信息系统项目管理师教程背诵版Word格式文档下载.docx
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InternationalPublicManagementAssociation
）
ICB，国际项目管理资质标准
（IPMACompetenceBaseline
），是IPMA
建立的知识体系。
IPMP，国际项目管理专业资质认证
（InternationalProjectManagementProfessional
），
是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。
A级（LevelA
），CertificatedProjectsDirector
，CPD
B级（LevelB），CertificatedProjectManager
，CPM
C级（LevelC
），CertificatedProjectManagementProfessional
，PMP
D级（LevelD
），CertificatedProjectManagementPractitioner
，PMF
PMI，美国项目管理学会（
ProjectManagementInstitute
PMBOK，项目管理知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge
），国际化标
准组织以该文件为框架制订了
ISO10006关于项目管理的标准。
PMP，项目管理专业人员资格认证（
ProjectManagement
Professional
），PMP认证只
有一个级别，要求与IPMA的C级相当。
1992年我国的GB/T13400.1~13400.3-92“网络计划技术”，国际标准化组织与
1997年推
出的ISO10006“质量管理——项目管理质量指导”
。
当前国际项目管理的发展有三个特点：
全球化、多元化、专业化。
1.8优秀项目经理应该具备的技能和素质
一个合格项目经理应当具备的素质：
1）广博的知识
2）丰富的经历
3）良好的协调能力
4）良好的职业道德
5）良好的沟通与表达能力
6）良好的领导能力
对做好一个项目经理的建议：
1）真正理解项目经理的角色
2）重视项目团队的管理，奖罚分明
3）计划、计划、再计划
4）真正理解“一把手工程”
5）切记注重用户参与
第二章项目生命期和组织
2.1项目的生命期
大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：
在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。
在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此不能达成项目目标的风险是最高的。
在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着
项目的继续逐渐变低。
项目生命期与产品生命周期的关系，在某些应用领域，组织将项目生命期视为产品生命期的一部分。
典型的信息系统项目的生命期模型：
1）瀑布模型，2）螺旋模型，3）迭代模型
2.2项目干系人
项目干系人（ProjectStakeholder），是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。
常见的关键干系人有：
项目经理（ProjectManager）
顾客/客户（Customer/User）
执行组织（PerformingOrganization）
项目团队成员（ProjectTeamMembers）
项目管理团队（ProjectManagementTeam）
出资人（Sponsor）
有影响的人（Influencers）
2.3组织的影响
组织结构：
职能型组织、矩阵型组织（弱/平衡/强3种）、项目型组织。
项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。
第三章项目管理过程
过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而须执行的相互联系的行动和活动。
项目管理分为5个过程组：
启动过程组（InitiatingProcessGroup），定义并批准项目或阶段。
规划过程组（PlanningProcessGroup），定义和细化目标，规划最佳的行动方案即从各种
被选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。
执行过程组（ExecutingProcessGroup），整合人员和其他资源，在项目生命期或某个阶
段执行项目管理计划。
监控过程组（MonitoringandControllingProcessGroup），要求定期测量和监控进展，
识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。
收尾过程组（ClosingProcessGroup），正式接受产品、服务或工作成果，有序的结束项
目或阶段。
项目管理
过程组
知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整体管理制订项目章程
制订项目范围说明书（初步）制订项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾
项目范围管理范围规划
范围定义
创建WBS范围确认
范围控制
项目时间管理活动定义
活动排序
活动资源估算
活动历时估算
制定进度计划进度控制
项目成本管理成本估算
成本预算成本控制
项目质量管理质量规划执行质量保证执行质量控制
项目人力资源管理人力资源计划编制
组建项目团队项目团队建设管理项目团队
项目沟通管理沟通计划编制信息分发绩效报告
项目干系人管理
项目风险管理风险管理计划编制
风险识别
定性风险分析
定量风险分析
风险应对计划编制风险监控
项目采购管理采购计划编制
编制合同招标
供方选择合同管理合同收尾
第四章项目可行性研究与评估
信息系统项目开发的可行性一般包括可能性、效益性和必要性三个方面。
4.1可行性研究的内容
信息系统项目的可行性研究可以归纳成：
技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其它方面的可行性分析几个方面。
4.2可行性研究的步骤
可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告等三个基本阶段，可以
