福耀玻璃产品营销策略Word文档下载推荐.docx
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年度最佳雇主”；
曹德旺，福耀玻璃工业集团股份有限公司创始人、董事长，
现担任第十二届全国政协委员，中国光彩事业促进会副会长，福建省慈善总
会名誉会长，福建省红十字会名誉副会长等职务。
他于2011年和2012年连
续登上中国慈善排行榜和胡润慈善家排行榜的榜首，被誉为“中国首善”和
“中国最慷慨的慈善家”；
他连续五次获得由中华人民共和国民政部颁发的
“中华慈善奖”。
2.1.2福耀玻璃的产品结构及网络构建
（1）福耀玻璃的产品结构
汽车安全汽车玻璃:
前挡、后挡、门玻、天窗及以热反射镀膜、加热镀膜、
镀膜天线、憎水、隔音、隔热、隔紫外线、夹丝加热、HUD、天线、太阳能天
窗等功能化玻璃产品。
浮法玻璃，汽车玻璃的原材料。
（2）生产基地及销售网络
福耀集团旗下拥有42家子公司，分布于中国、中国香港、美国、德国、韩
国、日本、俄罗斯。
汽车玻璃生产生产基地13个，浮法玻璃生产基地4个；
现
代化的生产基地分布福建、北京、上海、吉林、广东、重庆、内蒙、湖北、河
南等10个省市，还在俄罗斯、德国、美国等地建立了汽车玻璃生产线和包边、
附件安装工序，为各大汽车生产制造商提供准确、高效、全方位的国际化优质
服务。
汽车玻璃配件经销商在中国覆盖所有地级城市及主要县级城市，有1000多
家加盟店；
在全球五大洲均有销售网络或客户。
汽车玻璃配套销售网点遍布亚洲、北美州、欧洲、非洲、大洋洲等地区。
2.2福耀玻璃的营销现状和问题
随着我国经济突飞猛进的发展，汽车消费的升级将扩大汽车玻璃需求；
国际汽车厂商同样把产能转移到中国以降低成本趋势明显，国内汽车出口
大于进口并将快速增长。
在降低成本的要求下国际汽车厂商零部件的全球
采购幅度加大，为国内汽车零部件企业的发展提供更大市场机遇。
福耀玻
璃现产能已覆盖国内全部汽车产业，运输成本和同步研发优势有助提升国
内市场份额；
出口产品直接从广州基地装母船出口，降低运输费用和货运
周期，进一步提升国际配套市场竞争优势。
双辽、重庆等浮法基地的改造
投产浮法玻璃基本实现自供，有效控制成本。
在保持国际维修市场竞争优
势基础上，国内配套市场（OEM）份额达到67.95%,国内配件市场占有率34%，
全球占有率提升至6.8%。
在福耀玻璃的汽车产业链飞速发展的同时，一方面也突显出其对汽
车产业过重依附。
2013年营业收入115.01亿元，汽车玻璃实现收入109.12
亿元，公司汽车玻璃收入占总营业收入的94.88%，其它产业发展乏力。
第3章福耀玻璃产品的营销环境分析
3.1竞争优势分析
3.1.1市场先入优势
对于国内市场来讲，福耀玻璃经过了近30年的发展与积累，已经在国内同
行业企业当中形成了生产规模优势，成为目前国内第一、国际第二大玻璃厂制
造厂商，占据国内汽车玻璃行业68%的市场份额，在业内已形成较强的影响力，
对其他市场后进入者构成了壁垒，同时也为其实施营销模式转型提供了有力保
障。
3.1.2质量管理优势
全球都在要求汽车玻璃的安全认证管理，在国内汽车玻璃产品必须符合国
家标准《汽车用安全玻璃》的规定，汽车玻璃生产企业质量体系必须符合ISO9000
的规定，只有满足这两个条件，生产企业及其产品才能通过有关部门的第三方
安全认证，只有印有国家授予的安全认证标记的产品才被获准销售。
而国际汽
车玻璃配套市场认证体系更为严格和复杂，不仅包括国家质量认证、第三方认
