营改增对建筑行业主要影响及应对建议Word文档下载推荐.docx

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针对上述10大影响，基于对“营改增”政策的理解、对建筑行业财务及业务特性的深入了解，在遵循“六位一体”咨询方法论的基础上，提出一系列有针对性的总体解决方案，简述如下：

1、组织架构

现行建筑集团普遍拥有众多子、分公司及项目部，组织架构复杂，管理链条长。

多层级的管理模式加大了税务管理成本及潜在税务风险。

如：

（1）现行增值税政策下，企业内部非法人独立核算的分公司可能会被认定具有独立纳税义务。

而分公司通常不具有独立的建筑资质也不作为合同的签约主体承揽项目，营改增后势必增加管理成本。

（2）当前建筑企业下属公司一般既有建筑劳务又有自产货物，增值税下属于混业经营，倘若核算不清，会有从高适用税率的风险。

（3）若上级公司为集中采购模式，购买大型机械设备或信息管理系统取得了大量进项，而子、分公司作为开票方及纳税主体将出现大量销项，因此有可能出现进销项不匹配的现象。

应对建议：

建筑企业应结合自身特点，梳理分公司的资质及独立纳税人资格，对分公司及子公司重新定位，尽量撤销规模较小的分支机构及空壳公司，压缩管理层级，并考虑将部分子、分公司转变为事业部，促进组织机构扁平化。

2、业务模式

1）资质共享（或资质借用）及联营（或挂靠）等业务模式在当下已成为建筑企业的常见业务模式。

但在实务中，该业务模式的操作方式，不仅违背了建筑法，也违背了合同法，在营改增后还将存在极大的税法合规性风险。

风险主要表现在：

（1）合同签约方及劳务提供方不一致，导致业务流、发票流、资金流“三流不一致”，招致虚开增值税专用发票风险，同时甲方也会面临着进项税额无法抵扣的风险，进而有可能倒逼施工方变革业务模式。

（2）销项主要体现在合同签约方（总包），进项主要体现在实际施工方，从而导致进销项不匹配，合同签约方税负增大、利润下降。

一是对集团旗下子公司和非法人独立核算分公司的资质进行梳理，将不具有任何资质的非法人独立核算的分公司的税务登记证注销，转变为事业部，并注销部分无发展潜力的子公司。

二是改变现有业务模式，加强资质管理，限制资质共享。

建议采取总分包模式、联合体模式、集中管理等模式，完善增值税抵扣链条。

2）对于特殊的业务项目，如BT、BOT、PPP、EPC等项目，在营改增后，也将重新审视及调整该业务模式。

以EPC（设计、采购、施工）项目为例，原营业税下未分开核算，均适用同一税率。

营改增后，EPC项目属于混业经营，兼有不同税率，其中：

设计服务适用6%税率；

设备采购适用17%税率；

建筑施工劳务适用11%税率。

根据《增值税暂行条例实施细则》的规定：

兼营不同税率的货物或者应税劳务，应当分别核算不同税率货物或者应税劳务的销售额；

未分别核算销售额的，从高适用税率。

因此营改增后，企业有可能存在从高交税的风险。

对于EPC等特殊业务模式，建议按不同税率分开签订合同（或签订框架协议及分项合同），同时分开核算。

但需注意分开定价应符合独立交易原则，同时应结合不同业主类型采用不同的定价策略。

3、成本费用

营改增后，流转税的税负不再是一个恒定的相对比率，而是一个变动成本，其高低既取决于销项，同时更多的取决于进项，也即取决于企业所取得的成本费用相关的进项税额的高低。

那么，如何更多、更快、更准确地获得进项税额将成为集团整体税负管控的关键点。

如材料采购管理，需格外关注供应商的纳税人身份及所能提供的发票类型，如集团内部的设备调拨，是否会视同销售缴纳增值税？

如当前业务模式下的甲控材是否会在“营改增”后转变为甲供材？

（1）完善供应商及分包商信息档案，建立电子信息管理系统；

（2）减少跨法人或分支机构间的设备及内部调拨；

（3）转变采购模式，推行集中采购；

（4）建立营改增后的供应商选择标准及比价体系；

（5）梳理可抵扣项目及适用税率、制作可抵扣明细手册等。

4、制度流程

“营改增”后，现有公司管理制度，包括财务管理制度、采购管理办法、合同管理办法、招投标办法等已不再适用现行税制体系下的管理要求。

合同管理办法中涉及到合同模版的修订，需价税分离、需增加对纳税义务时点的关注，需要求发票开具的信息、付款的要求等。

此外，现行招投标项目预算及结算管理相关制度也将不再适用增值税后的要求，根据建标造[2014]51号《关于征求<

建筑业营改增建设工程计价规则调整实施方案>

等三个文件征求意见稿意见的函》，建筑业营改增建设工程计价规则、建设工程定额体系及建设工程工程量清单规范体系都发生了相应变化，有待新的政策落实后，相应调整企业内部定额及招投标概预算的编制工作。

