中小企业绩效管理问题及对策.docx
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中小企业绩效管理问题及对策
中小企业绩效管理问题及对策
——以ABC公司为例
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提要
随着我国市场经济的迅速发展我国的市场机制不断完善企业间的竞争也日趋激烈为了在激烈的竞争中谋求生存与发展之道我国企业逐渐认识到经验型管理方法已经不适用采用先进的管理方法对企业应对市场竞争具有重要意义现代企业管理的核心是对人的管理因此人力资源管理在当代管理中的地位日益突出而绩效管理是人力资源管理的核心工作如何设计执行绩效管理系统是我国中小企业一直探索的课题通过建立有效的绩效管理体系企业可以指
导激励和约束员工的行为提高员工的工作积极性和主动性提升员工和企业的绩效促进企业战略目标的实现目前我国很多中小企业采用了绩效管理体系但推行效果并不理想针对这一现实情况本文在阐述绩效管理的基本概念和学术界研究成果的基础上分析了我国中小企业绩效管理的现状和存在的问题并结合一个典型的中小企业—ABC公司的绩效管理案例对其绩效管理的发展历史现状和问题进行了剖析尝试着提出了对ABC公司绩效管理体系的改进建议并在案例分析的基础上对我国中小企业如何设计应用绩效管理进行了探讨希望能对我国中小企业完善绩效管理体系有所帮助
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前言
绩效管理是提高员工及组织工作绩效的主要工具是组织战略执行的有效保证离开了绩效管理即便再好的战略也无法实施绩效管理工作的主要内容就是以企业战略为导向将企业战略目标层层分解最终落实到每位员工身上促使每位员工都将企业战略目标与个人工作目标挂钩向着企业预期的方向努力目前绩效管理的重要性得到我国中小企业的普遍认可很多中小企业采用了绩效管理系统但是在一些中小企业中绩效管理体系的实施效果并不尽如人意绩效管理工作中还存在许多问题本文通过对某私营中小企业在绩效管理系统的制定和实际操作中存在的问题进行分析探讨该企业应如何设计有效的绩效管理系统进而探寻绩效管理在我国中小企业中的应用与推广之路
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第一章绪论
第一节论文选题的背景
我国中小企业的蓬勃发展是推动我国国民经济发展的重要力量中小企业稳定持续的发展已成为我国国民经济持续增长的重要保证关于中小企业管理实践的研究深受我国学术界和企业管理界的重视企业要想发展关键是要建立科学的管理机制提高组织绩效这就需要建立并完善绩效管理体系而绩效管理恰恰是许多中小企业的薄弱环节因此树立正确的绩效管理观念建立科学有效的绩效管理体系对于我国中小企业具有重要意义针对这一情况本文选取
中小企业绩效管理作为研究的课题希望通过对某个具有代表性的中小企业--ABC公司的绩效管理体系的研究分析绩效管理体系在我国中小企业中应用的现状及存在的问题寻找中小企业建立适合自身特点具有可操作性的绩效管理体系的方法面对竞争激烈的市场为了提高企业的适应性和竞争力各国企业都在寻求提高生产力改善组织绩效的方法在这种背景下学术界也展开了针对绩效管理的大量研究本文仅就国内外学术界绩效管理研究的情况做一下简要评述一国内外绩效管理研究评述国外对于绩效评估的研究已经有七十多年历史对选定考核指标减少考核误差考核者认识过程等领域都进行了深入的研究形成了许多先进的理论及实践方法但绩效评估只能评价员工的工作情况并提供改善绩效的机会本身并不能提高员工及组织的绩效针对这一情况国外学者于20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念绩效管理与绩效评估虽然只有两字之差但在管理理念上却有着显著的差异研究者从以人为本的角度出发提出了系统全面的绩效管理体系绩效管理旨在引导员工个人绩效并通过绩效反馈提高员工绩效以实现企业整体绩效的改善注重开发员工的潜能将组织绩效的提高建立在员工绩效提高的基础上绩效管理理论已被各国企业广泛接受并深受学术界及企业