证和汽车生产商认证等，还包括长期较长的测试和试用期，要获得国际市场认
证一般要用3年左右时间。
这对相当多的汽车玻璃生产企业构成很强的进入壁
垒。
福耀玻璃拥有目前国内最先进的汽车玻璃生产工艺技术，同时也是国内汽
车玻璃行业第一批通过VDA6.1质量体系认证、QS9000质量体系认证；
2003年，
福耀玻璃依照TS16949质量体系标准的要求，在全公司内部打造全新的质量管理
体系；
2004年福耀玻璃通过法国UTAC公司审核，获得TS16949（2002）认证证书；
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自2005年起，福耀玻璃先后通过了JIS、KS、ECE、DOT、INMETRO、台湾、海湾、
俄罗斯、澳大利亚、南非、泰国等认证，大大扩大了海外市场，使福耀的产品
质量达到国际先进水平。
福耀玻璃十分注重对环境与安全体系的整合，先是于
2000年通过ISO14001环境体系认证，并逐步建立OHS18001安全管理体系；
2006
年长春事业部成为集团内最早通过OHS18001职业健康安全体系的子公司，随后
两年内整个集团逐步完成了三大体系的整合，并全力推动卓越绩效管理模式，
福耀玻璃的质量管理水平更上一个台阶。
3.1.3布局优势
福耀玻璃建成十几个现代化的生产基地，企业国内的产销网络体系已经逐
渐形成并日趋完善；
同时公司也分别在美国、日本、俄罗斯、德国、韩国、澳
大利亚以及中国香港等地设立了子公司和分支机构，产品营销覆盖整个国际市
场。
可以说福耀玻璃的生产及营销网络为公司品牌形象宣传提供了有力的布局
优势支持，每一个现代化的工厂、销售公司以及分支机构都代表着福耀玻璃参
与区域市场活动的形象，消费者可以通过对工厂、销售公司以及分支机构的接
触和了解，对福耀玻璃的企业整体形象进行更为深入的了解，福耀玻璃品牌形
象得以具体、形象、直观的展现。
3.1.4下游整车企业信任优势
福耀玻璃十分注重同下游整车企业建立良好的合作关系，赢得下游市场的
信任与支持；
★2000年获得福特汽车公司颁发的全球优秀供应商金奖的汽车玻璃制造企业；
★2007年，荣获“VolvoA级供应商”奖；
2009年，获得大众公司“年度最
佳供应商”奖；
★2011年获得克莱斯勒公司“年度优秀产品质量奖”；
★2013年第五次获得通用公司“全球优秀供应商”殊荣，成为国内、乃至全球
美誉度最高的汽车玻璃制造企业之一
★长安马自达颁发的2013年度“优秀供应商”奖及“战略供应商”称号；
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★获江淮汽车2013年度“优秀供应商”奖；
★获得长安汽车2013年“优秀供应商奖”；
★上汽通用五菱2013年“优秀质量奖”；
★东风柳汽2013年“优秀供应商奖”；
等等
3.1.5决策层优势
福耀玻璃的决策层对于自身品牌价值的营销管理从公司初创开始便有着极
为清醒的认识，无论是品牌最初的认知形成，还是努力建立公司品牌联想，还
是不断维护和提升公司品牌价值，福耀玻璃决策层始终不遗余力给予高度的重
视和支持。
对于公司品牌营销模式的改革，福耀玻璃决策层也达成了认识上的
基本统一，认为以大众消费品品牌营销模式代替以往传统工业品品牌营销模式
对于公司未来发展具有十分重要的战略意义，改革工作势在必行。
决策层认识
的统一，可以保证福耀玻璃在营销模式改革过程中不会过多的受到来自公司内
部的阻力。
3.1.6企业社会形象优势
同其他同业企业相比，福耀玻璃在企业社会形象方面也有着十分明显的优