（1）修改原有管理制度及各类合同范本；

（2）设计补充新的增值税管理制度，包括：

增值税专用发票管理办法、增值税会计核算办法、增值税管理机构设置及岗位职责；

（3）利用信息化手段，固化增值税的风险管控及日常管理。

5、财务指标

“营改增”后，对财务指标的最大影响应体现为营业收入的大幅下降，营业税为价内税，增值税为价外税，增值税体系下的营业收入不含税金，导致收入总额占比下降。

另外，“营改增”后甲控材的业务模式可能会发生变化，甲方更希望获取17%的增值税专用发票，故“甲控材”可能会变更为“甲供材”，总包合同中材料款会单独核算，以后不再在总包总价款中体现，从而导致收入额总体下降。

其次，“营改增”后对利润总额的影响也较为显著，增值税下，进项税额的抵扣比例直接影响着企业的现金流及偿债能力，直接或间接都会影响到利润总额的变化。

视不同甲方的利益考量，及甲方进行商务谈判，约定甲供材价款、结算及开票事宜。

转变经营理念及经营模式，重视投入及产出比，努力依靠科技进步实施业务转型及升级。

6、资金使用

“营改增”以后，建筑企业必须按照纳税义务发生时间及时缴纳增值税，根据财税[2013]106号中纳税义务时间的规定：

纳税人提供应税服务并收讫销售款项或者取得索取销售款项凭据的当天；

先开具发票的，为开具发票的当天。

其中，收讫销售款项，是指纳税人提供应税服务过程中或者完成后收到款项。

取得索取销售款项凭据的当天，是指书面合同确定的付款日期；

未签订书面合同或者书面合同未确定付款日期的，为应税服务完成的当天。

但是建设单位验工计价工程款的支付往往滞后，有些项目应收款的拖欠时间还比较长。

同时，项目完工结算后，还需要预留5%-10%的质量保证金，实务中，大量的工程施工单位并未如期取得该质量保证金。

营改增后，由于企业在验工计价确认收入时，增值税纳税义务已经发生，因此无论工程款项是否收到，均需先确认销项税额，并及时缴纳。

上述现象必将导致企业经营性现金净流出增加，加大企业现金流压力。

另外，由于企业资金紧张，不能及时支付分包商和供应商合同价款，就不能及时取得可抵扣的进项税额专用发票，造成当期应纳税额增加，更加剧了企业的资金压力。

企业为了资金链不断裂，必须增加银行贷款额度，会使财务状况更加恶化。

企业在收到销售款项或业主同意付款时再申请完工签证，此举将有可能避免企业预交税，或缩短预交税及收到税之间的时间周期，但需注意合同中付款条款的签署。

此外，“营改增”实施后，建筑企业必须设立相对独立的税收核算及管理部门，增加税务核算人员，并对企业相关人员进行系统且详实的梳理、认识，积极组织全员增值税培训，加强思想意识，完善准备工作。