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界的关注
随着我国经济的发展国内企业也在积极学习和借鉴西方先进的管理理论和方法绩效管理理论被引入我国为了让西方的绩效管理思想更适合我国的国情与企业环境很多学者结合我国企业实际情况对绩效管理理论及其在我国企业中的实际应用进行了研究与探索并提出了一些创新方法二我国中小企业人力资源管理现状人力资源管理就是利用人力资源实现组织目标1在相当长的一段时间内我国企业将人力资源管理作为一种事务性工作其职能主要是服务与支持人事活动被视为技术含量低的无需特殊专长谁去都能掌握人事功能本身被贬低和轻视了2人事管理的重点放在劳动力成本工作效率纪律等方面重视对人的控制使用监督而忽略了对人的培养开发与激励随着我国市场经济的发展传统的人事管理不能适应现代经济发展的需要把“人力视为一种资源的观念开始出现并得到企业的普遍认可人力资源管理逐渐取代了传统的人事管理企业开始重视对人力资源的管理与开发知识经济时代的到来高新技术的发展使人的因素变得越来越重要企业的竞争归根到底就是人才的竞争人力资源成为保证企业持续发展的第一资源有效的人力资源管理可以提供企业实现战略目标所需的合格人才并调动他们的积极性充分开发他们的潜能为企业服务因此随着人力资源管理工作重要性的日益突显人力资源管理在企业中的地位也日益提高成为企业管理工作中至关重要的一部分人力资源管理的职能从服务支持逐步向贯穿企业管理全过程的战略性人力资源管理过渡虽然人力资源管理工作受到了企业的广泛重视但是我国中小企业由于受自身管理水平和人员水平的局限在人力资源方面仍然存在管理思想落后制度不健全不规范制度执行标准因人而异缺乏公平性等诸多问题所以我国中小企业普遍存在以下情况1员工流动量大流动速度快组织稳定性差2在与跨国公司和大型企业的人才竞争中处于劣势3采用的人力资源管理思想和方
注释:
3
中小企业与大型企业和外资企业相比在资金技术等资源的配置上并不占优势所以面对激烈的市场竞争中小企业要形成自己的核心竞争力人力资源起到的作用就更加重要很多中小企业已经认识到以人为本尊重人关心人为每个员工创造充分施展其才能的条件提供各种机会及个人发展空间最大限度地发挥员工的创造性和工作积极性发掘人力资源的最大使用价值是企业得以生存长期发展保持竞争优势的重要保证因此以上提及的中小企业人力资源管理中的问题如果得不到解决将在很大程度上制约我国中小企业的发展现在很多中小企业开始寻求建立完善的人力资源管理体系并积极学习吸收先进的人力资源管理思想特别是绩效管理薪资管理等方面的理论和观念但是我国中小企业人力资源管理仍然存在很多问题许多企业照搬国外先进的人力资源管理思想建立了人力资源管理的框架体系制定了相关管理方法和工作流程但由于观念及人员素质等方面的因素这些新方法有的流于形式并未真正发挥作用也有的在执行过程中遭遇到很大阻力引得企业中一片怨声载道可见如何将绩效管理薪酬设计等先进的人力资源管理思想与我国中小企业的具体情况结合转化为适合我国中小企业特点的可操作的方法制度这是许多中小企业面临的急待解决的问题
三我国中小企业绩效管理现状
在人力资源管理的众多职能中绩效管理越来越受到企业的广泛重视已被作为人力资源管理的核心工作自从我国企业开始步入市场经济企业的管理者就面对着如何评价提高员工绩效的问题企业中的绩效评价工作大致经历了四个发展阶段第一阶段是在大锅饭和平均主义思想影响下的平均调剂阶段企业基本不考虑员工在贡献和能力方面的区别企业中的利润奖金也是平均分配第二阶段是主观评定阶段根据员工的贡献能力确定薪资但员工的工作业绩贡献大小基本由企业老板一个人说了算缺少让员工信服的评价