势，这也与福耀玻璃企业文化中“以人为本，诚信经营”的管理理念以及“发
展自我，兼善天下”的社会价值理念有着密切关联。
2008年，福耀玻璃荣获华
夏公益慈善之责任中国·
公益50强“中国扶弱济困公益典范”奖；
董事长曹德
旺荣获“中华慈善奖”——“最具爱心慈善捐赠个人”；
2011年，董事长曹德
旺获人民网“十大责任公民”和“人民社会责任杰出贡献人物奖”，公司获得《每
日经济新闻》主办的2011中国上市公司口碑榜“最具社会责任”奖；
2012年，
董事长曹德旺荣获民政部颁发第七届中华慈善奖——最具爱心捐赠个人；
2013
年，曹德旺董事长再次获第四届“中国消除贫困奖——捐赠奖”；
福耀集团入选
《财富》（中文版）2013年“最受赞赏的中国公司”排行榜，名列第24位；
曹
德旺董事长获2013芭莎男士年度商界慈善家；
曹德旺董事长获2013“CCTV年
度慈善人物”称号，一系列的奖项帮助福耀玻璃成功塑造起敢于担任社会责任12
的企业形象。
3.2竞争劣势分析
3.2.1对下游整车企业的依赖性太强
福耀玻璃目前主营业务主要集中在汽车玻璃研发及制造方面，2013年汽车
玻璃营业收入占公司总收入近95%，因此当前福耀玻璃对于下游整车企业的依
赖度很高，自身经营状况受汽车市场的波动影响十分巨大。
这同国际知名电脑
芯片厂商英特尔公司当年所面对的形势有些类似，但却有一点关键差异，即福
耀玻璃目前在国际汽车玻璃行业中排名第二，虽然在国内市场中份额占比很高，
但从全球市场考虑，市场份额仅占6.8%，无论是经营规模还是市场地位，都是
与英特尔公司有着巨大差距的，这种差距的直接体现就是福耀玻璃对于已经实
现全球采购的众多下游整车企业来讲，还没有形成足够的话语权，因此自身品
牌营销工作的改革受下游整车企业的约束影响更大，改革所面临的成本压力和
风险压力更高。
3.2.2高端产品市场影响力不高
福耀玻璃以往主要以生产中低端汽车玻璃为主，产品利润值不高，公司盈
利水平也受到影响，虽然目前给路虎、宾利等高端车做配套服务，但其份额较
低，只有5%左右。
面对这种产品结构不合理的局面，福耀玻璃在近些年也开始
调整产品战略，加大高端产品的研发力度，提高企业制造高端产品的产能规模，
提升自身在高端汽车玻璃市场的影响力，如给奥迪、宾利、宝马等主机厂配套。
但是目前为止福耀玻璃在高端产品市场的综合影响力还没有达到理想水平，虽
然对于国内汽车玻璃企业来讲，福耀玻璃高端产品市场具有优势，但在国际市
场，受生产基地、品牌影响力的、福耀玻璃在高端产品市场中的发展步伐略慢。
3.2.3终端市场开拓能力不足
受传统工业品品牌营销模式的影响，福耀玻璃以往很少在终端消费者市场13
中进行广告投入，目前全部采用门店经营方式，然而这种以往被认为是福耀玻
璃品牌营销特色的模式现在看来存在明显的弊端，即公司产品在终端市场的消
费者认知度没有体现出公司行业地位应有的水平，即使在国内市场中，大多数
消费者对“FY”品牌还没有足够的了解，这对公司下一步实施品牌营销改革也
会造成一定影响。
3.3外部机遇分析
3.3.1下游整车行业发展势头强劲
近些年我国经济始终保持高速发展势头，我国不断的城镇化建设将助推汽
车工业的健康发展，居民收入水平不断提升，国内汽车消费需求不断扩大;
目前
汽车保有率与世界平均水平相比仍有较大差距，发展空间较大，汽车玻璃的增
长需求将长期存在;
公司柔性制造带来的成本优势，以及国际汽车厂商推动汽车
零部件的全球采购给公司带来机遇而作为重要的汽车配件产品，汽车行业的快
速发展趋势势必会拉动汽车玻璃产业保持快速增长趋势，未来市场发展势头看
