5S管理制度Word下载.docx
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但是因为他们每天刨地，结果葡萄园硕果累累。
他们终于明白了真正的宝藏是葡萄!
如果老人临死前让他们天天除草、挖地。
他们肯定会说太累了，他们不会干这个事情。
这就是管理的创意。
一定要想办法用创意来代替制度，创造一个让大家自觉维持你的管理的氛围。
这就是所谓的自主管理。
*将设备维护在巅峰的状态。
就是通常所说的TPM。
要把设备保持在良好的状态。
但是设备怎么保持在良好的状态呢7我告诉大家一个方法：
TPM把设备的维护分为四个内容：
日常维护、计划维护、突发维护、维护预防。
后面三个内容我们全明白，工厂全都做，到一定的日期我们的设备就得大修。
尤其是机床。
说明书有规定，这些机器坏了，就有人去修。
而做得最差的就是日常维护，但是它的效果是最大的。
全面生产线的维护大家要参与。
日常维护是由使用设备的人完成的，第一清扫，第二润滑。
如果大家能做好日常维护。
我保证设备故障率下降5％。
而且也能保证生产安全。
*提高产品质量。
混沌的现场极易发生把几种东西混在一起。
而做好5s。
这种现象就不会发生。
产品质量就会提高。
*现场改善。
大家会养成良好的改善习惯。
5S的方法，将使我们的现场管理得到有效的提高。
大家都知道我们去一家企业，前15分钟的印象对我们是最重要的。
我在南京时，到过一个制造玻璃的工厂。
我第一次去工厂时。
那里非常脏乱。
后来推动5s项目以后。
一个韩国人去了那家工厂，韩国人绕着工厂参观了一圈后，说了一句话：
“你们工厂管理得非常好。
特别有秩序、特别干净，只要质量达到要求，将签订10年的合同。
“当你的工厂特别有秩序、特别干净。
顾客对你的信赖程度将提高：
看到你的工厂工作步骤井井有条。
大家工作态度非常严谨。
员工士气非常高涨。
所有的物品整齐有序。
他脑子里马上就形成产品质量肯定是高的印象。
如果工厂里乱七八糟，汽车到外乱停。
遍地都是烟头废纸。
办公室文件满桌子都是。
我们是无法做出高质量的产品的。
没有5s会怎样?
——“多”的代价
我们知道一个混乱的现场，有三大特点：
多、乱、脏。
大家没有统一的标准和好的习惯。
下面我们就来分析”多”。
“多”分成各种各样的多。
头一样就是东西多，东西多的结果就是管理成本高。
还会掩盖很多的问题。
东西多了。
管理成本就高。
没有用的东西你也得管理。
大家都知道仓库的管理比较难，我去过一家企业。
这家企业管理还不错，老总让我为他做现场诊断。
当时，我发现仓库有一个架子。
上面有一大堆零件。
卡上面写了几万、几千、几百个品种的名称。
当时我就说：
”我们现在就数。
如果你的东西和卡上的登记对上了。
我输你10万。
如果对不上你输我10万。
”他不敢赌，因为他的东西太多了，多了就没法管理。
实施管理最重要的不是制定制度。
而是要减少问题，想办法减少物品才是根源。
制造成本就上来了。
系统反应的速度就下降了。
所有的东西只有在动的过程当中、在流的过程当中才能产生价值。
一旦停下来就没有价值了，它就只是制造成本。
我原先在丰田工厂工作。
在我的工厂里面连设备停5分钟我都知道。
为什么反应这么灵敏7因为我是零库存。
我做一个流一个。
不做就不流，人已经没有犯错误的条件，管理最好的境界就是不给人提供犯错误的机会。
我刚开始做管理工作时。
天天救火。
但是救火救了两年。