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依据与实施过程这一阶段绩效评价的目的就是为了内部奖惩员工的收入根据绩效评价结果拉开了距离但企业在进行绩效评价时还没有考虑提升员工个人的能力以及提高企业绩效我国民营企业大多经历了这一阶段第三阶段是德勤能绩考评阶段这一阶段的考核指标大多为无法量化只能凭主观判断的指标员工没有制定明确的绩效目标评价人根据员工的工作表现态度等综合情况进行评估绩效评价结果缺乏客观依据员工得到的大多是印象分第四阶段是量化考核阶段也称为目标考核阶段即依照事先承诺的绩效目标来考核员工业绩这一阶段企业在设法建立可以量化的考核指标将员工的工作目标执行情况与绩效考核直接联系起来在绩效评价经过上述发展阶段后一些企业已经不满足于仅仅对员工的工作业绩进行评价面对激烈的市场竞争企业面临着不进则退的局面因此企业要不断提高员工和企业自身的绩效才能生存发展所以很多企业希望采用新的管理手段在客观评价的基础上对员工现有的工作能力工作效率积极性等情况进行改善引导激励员工不断提高绩效从而改进企业整体的绩效状况为了达到这个目的一些企业开始采用全面的绩效管理体系绩效管理在我国已经不是一个陌生的概念我国企业普遍对绩效管理理论表现出浓厚的兴趣很多企业期望通过绩效管理来实施对公司目标的控制约束执行和监督从理论上讲员工的管理要归结为绩效的管理没有绩效水平再高工作态度再好也不能给公司带来效益因此绩效管理成为企业人力资源管理中的核心环节我国中小企业也越来越多地开始采用绩效管理从绩效管理的论述上看它强调从战略出发系统管理全员参与持续沟通等理念是很好的管理思想如果适当使用会有效地提高企业的绩效但不可否认许多中小企业在推行绩效管理的过程中碰到了问题有的企业并不真正了解绩效管理的目的和程序仍将绩效管理与单一的绩效评价浑为一谈有的企业建立了绩效管理体系却有名无实员工仍然找不到努力方向分配也还是平均主义还有的企业发现员工对企业实施绩效管理体系感到不满意报怨绩效管理体系太过繁琐增加了工作量我国的中小企业与西方企业相比毕竟在企业环境人员素质企业文化等方面都有很大差异目前很多中小企业只是照搬西方绩效管理的理论和方法5缺少对这些先进理论在自身适用性方面的研究与探讨
第二节论文选题的目的与意义
在管理观念上传统的人事管理视人力为成本3而现代人力资源管理将人力作为企业生存和发展的第一资源企业的竞争归根结底是人才的竞争面对日益激烈的竞争环境企业如何吸引人才留住人才充分发挥组织中现有人才的积极性并能不断提升其能力挖掘其潜力这已成为现代企业兴衰成败的关键也是人力资源管理工作者需要解决的首要问题一个有效的绩效管理体系可以帮助企业解决这些问题因此绩效管理已成为企业管理特别是人力资源管理的核心课题本篇论文将绩效管理作为研究的课题希望推动绩效管理这种先进的管理手段在我国中小企业中的广泛实施与不断完善ABC公司是一家私营中小企业同我国大多数中小企业一样ABC公司的管理者在企业发展过程中逐渐意识到对员工的业绩进行评估与管理的重要性并一直在探寻有效的绩效管理方法ABC公司经历了主观评定和德勤能绩等绩效考评阶段现在ABC公司在原有绩效考评系统的基础上设计了全面绩效管理体系但现有的绩效管理体系仍然存在许多的问题和缺陷本文着重讨论ABC公司绩效管理体系的现状并通过对该公司现有问题及问题产生原因的分析试图寻求我国中小企业完善绩效管理系统的方法
第二章绩效管理简介
第一节绩效管理概述
一绩效管理的含义
要研究绩效管理的含义必须先明确什么是绩效绩效是有层次的通常可
以从个人团队组织这三个层面对绩效进行定义Bates和Holton（1995）指出
注释3秦祎林泽炎现代人力资源管理中国人事出版社1999第5页6绩效是多维构成的测量的因素不同结果也会不同4本文只着重从个人层面上分析绩效的含义
对于个人层面上绩效的含义也存在着不同的解释有一种观点认为绩效是行
为Campbell1993认为绩效可以被视为行为的同义词它是人们实际采取
的行动而且这种行动可以被他人观察到绩效应该只包括那些与组织目标有关
的并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为5还有一种观点认为绩
效是结果其中比较典型的是Bernardin1995等人的定义他们认为绩效
应该定义为工作的结果因为这些结果与组织的战略管理顾客满意度及所投入