好，这种良好的行业发展趋势为福耀玻璃品牌营销模式改革提供了广阔的发展
空间。
3.3.2国家政策环境良好
在节能环保方面，福耀玻璃在国内众多汽车玻璃制造厂商当中，始终关注
于自身产品研发、生产、流动等各个环节节能环保工作的强化和提高，倡导发
展“绿色玻璃”产业。
在政府支持方面，玻璃行业综合技术在国家公布的十大
重点节能工程意见里，这就使得福耀玻璃在当前国内市场竞争中，更能获得国
家相关政策的支持。
在自主创新方面，国务院文件对各项高新技术项目给予财政和财政方面的
优惠政策支持，而福耀玻璃在当前国内众多汽车玻璃制造厂商当中，对于新技
术、新工艺、新材料的研发和使用工作始终保持领先，更容易体现政策优势，
同时也进一步鼓励公司自主创新工作深入开展。
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在国家经济战略调整方面，西部大开发、振兴东北老工业基地、建设社会
主义新农村等一系列国家宏观经济总体战略调整，为汽车玻璃行业在国内提供
了更为广阔的发展空间，而福耀玻璃作为汽车玻璃行业本土第一品牌，品牌营
销工作的地缘优势更为明显。
3.3.3更容易获得消费者的文化认同
纵观当前国际汽车产业整体发展态势，国内汽车市场表现抢眼，同海外市
场整体表现萎靡相比，上升势头迅猛。
而汽车玻璃行业的表现也自然与之趋同，
国内市场成为众多国际汽车玻璃巨头争相进入的领域。
福耀玻璃作为行业本土
第一品牌，一方面多年来经营活动中所展现出的企业价值观、发展观、社会责
任意识等企业文化元素大多落实到国内市场当中，优质的产品、现代化的工厂、
对环保工作的支持以及面对社会弱势群体表现出的善举更容易被消费者了解和
接受，公司企业文化和品牌形象传播更加具体、形象，更容易获得消费者的文
化认同；
另一方面作为本土品牌，福耀玻璃相比其他海外企业，对于消费者来
讲还多了一份爱国情结，在其他竞争要素大致相同的情况下，这种情结往往是
决定消费者购买偏好的关键因素，这一点对于依然在国内市场形成规模优势的
福耀玻璃优势十分明显。
3.4外部挑战分析
3.4.1国内市场后进入者的挑战
国内汽车及汽车玻璃行业的良好发展趋势，势必会吸引大量资本进入这一
领域，现阶段全国各地出现各规模的生产企业，造成部分汽车玻璃产品的产能
过剩，而产品质量又参差不齐，难以保证。
就国内市场竞争格局而言，福耀玻
璃占据了近70%的市场份额，亦是主导国内配套市场，为国内最大的汽车玻璃
生产企业。
耀皮、耀华等虽有汽车玻璃业务，但规模不大非是其主要战略业务。
汽车玻璃配套市场竞争多在于外资和福耀之间展开。
因维修市场技术能力要求
低而小企业众多、竞争较为混乱。
目前在这个行业对福耀构成竞争的是信义玻璃，并且还正在开拓配套市场和北美维修市场。
3.4.2来自跨国企业的威胁
国内市场持续走高的局势，吸引众多汽车玻璃制造跨国巨头涌入中国市场，
他们依靠更为成熟的技术、更加先进的管理理念、更有竞争力的品牌优势迅速
瓜分国内汽车玻璃行业市场份额，已经开始对福耀玻璃市场第一的地位发起冲
击；
目前板硝子收购皮尔金顿后，业务结构也较为多元化，除汽车玻璃外大都
涉及有其他业务并且在全球主要汽车生产地建有汽车玻璃生产基地将对中国维
修市场和部分配套市场发起竞争。
在海外市场上，福耀玻璃目前仍然只是跟随
者身份，市场份额与行业领军企业相差甚远。
未来市场竞争中，掌握国内市场
优势地位的福耀玻璃能否成功抵御甚至反攻跨国企业，其中存在的巨大的风险
也是影响福耀玻璃品牌营销工作的重要因素。
3.4.3来自下游整车企业的威胁