全员配合实现进项税的最大程度抵扣，避免进销项不匹配条件下税款的资金占用，从而优化企业现金流管理。

7、会计核算

增值税核算较为复杂，如会计科目较营业税有较大区别，需财务人员认真掌握增值税的基础知识、核算原理及1-3级共16个会计科目，会计核算流程图如下：

制定增值税的会计核算办法，加强财务人员的基础知识培训，开展财务人员增值税基础知识竞赛，举办全员过关考试。

8、信息系统

当前企业的涉税系统均是营业税下的价内税体系，营改增后，现有系统势必需要改善以符合增值税价外税的管理特征。

同时，相对营业税而言，增值税专用发票的管理严格很多。

比如：

在税务稽查实践中，税务人员对增值税发票的开票日期，发票印章以及发票的认证时间、抵扣期限等均要进行严格的审核，以确保增值税发票的真实性。

为适应营改增后的法规要求，控制企业虚开增值税专用发票风险，最大限度的取得增值税进项税额，减少开票及审批等具体管理环节的纰漏，提升涉税内控管理的水平。

我们建议对增值税进行信息化管理。

发票申请系统、发票报销系统、发票统计系统、增值税申报管理系统、供应商/业主/分包商的信息化档案、在线合同模版等。

9、税务管理

“营改增”以后，税务管理成本将大幅提高，如需增设发票管理岗位，购买税控装置等。

增值税的按期申报、专用发票的领购、开具、认证等工作繁琐复杂，需配备专人管理。

“营改增”后，会计科目明显增加，核算方式也变得更为复杂，对会计核算及账务处理提出了更高的要求。

因此，亟需企业完善增值税发票管理体系、核算体系及考核机制的建设。

同时，建筑企业应建立起一套完整、统一的纳税申报流程，在纳税申报时严格按照申报流程申报。

（1）根据实际管理需要成立专门的税务管理部门、配备相应税务人员；

（2）组织全员开展营改增相关专题培训；

（3）建立或完善增值税相关的财税体系，包括全面预算体系及考核体系；

（4）建立或修改税务管理相关IT系统，包括发票管理、报销管理、申报纳税管理、会计核算等。

10、过程期管理

在政策出台后至正式实施日前，可视同为营改增“过渡期”，过渡期内，建筑施工企业可能存在如下问题：

（1）计划采购的大型机械设备，是否如期采购？

（2）现有库存的存货该如何处理？

（3）“营改增”之前签订合同但尚未完工的项目或虽已完工但尚未办理竣工决算或尚未结清款项的工程项目（以下统称“存量项目”）该如何处理？

（4）过渡期，要准备哪些工作？

（5）过渡期工作繁重，该如何按部就班，该如何不重不漏的开展各项工作？

（1）采用培训/研讨/考试/知识竞赛等多种形式对管理层、相关部门人员、财务人员等进行营改增的知识宣贯。

（2）在不影响生产经营的前提下，延期采购。

（3）对于部分项目急用的大型机械，可考虑以租代购的方式。

（4）梳理现有材料物资的使用情况，在保证工程施工进度和正常经营的前提下，降低库存，尤其是减少工程上涉及的大量的钢材、清水砖等。

（5）对存量项目进行梳理，准确划分应缴纳的营业税和增值税，对部分以后将缴纳增值税的项目，建议提前及业主协商谈判，争取最大程度转嫁增值税税负。

（6）引入专业机构，对领导及相关部门人员进行全方面的培训及政策宣贯，同时提供制度修订/专项咨询/税收筹划等专业服务。

其他操作方面可参考下图：

其中：

在“营改增”过渡期间，存量项目的梳理应把握以下原则：

一、总包发票及分包发票同期

二、总包没有开出发票，不要取得分包发票

三、如果总包开出发票，必须取得分包发票

四、总包已开，分包未开，应催收分包商的发票

五、总包未开，分包已开，应及时开具总包发票

另外，尤其应关注营业税的贷方余额，合理利用政策开展筹划。

（此处不详述）

实务案例分享

项目背景：

某国有独资大型控股建工集团成立于1952年，已成为资产经营、资本运营和施工生产研发并重，集资金、管理、技术密集型为一体的建筑行业领军人物，是中国500强和中国承包商及工程设计双60强企业之一。

目前集团下属全资、控股、参股子公司13家，其中包括1家特级资质、5家一级施工总承包资质的建安大型企业和装饰企业，1家甲级资质监理企业、1家二级资质房地产开发企业和1家投资企业，1家市级骨干研究院、1家休养所和两所中、高等教育培训基地，形成了产业链条稳固，上下游门类齐全的综合产业体系框架。

客户需求：

根据该建工集团的特点，请从组织架构、业务模式、项目管理、制度流程、财务指标、资金使用、税务管理等方面评估“营改增”产生的影响，并据以提出各项解决方案，帮助企业顺利实现税制过渡，同时提高内部税务、财务、制度、流程等方面的管理水平，最终实现企业价值最大化。

项目计划：

经及该集团管理层的多次沟通，总体项目时间计划如下：

客户成果：

根据该建工集团的特点，经及管理层多次沟通，最终提供的成果交付物如下：

1、“营改增”政策实施前的培训

2、“营改增”政策实施后的培训

3、各项制度建设、流程梳理、操作指南（营改增手册）其中，营改增手册的主要体例及主体内容如下：

本文作者：

北京天职税务师事务所”营改增”研究小组

本文原名：

建筑行业”营改增”总体解决方案