的资金的关系最为密切6也有学者认为绩效即是行为也是结果Brumbrach
1988指出绩效指行为和结果从事工作的人表现出行为并将工作任务付
诸实施行为不仅仅是结果的工具其本身也是结果是为完成工作任务所付出
的脑力和体力的结果并且能与结果分开进行判断7
实际上绩效既包括工作结果也应包括工作行为过度关注结果而忽视行为
将使人忽视重要的过程使员工误解组织要求但也不能只重视行为不看结果
因为尽管员工工作积极努力但如果只开花不结果没有完成其工作目标还是
没有对组织做出应有的贡献因此应以综合的观点来看待员工的绩效绩效反
映了员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程
在人力资源管理中绩效被定义为经过评价的工作行为方式与结果对于
不同岗位的员工行为和结果在其总体绩效中所占比例可能是不同的对于操作
工等工作简单结构化程度较高工作容易量化的员工工作结果应在总体绩效
中占较大比例而对于财会技术行政等工作较复杂结构化程度较低工作
结果不易量化的员工工作行为在其总体绩效中所占比例较大
绩效具有多因性多维性动态性等特点多因性是指存在多方面的因素
影响员工的绩效高低这些因素主要包括员工自身的技能态度其中技能是
指员工工作技巧与能力水平它取决于个人的天赋智力经历教育等特点
态度的好坏取决于两方面一方面是素质理念等内因另一方面是激励环境
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机会等外因素质理念取决于员工个人的需要结构个性感知与价值观等
特点激励与环境等外部因素包括企业内部的客观条件如激励机制劳动环境
任务性质上级的领导作风工资福利企业文化等还有企业外部的社会政治
经济等环境机会指某员工得到某一工作岗位的机会或承担某一工作任务的机
会对员工来讲组织内的机会是偶然性的不可控的因素它会影响员工的公平
感与工作满意度以上这些影响因素之间的联系如图2-1所示
图2-1绩效影响因素图
绩效的多维性是指要从多个方面对员工的绩效进行分析评价通常要综合
任务目标绩效周边绩效以及管理绩效三个方面的情况应用各种软硬指标
得出最终的评价结果绩效的动态性是指影响员工绩效的因素不是静止不变的
而是处于不断变化之中所以员工的绩效会随着时间变化发生动态变化
绩效管理的概念出现在20世纪70年代后期随着企业对人力资源管理
理论及实践的重视到20世纪80年代后期绩效管理已经成为被广泛认可的人
力资源管理工作中一部分人力资源管理是提高企业竞争力的核心工作而绩效
管理是人力资源管理的核心工作
所谓绩效管理是为了达成组织目标通过持续的信息沟通过程形成组织预期
的产出并推动组织中的团队与个人做出有利于组织目标实现的行为保证个人
的工作活动结果与组织战略目标保持一致的过程概括的说绩效管理是一种
帮助员工完成他们工作的管理手段8绩效管理的目的是提高员工及组织的工作
注释
内部因素工作态度
工作技能
外部因素
工作绩效素质与理念
机会环境
与激励
8
绩效促进发展有效的绩效管理对员工管理者企业都有很大帮助作为员
工通过绩效管理可以了解应该做什么为什么要这样做如何做和在工作中拥
有的权限还可以接受相应的工作技能培训作为管理者明确了员工的职责
并赋予员工必备的资源和必要的权限使员工可以按计划有条不紊的工作管理
者自身不必再为繁琐的日常事务耗费时间和精力一个企业通过绩效管理可以
提高效率绩效考核结果还能为员工的晋升降职调职和离职提供依据9
二绩效管理的重要意义
（一）绩效管理是人力资源管理工作的核心
人力资源日常管理程序包括岗位设计招聘人员开发绩效管理薪酬
设计等这些职能之间相互联系在人力资源管理体系中绩效管理可视为“组
织发动机”这台“发动机”如果减速或停滞将会造成组织效率的低下和机制的
僵化科学的绩效评估使企业成为一套能够有条不紊地运行的机械操作系统故
障的发生能马上通过考评结果反馈出来并能自动迅速地确定其问题所在进
而寻找有效的方法将其排除10
绩效管理的最终目标是不断提高员工的能力与绩效水平确保组织战略目