由于汽车玻璃的产品特点，导致其严重依附于汽车消费，当汽车消费量增
加，产量增加，则相应的汽车玻璃销量也会增加，反之亦然。
由于福耀玻璃的
主要收入在汽车玻璃，势必会受到下游整车企业的束缚。
一方面，目前福耀玻
璃在产品研发方面虽然与国内同行业企业相比具有明显优势，但在面对下游整
车企业的技术要求时，依旧处于被动的“应激”状态，没有对整车企业形成产
品层面的“拉力”；
另一方面，福耀玻璃虽然在国内市场具有极高的市场份额，
但从全球市场角度考虑，福耀的市场份额决定了其对下游整车企业的话语权较
低，而品牌营销工作的成果受下游整车企业的影响也较大。
第4章福耀玻璃产品营销策略建议
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4.1借鉴成功经验提升福耀玻璃的品牌内涵
4.1.4成功的经验借鉴
总部位于美国加州的英特尔公司成立于1968年，是目前全球最大的芯片制
造商，其在1971年推出的全球第一个微处理器所带来的计算机和互联网革命，
改变了整个世界。
发展至今，英特尔公司年销售额已超过500亿美元，员工人
数达105000人。
作为一个计算机内置构件的“B2B”产品供应商，严格意义上来讲，英特尔
公司的客户是电脑生产商，而不是电脑用户，因此从传统工业品品牌营销模式
来看，英特尔公司没必要面向消费者做太多的市场宣传。
英特尔公司完全打破
了一般工业品所采用的品牌营销模式，以大众消费品品牌营销模式将公司品牌
做成了消费者品牌，采用了类似于可口可乐、麦当劳等普通消费品的品牌传播
方式，将企业品牌做到了在终端消费者群体中家喻户晓的程度，极大的提高了
公司品牌在市场竞争中的地位优势，甚至形成了垄断。
正是借助了自身强有力
的品牌优势，英特尔公司在面对下游客户企业时，很大程度上摆脱了对终端产
品制造商的依赖；
甚至形成了反作用，在供给关系上获得了主导地位优势。
作
为同样属于工业品产品供应商的福耀玻璃，应当认真分析英特尔公司在何种情
况下、出于何种考虑而转变企业品牌营销模式，以及在转变中有哪些成功经验17
值得当前公司变革自身营销模式、寻找新的品牌价值增长点借鉴和学习。
经过对英特尔公司营销策略变革的决策背景分析，得出英特尔公司之所以
进行变革的原因如下：
（1）技术创新优势难以转化市场竞争优势
英特尔公司作为国际顶尖计算机零件制造商，从成立至今，公司的技术研
发水平一直在业内保持绝对的领先，公司在技术方面的创新能力绝对不容质疑，
这一点无论是客户企业还是终端消费者都有着统一的认识。
而英特尔公司以往
也一直坚持以技术创新作为品牌价值的核心驱动力，认为只要能够提供最好的
技术，能够最大程度满足客户要求便能够在市场竞争中立于不败之地。
因此当
时市场中“intel”一直是以技术品牌、同时也是弱关注品牌的形象面对消费者，
消费者并不关心所购买的电脑是不是选用的“intel”，同时也无法直接感受到
英特尔公司技术升级能够为其带来何种新的体验，这时的英特尔公司无论是在
市场中还是在面对客户时，都没有足够的话语权。
1989年，当英特尔公司推出其日后被认为是经典微处理器产品之一——
“386”时，开始尝试着对以往品牌营销模式进行改变。
这一改变的起因仍然是
担心消费者因为无法直接感受到“386”较“286”所具有的更加强大的计算能
力，而影响产品的市场接受度。
对此情况，英特尔公司决定跳过电脑生产商，
直接同电脑用户进行沟通，通过在全美投放广告宣传的方式直接向电脑使用者
说明新产品的优势，并说服其购买。
最终结果显示，英特尔公司的做法收到了