我的工作就没有挑战性了，天天没有事，只是看看这儿还需要哪些改善，那儿还有哪些毛病。
因为这时候所有的员工都明白自己到底要做什么，整个系统的反应速度加快了。
我们的管理成本就下降了。
东西多了，库存成本就会提高。
我曾经去过一家日资企业。
这家企业总资产是1。
8个亿。
大家知道他的库存占了多少吗7占了8000万。
很多工厂的仓库面积比制造厂房的面积还要大。
大家要想办法减少库存。
否则你会在库存上消耗掉很大一块成本。
当时这家企业问我：
怎么把库存减少4000万？
我说：
“你什么都不用动。
你就别买东西了。
把那4000万用完了再买。
这就解决了。
”
我问他为什么会有这么多产品，他告诉我说深圳有一个客户，每月要2000台产品。
我很严厉地说：
”你赶快停止继续生产。
把你这些做完的产品都发出去。
然后再加班做。
如果做了卖不出去就要倒霉了，因为它不符合逻辑。
”这些做完的产品。
已占了4000万的流动资金，再做下去就要贷款了。
那个要货的企业。
购买能力一个月也就是200台产品，他说要2000台产品，一定是假的。
因为他根本没有这个能力。
买东西的人和卖东西的人的思维是不一样的，买的人永远想让卖的人多做点，我什么时候买什么时候都有。
这多安全；
而卖的人永远想你买多少我做多少。
其实订单是靠不住的，用户通常会下很大的订单。
因为压在仓库里的是你的钱。
如果你按照他的订单来做。
就会造成库存，产品到处都是。
其实这根本不是用户需要的，你应该判断出来这是假象。
大量的库存，将严重损害产品的品质。
当你把所有产品放在一块时，想把不良的产品挑出来是不可能的。
我们可以用5s的方法会解决这个问题。
在生产过程中。
我会要求作业的人员对产品一定要一个一个做，做完以后就验。
好了就流走，不好就停止生产。
一个一个地制造。
一个一个地检查，一个一个地流动。
这个时候我的产品就会是零缺陷。
判定一个企业质量高低的方法有一个，就是看生产线的最后有没有检验人员。
生产线最后有检验人员，这样的生产线生产出的产品，质量一定是坏的。
没有这样设置的生产线产品质量一定是好的。
为什么？
很简单的道理。
因为检验人员的存在。
会导致制造人员的品质意识下降，他做的好与坏，不用仔细地验。
反正最后检验人员都挑出来。
对检验人员产生依赖心理。
因为不良品质是制造人做出来的。
不是验出来的。
因此从零缺陷的角度来看，自己做的东西自己一定要检查。
好的就流走。
不好的时候把生产线停下来，把问题暴露出来。
另外，从心理学的角度看。
员工工作时，总是知道后面有一个人看着他。
告诉他这不对那不对。
他心里烦不烦？
一定烦。
谈到这几，大家稍微讨论一下，谁有不同的意见发表?
问：
是不是不需要检验人员，制造人员自己检查就对了?
答：
一个岗位需要存在的唯一标准，就是它能不能提高产品附加价值。
检验不能带来附加价值，此检验是没用的。
任何一个产品不会由于检验的次数多就多卖钱，所以应该没有检验员。
我们很多人马上就会反对：
如果没有检验，投诉会更多。
为什么检验人员责任心那么强，一个一个地做?
制造人员不会做?
分析这个原因没有?
让制造人员也具备检验人员的心理，制造人也会像检验人员一样严格去检验，检验人员就不需要了。
一定要用创意来代替管理。
检验的人要是把缺陷产品流走，检验的人就要被罚款；
而制造人员的不良产品做出来，制造人员也要罚款，但他尽量不让你发现；
他们俩的心理是不同的。
现在你想一想，为什么制造人员会把不好的东西藏起来?