标的实现提高企业整体绩效从而提高企业的生产力与竞争力因此绩效在人
力资源管理系统中占据核心地位绩效管理通过与人力资源管理的其他环节密切
配合共同作用对员工的行为进行引导
人力资源管理的其他环节有的需要依靠绩效管理提供的信息来实施有的
是衡量绩效管理有效性的参数它们都与绩效管理有着紧密的联系首先进行
工作分析编写职务说明书是人力资源管理的一项基本工作也是实施绩效管
理的基本条件通过工作分析可以明确每一部门与岗位的具体工作职责离开了
工作分析就无法对组织目标进行有效分解也就无法进行绩效计划的制定其次
绩效考核的结果是进行薪资管理奖惩人事调整员工培训与开发员工职业
生涯管理等工作的基础员工的薪资奖惩需要以绩效考核结果为依据员工升
迁要考虑员工在现有工作岗位上的绩效水平以及潜力员工培训要参照绩效考核
8候坤绩效管理制度设计中国工人出版社2004第37页
注释
9候坤绩效管理制度设计中国工人出版社2004第16页
10候坤绩效管理制度设计中国工人出版社2004第34页
9
结果确定培训对象及培训内容并且日后员工的工作绩效也可以体现培训的效
果而且绩效管理可以作为招募和甄选员工的一个依据可见人力资源管理的其
他环节都与绩效管理有着千丝万缕的联系绩效管理是人力资源管理的核心工
作绩效管理能否发挥应有的作用在很大程度上取决于绩效管理系统是否与人
力资源管理的其他系统之间实现了有效的对接
（二）绩效管理对组织战略执行的作用
没有长期规划的盲目发展已不适合现在的企业为了保证企业的长远发展
企业家们开始注重构思本企业的发展战略但很多中小企业在精心设计了具有适
应性和可行性的发展战略后企业发展却并未达到预期甚至与原先设计的战略
有些南辕北辙究其原因主要因为某些中小企业虽然重视了战略的设计与制定
却疏忽了有效地执行或者是企业本身的战略执行能力与设计战略所需的能力还
有差距战略必须要通过人去执行贯彻才能实现所以一个战略的成功与否
在很大程度上依赖于它被执行的水平和力度而绩效管理就是要确保企业战略目
标分解贯彻到每个员工并引导员工将个人行为与总体战略联系起来绩效管理
与组织战略之间联系的必要性越来越被企业所认识11
在企业管理过程中企业的总体战略目标要分解为各部门和团队的业务目
标每个部门和团队的业务目标又要落实为各岗位上员工的具体工作目标只有
员工实现了自己的岗位工作目标部门和团队的业务目标才能得以实现各部门
和团队业务目标的实现又是组织战略实现的保证因此如何引导员工的行为
激发每一个员工和团队的积极性和创造性持续地提高他们的绩效水平是组织
战略取得成功的关键绩效管理为组织战略的执行和实现提供保障
第二节绩效管理工作的内容及程序
绩效管理系统由绩效目标确定绩效实施与管理绩效评估绩效反馈与面
谈等四个环节构成
绩效管理的主要工作程序是
第一步确定绩效目标首先将企业的战略目标层层分解到各个业务单位再
分解到每个员工目标制定的过程一定是管理者和员工双方共同参与来完成的
注释
11雷蒙德·A·诺伊人力资源管理赢得竞争优势第三版中国人民大学出版社2001第345页
10
12管理者与员工针对本绩效管理周期内员工要达到的绩效目标及考核指标进行充
分沟通并取得一致后在此基础上签订绩效协议然后员工按照绩效协议中所规
定的目标去进行工作
第二步绩效实施与管理管理者对员工的工作进行跟踪检查和指导帮助
员工解决工作过程中碰到的困难
第三步绩效评估绩效管理周期结束时由考评主体根据事先确定的考核指
标对员工的绩效目标完成情况等进行评价
第四步绩效反馈与面谈绩效期末管理者与员工就绩效评价结果进行沟通
根据评价结果通过薪酬系统对员工的绩效提供报酬并根据本绩效管理周期内
员工工作中存在的问题以及下一个绩效管理周期内的绩效目标以及绩效提高计
划进行交流和沟通制定该员工在下一个绩效管理周期内的绩效目标从而构成
一个周而复始的动态循环
绩效管理充分体现了参与式管理的思想持续的双向沟通是绩效管理的一个
显著特点没有员工的参与和管理者与员工间的双向沟通绩效管理的目标就难
以实现
第三节中小企业绩效管理的问题
对于我国大多数中小企业来说虽然认为实施绩效管理很有必要一些中小
