他人，逐步开发出一个企业里面上级和下级、技术和制造、品质和制造、管理和技术、客户和供应商等的沟通模式。
→把人的自尊心建立起来
人有了自尊才有自信，才会真正投入工作。
如果整天被打压得一塌糊涂，完全没有自尊心，根本不会有好的工作结果。
另外，有自己的一个教育系统很重要，把以前的培训中心，一步一步变成文化基地。
然后自上而下地通过培训达成共识，达成共识就是找到共同的语言。
培训很贵，无知的代价更贵，只要坚持下去，几年之后就会硕果累累。
【自检2-1】
Tennant公司成为美国品质的代表有哪五个关键因素？
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见参考答案2－1
第四讲解开品质密码
品质“完整性”：
生命强壮的公司
（一）品质概念的生命模型
1.探求品质奥秘的目的
谈品质密码，探求品质奥秘的目的就在于要通过品质，提升整个组织的管理水平和竞争力。
一个企业如果仅仅想赚钱，或者赚了钱就跑，就不需要品质。
但一个企业要想持续的成功，永续的经营，绝对不可缺少品质。
2.如何还原品质的生命
品质的概念是很丰厚的，有一个生命的模型，包括以下三个部分：
→有骨骼，品质是组织的骨骼；
→有血液，财务是组织的血液；
→有灵魂，关系是组织的灵魂。
一个组织有了骨骼，有了血液，有了灵魂，就具有了生命。
（二）一个永续经营的企业特点
一家企业，如果真正地还原这种品质，就还原了它的生命，那它就是一个生命力非常旺盛的公司。
而这样的公司具有五个特点，或者说，一个持续成功的企业，一个永续经营的企业，它有以下五个方面的特点：
→人们在一个组织里面，习惯于做任何事都是第一次就把事情做对了，非常有效率，做事井井有条；
→企业是增长的，是盈利和稳定的，不只是为了报表更漂亮，不只是为了说市场占有率大，而且要赚钱，增长是盈利和稳定的；
→客户的需求是可以预知的，而大部分企业是被动式的；
→变化是有计划、可掌控的；
→人们在那里工作是自豪的。
关于这五点，判定是不一样的，这五点展开就是五个阶段，而这五个阶段，又可以通过一个评估表来查看。
《永续成功的组织》这本书，就是把这五个点一一展开了，形成了一个新的评估表，来评价一家企业是不是健康。
这本书的副标题就是“一个企业健康的艺术”，很有意义。
【自检2-2】
根据《永续成功的组织》一书的理论，持续发展的公司具备哪五个特点？
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见参考答案2－2
“开车理论”：
品质如何具有生命
（一）“开车理论”
企业生命的基点，是第一次就把正确的事情做正确。
可以用开车理论来阐释，如下图2-1所示：
图2-1开车理论：
品质如何具有生命
车里面会有各种的表盘，上路行车有交通规则。
即使把交通规则背得滚瓜烂熟，也不一定就意味着开车能够安全，各种表盘就是控制系统。
企业里的QC就是质量控制系统，它所起到的作用，也就是一个表盘的作用，非常有价值，可以让开车的人每时每刻知道当时整个车的状况。
超速了，没油了，都准确地显示出来，但如果开车的人不予理睬，这些表盘也是没有用的。
很多企业里面有ISO9000，14000，18000等各种的体系，假如不用它，就没有一点用。
所以，无论是管理品质，还是管理品质成本，甚至管理整个企业，很重要的一点，就是必须要有QC（质量控制）。
另外，开车中还有一个很关键的问题，就是把术和道分开，如果没有正确的概念，没有正确的价值观，是会走弯路的。
做实际工作的人，往往花了很多努力在做QC，但是谈到质量管理，却发现诸位没去做，甚至有意避开它。
怎样如何让企业真正用起来？
就是第一次把正确的事情做正确，这也是还原品质生命的一个基点。
每个企业都希望组织的发展就像开车一样，希望能把车开好，开到既定的目标，但实际情况不一定是如此。
（二）不能第一次就把事情做对的后果
【案例】
我们的组织是这样的吗？
（摘自美国《读者文摘》）
这是一个关于秋千的故事。
客户需要一个秋千，到了销售部门订购的时候，把它变了；到了营销计划，它又变了；工程部门设计的时候，又变了；生产部门制造时，又变了；到了服务部门安装的时候，无所适从。
客户说我就要一个简单的秋千，你给我满足了就可以了，但到最后，发现秋千像模像样，但是荡不起来。
售后服务的工程师说，我来帮你解决，把树给它锯个豁口，倒是可以荡了，但又搞两个支架把它支起来了，最后变得不伦不类。
点评：
面对这种情况会怎么办？
客户不高兴了，抱怨了，就会查责任。
→销售和营销方面，可能销售定单错误，订购记录错误，担保的费用错误，还有销售的让步、违约罚金等，工厂的方面，可能是返工、报废、返修、设备损坏、三包费用等；
→采购方面，可能是原材料有缺陷，原材料供应不及时，原材料的变异，库
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