就是因为一旦让人知道他就要被罚。
所以，对做缺陷产品的员工，一定不能罚款，但是你要流出去就要罚你款，制造人员就会仔细地研究、仔细挑。
人多了。
管理的费用也会增加。
几乎所有的管理者都恨不得让自己的人多，他觉得人多好干活。
其实人多是特别大的问题。
比如现场指导，本来不需要很多人，但偏偏就下来很多人。
这些多余的人可能就坐在那歇着。
还有的人就和干活的人聊天，最后干活的人也不愿意干了：
为什么我干活你休息7为什么你休息也拿工资。
我干活也拿一样的工资7这样就破坏了企业的士气，所以人多会制造很大的麻烦。
管理的内容多，也会造成很大的问题。
第一管理的成本太高。
管理难度加大。
管理的技能、水平也需要提高。
而且员工的抵触情绪会增加，执行的难度很大。
管理本身也需要5S，没有管理是管理最高的境界。
我还受了佛教的启发。
一次去灵隐寺会一个高人。
他在大石头上写了一行字。
给了我一种震撼力：
”人到无求便成佛”。
看过以后。
我突然悟出一个道理芸芸众生都恨不得自己生活好一点。
见庙烧香。
见佛磕头。
求菩萨保佑，其实无求也是求。
无求是求的最高境界。
管理的最高境界是不管理，每人自己管理自己。
这时候管理就是另外一种水平。
所以你就要用创意想办法。
找到不用管理也能管理起来的方法。
管理的规则有很多。
但我们的管理目的。
应该是让作业员干活越来越简单。
越来越能提高质量。
越来越方便。
所有的管理者应该朝这个方面努力。
而不是用管理规则给他们添麻烦。
理论上讲。
一个大企业应该比小企业赚钱更多，但是实际上不是这样的。
很多小的企业运行非常好。
效益非常好。
而很多大企业却面临着破产、倒闭。
为什么会这样？
一个企业能不能赚到钱。
能不能发展，能不能做得非常好，其实和企业规模大小没有任何关系。
规模不是问题，复杂才是真正的问题，它限制了企业的发展。
因为复杂是需要代价的。
复杂是需要管理成本的。
但是非常遗憾地告诉大家。
绝大多数的管理者喜欢复杂。
老板每天都可能会让各部门报表格，而做这些表会花费很大的人力、物力、精力。
没有“5S”会怎样?
------“乱”的代价
另外。
有些企业生产管理很没有秩序。
所有人的工作随心所欲，想怎么干就怎么干。
这样的混乱将严重导致你的效率低下。
大家回去看看我们的员工作业。
就会发现员工的作业随心所欲。
操作机器时，这一次可能是左手把零件放进去。
下一次可能就是右手这一次可能先加工这个尺寸，下一次可能先加工另外一个尺寸。
这些人认为这没有什么区别。
其实这都是变异，变异操作肯定导致结果的变异。
个结果是很多变异叠加起来的，因此必须解决现场管理的混乱。
这是我在南京做的一个项目。
我当时去的时候。
制造现场是这样的：
一个生产玻璃的工厂。
厂房有一个灯墙，其实它是一个检查设备。
生产的玻璃会从这里出来。
灯光照在这个地方很亮。
工人要发现产品的缺陷。
比如1平方米里面不能超过几个气泡。
我一看已经有那么多灯不亮了。
而且很乱，工作的人极其危险，再往后一步就会摔倒。
而且玻璃一块一块自动切割。
由人拿起来放在架子上。
这个工作是异常危险的工作。
如果玻璃破了。
就会全部倒过来插到工作人员的身上。
在这种环境下工作的人肯定是没有士气的。
把他放在一个随时可能牺牲的环境。
他们还有心思工作吗7这肯定不是高效率的。
没有“5s”会怎样?
------“脏”的代价
再就是现场的脏。
生产现场的脏对产品品质会产生非常大的影响。
很多制造工厂对环境要求异常严格，比如说电子行业，对现场尘土的含量要求非常高。
还有做德芙巧克力时。
凡是员工身上带金属的东西都得摘下来。
厂家不会让任何东西掉到巧克力里面。
而且生产现场的脏也会影响人的士气。
一个人在猪圈里面呆着，不可能有一个好的精神。
还是那个工厂，它是制造玻璃的，但奇怪的是。
车间窗户的玻璃反而全是破的。
有的甚至根本没有了玻璃。
冬天的时候一刮风，尘土就会进来。
非常可怕的是。
他们工厂不远处有一家水泥工厂。
空气当中全是灰尘。
这些混着水泥的灰尘一旦进入工厂。
就会进入还是液态的玻璃。
这些液体不断地在生产线流动的过程中凝固。
灰尘就粘在这些玻璃上。
结果每天做出大量的不良产品。
不得不重新做。
却没有人想到把窗户修好。
当时。
我给他们做第一次的培训时，引起了他们工厂上上下下每一个人特别强烈的反响，他们积极地全身心地搞5S的实施。
结果全厂就变了个模样。
现在这个工厂已变得特别整洁、漂亮了。
如何具体理解5s管理?