企业也积极推行绩效管理体系但在实施过程中绩效管理的功能和积极作用却
发挥不出来中小企业管理者观念上的问题和绩效管理实际执行中的问题是造
成这种局面的主要原因
一对绩效管理的基本认识
我国中小企业的管理者在推出新制度时都是从上向下强制执行忽略事先的
培训和员工心理工作因此提到绩效管理虽然有些中小企业已经实施但企业
中的大多数管理者与员工都不真正了解它的意义谈到绩效管理人们首先想到的
就是每年一度的秋后算账式的年终总结,考评者将绩效管理当成例行公事
被考评者更是把绩效管理看成企业的一种控制手段无形中已经对绩效管理有了
12候坤绩效管理制度设计中国工人出版社2004第147页
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排斥心理因此绩效管理的真正作用在企业中根本无法发挥所以我国中小企业
在采用绩效管理体系之前要改变上级强制采用,下级被动接受的做法要全员
参与,让大家都清楚绩效管理的作用企业实施绩效管理的目的,当企业中的管理
者与员工都对绩效管理有了清楚的认识后,绩效管理体系的推行也就事半功倍
了
对于采用什么样的绩效管理体系中小企业也要克服求全求细的观念中小
企业为了发展绩效管理是必须要做的但并没有最好的绩效管理体系只有最
适合的无论一个绩效管理体系设想得多么周到设计得多么全面它也不可能
十全十美普遍适用现在很多中小企业的管理者希望本企业设计的绩效管理体
系是十分完善的他们认为体系越完善执行起来就越有效在设计绩效管理体
系时不考虑自身实际情况为了反映员工的真实绩效水平片面地追求细化
绩效管理的规则越来越细绩效管理的周期越来越短相关的表格和文件也越来
越多使绩效管理工作成了一件劳心费力的琐事久而久之员工便会抱怨绩效
管理的程序繁琐而且有的企业花费了大量时间和成本设计出来的绩效管理体
系在真正执行时依旧是印象在考核过程中占据了极其重要的位置甚至超过
了其他一切因素使绩效管理体系最终流于形式企业白白耗费了大量成本整
体绩效依然无法提高
所以我国中小企业在设计自己的绩效管理体系时要考虑本企业的规模发展
阶段考核目的等情况无论复杂科学还是简便实用只要适合企业情况就是好
的
二绩效管理的执行
中小企业在绩效管理实际操作中也存在许多问题很多中小企业的绩效管理
体系虽然设计的很完善但由于执行中存在的问题最初的设想无法实现本文
仅就绩效管理体系中绩效沟通制度执行中的问题进行简要分析
中小企业虽然在设计绩效管理体系时将绩效沟通作为其中一个重要的工作内
容但在实际执行中绩效沟通经常是有名无实的主要原因是由于员工与管理者
之间信息不对称在很多中小企业中对于企业的战略目标是什么员工的绩效
目标从何而来绩效考核指标的内容和标准考核结果如何得出等问题的了解
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员工与管理者之间存在着明显的信息不对称有效的绩效管理体系从始至终都
应该贯穿着充分的绩效沟通但由于我国中小企业中的信息不对称现象普遍存
在员工在不知道必要信息的情况下与管理者进行绩效沟通这种沟通变得有名
无实成了说起来好听做起来无效的花架子所以中小企业要改变企业内信息
流的方向拓宽信息流的渠道让员工掌握必要的信息这样可以使绩效沟通真
正有效同时可以使员工感受到企业对他们的信任提高员工的满意度和工作积
极性从另一个方面推动员工的工作绩效
下面以ABC公司绩效管理体系的实际应用情况为例讨论我国中小企业
在绩效管理应用中所存在的问题并探寻解决之道
第三章我国中小企业绩效管理的现状与问题—以ABC公司为例
第一节ABC公司绩效管理现状
一ABC公司背景
（一）行业情况介绍
ABC公司主要从事医疗仪器的生产与销售客户主要为各级医疗机构及国
家计划生育委员会等政府机构市场上医疗仪器的主要厂商有美国的GEHP
百胜日本阿洛卡以及我国深圳安科等公司GEHP百胜等国外厂商实力
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