良好的效果，“386”的市场销售情况超出预期，公司直接在消费者群体中投放
广告的营销模式初见成效，以此为起点，英特尔公司开始了从工业品品牌营销
向大众消费品营销的模式转变。
（2）不甘受下游电脑制造商企业的制约
英特尔公司的客户是各大电脑制造商，英特尔公司的产品只有通过电脑制
造商才能进入最终消费市场，才能交付使用者使用。
同时英特尔公司生产的电
脑配件，对于最终消费者来讲并不能单独体现购买价值，必须依托于电脑制造
商进行整合转化。
因此英特尔公司以往始终受到来自下游众多电脑制造商企业18
的制约。
仍然以“386”产品为例，最开始“386”并没有得到绝大多数电脑制
造商的认可，在英特尔试图说服制造商进行产品升级时，只有康柏公司愿意接
受，其他的包括IBM、惠普、富士通等在内的计算机厂商更希望停留在“286”
时代，阻碍甚至拒绝进行产品升级。
这种局面让英特尔公司感受到了极大的发
展危机，企业的发展过分依赖于下游企业，公司以往一直坚持的技术创新优势
完全无法在市场竞争中体现价值，企业所要承担的风险难以得到控制。
从上述英特尔公司所面临的决策背景可以清楚的看出，英特尔公司之所以
转变自身品牌营销模式，主要目的一方面是提高自身技术创新优势转化为市场
竞争优势的能力，另一方面是扭转过分依赖下游电脑制造商的经营模式，增强
企业自身独立的市场地位及影响力。
以此为目标，英特尔公司进行品牌营销模
式转型，主要内容可以概括为以下几点：
（1）产品传播直接面向终端消费者
从营销对象来看，英特尔公司将自身营销的对象从以往电脑厂商转移到终
端电脑用户，无论是宣传渠道还是宣传内容，完全从终端消费者需求角度进行
设计和实施，将公司的技术创新同满足乃至激发产品使用者购买需求紧密结合，
摆脱电脑厂商对企业品牌及产品价值实现的束缚。
（2）从宣传产品转化为宣传品牌
从品牌价值定位来看，英特尔为了满足向消费者直接实施品牌营销策略的
需要，开始刻意的削弱公司品牌营销中技术因素的比重，突出产品在为客户提
供全新体验、创新生活方式等方面所体现的价值，将技术创新优势转化为改变
用户生活、工作方式的创新能力，将单纯满足客户需求转变为共同创造新生活。
最初英特尔公司的品牌营销主要以直接拉动某一产品销量为主要目的，而
每一轮品牌营销也都是结合着公司某项新产品的生命周期开展。
而随着英特尔
公司品牌营销模式的转型，以产品为核心的营销模式逐渐被以公司整体品牌为
核心的模式所代替，公司品牌营销战略不再单就某一项产品进行设计研发，而
是从经营公司整体品牌、提升整体品牌价值为出发点进行系统的设计筹划。
（3）从供应商转变为渠道销售商19
随着公司品牌在消费者市场中的影响力日渐增强，英特尔公司的产品开始
对电脑制造商形成反作用力，凭借在终端消费者心中依然形成的强大的品牌认
知，英特尔公司产品开始对下游电脑制造商逐渐形成销售拉力，“挟品牌以令厂
家”的形势越发清晰。
英特尔公司借此机会，开始转变与电脑制造商之间的合
作关系，从原本供应——采购关系转变为渠道销售关系，将“intel”这一品牌
作为产品，授予各大电脑制造商商标使用权利；
并成立合作基金，保证每年销
售总收入中的一定比例用于渠道电脑制造商广告成本分摊，鼓励其使用本公司
商标。
英特尔公司这一举措无疑给各大厂商造成了难以抵挡的诱惑，仅1991年
便有300家公司同意参加英特尔公司这一营销计划。
这样以来通过电脑制造商
的渠道优势，英特尔公司直接将产品推向终端，品牌曝光率得到极大的提升，
进一步扩大了公司品牌在市场中的影响力。
（4）积极开展跨界营销
英特尔公司近年来在中国市场中十分重
升级会员 