面对企业生产管理的多、乱、脏现象。
我们必须用5s的方法去解决。
一旦开始推动5s的实施。
就不能够停下来，坚持下去最有效的办法就是标准化，使员工有一个良好的习惯。
其实5s最终的目标就是为了培养一个人良好的工作习惯。
这时候我们的管理就会变得非常的简单。
下面我们来展开说一下5s。
*整理（SEIRI）。
整理就是把有用的东西和没有用的东西分开，然后把没有用的东西扔了。
那么，什么是有用的？
“有用”要有一个标准。
有一个限度这个东西它可能是半年以后才有用。
那个东西是一个星期以后才有用。
频繁使用的要离你近。
不经常使用的。
干脆放在仓库里。
电工就要把电工工具放在身上。
扔东西要有一个技巧，就是需要稳、准、狠的红牌作战。
要扔的，挂上红牌。
*整顿（sEITO）。
整顿是把有用的东西放在应该放的地方，然后做好标识。
应该放的地方是说把东西放在使用最方便的地方。
比如要把现场需要使用的工具全部都准备好：
有些工具是不断要使的，就要放在身上：
这个工具机器老需要使用。
就放在机器上使用；
修理的时候要推车，工具就放在推车上。
要根据使用工具的频度和状态。
用不同的方法达到效率。
减少找工具的时间。
这是正确整顿的思路。
任何工具箱不能锁起来。
必须放在那儿。
大家会问：
不锁丢了怎么办？
丢和锁不锁没有关系。
为什么会丢7是因为有人要拿。
要解决的问题是怎么不让人拿走。
而不是怎么锁。
他想偷。
锁也没有用。
照样可以拿走，哪一个小偷偷东西不是把锁弄开后进去的？
所以你要去解决怎么不让他把东西拿走，用创意带动理念，用思维代替锁头——让这些员工把工作服上的口袋全拆去了就可以了，他就没有地方放偷来的工具了。
另外，生产现场要有标识，标识有两种：
一种是标识线。
一种是标识牌。
标识的目的是把物品准确定位。
标识线的确定有几个方法。
比如说桌子，有四条腿要定位。
很多企业是画一个范围。
我一定是在桌子腿上放一个方块，出了这四方块不行。
严格订立起来。
一次。
有人到我们厂参观，他们指着操场上一个个圆圈问：
“谢经理。
那是干什么用的？
…’那是站的地方，一人要站一个圈里。
做早操整齐。
标识牌一定要标明东西的名称、品种、数量，定量。
定品、定位。
这样谁都知道这里面放的是什么东西。
便于整顿。
*清扫（sEISO）。
清扫就是把工作场所打扫干净，防止污染源。
整理是因为多。
整顿是因为乱。
而清扫是因为脏。
清扫有两种方法：
一种是杜绝法，不让现场产生污染源一种是收集法。
比如：
我的工厂里。
虽然每一个机器里面都有接油的油盘，但一旦油盘里有油。
我就将杜绝法和收集法一起用。
清扫必须要用心做。
不是简单的扫地。
擦桌子，特别要注意角落里的脏东西。
看不见的脏东西。
问题就像冰山，机器的故障是由于在设计。
制造、运输、安装。
调试的时候。
就发生了好多小缺陷，这些小缺陷得不到及时调制，就不断发展成了大缺陷。
大缺陷会导致设备停止使用。
要想设备不坏，最好的办法就是不要让小缺陷构成大缺陷。
通过清扫不断把小问题解决好。
预防问题的成本大致只相当于事情发生以后再改正成本的1／10。
所以平时清扫时，一发现小问题。
就要及时解决。
大问题出不来，成本就下来了。
所以清扫是用心做的，不是用手做的。
*清洁（sEIKETSU）。
要保持前面3个s的成果，持续改进。
把前面3个s做好。
现场已经有很好的环境。
一定要全员参与把环境保持住。
有的工厂怎么保持？
有专门的人给他扫地。
那就坏了，不是他自己扫他不会珍惜。
所以。
每一个人都要有责任区，每一个人参与5s的维护。
比如每天下班之前给他提供5分钟的时间做5s。
几点到几点去清扫。
从哪清扫……把清洁程序标准化。
前面三个s是动作。
而清洁是一个结果。
其实大家知道，很多情况下维持比改善要难得多。
开始做5s这很容易，一声号令。
万马奔腾。
大家该扫扫，该擦擦。
但是能维持多长时间？
*素养（sHITSUKE）。
素养是说要培养大家良好的习惯。
用完东西放在原来的地方。
下回就能找到。
我们天天这么教育孩子，但是在工厂里面不是这个状态，用完就搁那儿了，没有良好的习惯。
这种习惯的养成。
将使你的工厂变成另外一个状态。
而通过不断整理、整顿，清扫、清洁的程序化，大家就会养成良好的习惯。
人人按照规则来做事。
规则只要一制定，任何一个人都必须严格遵守，否则规则将失去意义。
当一个破坏规则的人出现以后，没有给他处罚。
连续的破坏规则现象就会出现……
人的言谈举止也会表现他的素养。
我到丰田的时候，去到工厂，老师教给我一天必须问300次”你好”，不够就不准回去，而且还得大声说。
得使劲练。
天天练。
一个月问够了就及格了。
他培养了一个人的礼貌习惯。
日本人早上坐巴士。
所有人都不认识。
但是一上车就是“大家早上好”。
这就是习惯。
员工的言谈举止往往代表一个企业的形象。
如何有效推进5s的实施?
那么。
如何有效地推进5s的实施呢？
*要成立一个专门的组织机构。
这个机构里面必须有企业的高级主管，最好是总经理。
*要拟定推进的目标和计划。
任何事情都要有目标，目标越清楚，越容易实现。
目标是我们在各个阶段所检查的依据。
要设定目标的具体值。
工作就比较容易开展。
*要宣传教育，营造氛围。
运用所有的宣传形式。
如媒体、报纸、会议、征文、广告牌等等，进行宣传、培训，提高大家对这个活动的认识，创造一个良好的氛围吸引大家参与。
培训主要是提高大家的能力和意识。
*要建立一个示范区。
你的推进能力是有限的。
不可能在整个公司都开展推进工作。
先在一个士气高涨的区域做一个试点推动。
推动就会取得经验，而且给大家展示一个好样板。
然后再实施下一步，把这个活动制度化。
要在整个公司进行推广。
让大家来这个示范区参观，知道我们要达到什么样的目的。
达到什么状态。
大家一看，确实做完以后非常好，别的区域就会跟着做。
因为做5s成功会带来巨大的好处。
每个人工作环境都改变，每个人的工作都会比原来轻松。
效率都会提高。
所以大家就会积极参与。
*要建立有效的激励机制，鼓励大家参与。
因为做一件事得不到什么回报。
他就不做了。
一个是物质奖励，一个是精神奖励。
现在，我们一些企业最大的缺点，是过分强调物质奖励的作用。
而实际上，精神奖励比物质奖励要有效得多。
比如：
我们通常让改善效果比较好的团队，让他们到前面来，跟我一起做汇报，我是组长。
我在这儿讲。
我们组员站在那儿。
讲完以后，总经理给他们发优胜红旗、奖金，他们就倍受鼓舞，所有的人非常有成就感。
我们还把他们的成果发布在公司的刊物上面。
结论：
推进5s管理的效果是：
第一，我们的过程简单化；
第二，我们的管理将变成可视化，管理一定要想办法看见；
第三，我们的管理是高效的，简单化、可视化、高效化。
是我们推进5s的收获。
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