归纳成几个基本步骤：
1）确定项目规模和目标
2）研究正在运行的系统
3）建立新系统的逻辑模型
4）导出和评价各种方案
5）推荐可行性方案
6）编写可行性研究报告
7）递交可行性研究报告
可以依据初步可行性研究报告形成项目建议书。
机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。
4.3项目论证
“先论证，后决策”是现代项目管理的基本原则。
项目论证是指对实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为
项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。
项目论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析。
项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究三个阶段。
4.4项目评估
由第三方评估，目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性。
第五章项目整体管理
现代项目整体管理的特点：
综合性、全局性、系统性。
项目整体管理的过程包括：
制订项目章程。
制订一个项目章程，以对项目进行正式授权。
制订项目范围说明书（初步）。
编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。
制订项目管理计划。
如何定义、准备、集成各种项目子计划，并把它们整合到项目管理计划中。
指导和管理项目执行。
执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。
监督和控制项目工作。
为了达成项目绩效，对项目的启动、计划、执行和收尾进行监督和控制的过程。
整体变更控制。
评审所有的变更请求，批准变更，控制对交付物和组织过程资产的变更。
项目收尾。
完成项目过程组中的所有活动，以正式结束一个项目或阶段。
5.1制订项目章程
项目章程是正式批准一个项目的文档，由项目组织外的项目发起人或投资人发布。
项目经理
尽量在项目规划前任命，在制定项目章程的过程中任命就更好了。
输入工具与技术输出
合同
工作说明书（SOW）
环境的和组织的因素
组织过程资产项目选择方法
项目管理方法
项目信息系统
专家判断项目章程
5.2制订项目范围说明书（初步）
项目范围说明书是对项目的定义——需要做什么。
项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。
项目目标的特性：
多目标性、优先性、层次性
项目章程
工作说明书
企业环境因素
组织过程资产项目管理方法论
专家判断项目范围说明书（初步）
5.3制订项目管理计划
项目管理计划包括定义、准备和协调所有构成计划，形成项目管理计划所必要的行动。
项目管理计划是通过整体变更控制过程进行更新和修订的。
项目范围说明书（初步）
项目管理过程
专家判断项目管理计划
5.4指导和管理项目执行
项目管理计划
已批准的纠正措施
已批准的预防措施
已批准的变更申请
已批准的缺陷修复
确认缺陷修复项目管理方法论
可交付物
申请的变更
已实施的变更申请
已实施的纠正措施
应用的预防行动
应用过失修复
工作执行信息
5.5监督和控制项目工作
监督是从项目开始直到完成的一个项目管理方面。
包括收集、测量和发布绩效信息，以及评
估会影响过程改进的度量项和趋势。
工作绩效信息
被拒绝的变更申请项目管理方法论
挣值管理
专家判断推荐的纠正措施
推荐的预防措施
预测
推荐的缺陷修复
变更申请
5.6整体变更控制
整体变更控制在整个项目过程中贯彻始终。
配置管理系统的三个目标：
①建立演进式的方式，识别基线变更，评估变更价值和效果。
②考虑变更影响，提供持续改进。
③为小组成员提供沟通机制。
配置管理的活动有：
①配置识别；
②配置状态统计；
③配置验证和审核。
推荐的纠正措施
交付物项目管理方法论
专家判断批准的变更申请
拒绝的变更申请
项目管理计划更新
范围说明书更新
批准的纠正措施
批准的预防措施
经验证的缺陷修复
交付物（已批准）
5.7项目收尾
组织过程资产
可交付物项目管理方法论
专家判断管理收尾规程
合同收尾规程
最终的产品、服务和项目结果
组织过程资产（更新）
第六章项目范围管理
项目范围管理的主要内容包括：
范围计划编制，制定一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义、确认、控
制，以及如何制定工作分解结构（WBS）。
范围定义，开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础。
创建工作分解结构（WBS），将项目的主要可交付物和项目工作细分为更小更易于管理的部分。
范围确认，正式接受已完成的项目交付物。
范围控制，控制项目范围变更。
项目管理背景下，对范围有两种理解：
产品范围，表示产品或服务的特性和功能。
项目范围，为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作。
项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典作为衡量标准；
产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。
工作分解结构（WBS）是一种以结果为导向的分析方法。
6.1范围规划
制订项目范围管理计划
范围说明书（初步）
项目管理计划专家判断
模板、表格或标准范围管理计划
6.2范围定义
范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。
范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。
批准的变更申请产品分析
备选方案识别
专家判断
项目干系人分析范围管理说明书（详细）
项目管理计划（更新）
6.3创建工作分解结构
工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。
WBS的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。
它是组织管理工作的
主要依据。
最底层的WBS单元叫做工作包，是进行进度安排、成本估算和监控的基础。
常用的工作分解结构表示形式有两种：
分级的树形结构，类似于组织结构图；
表格形式，类
似于分级的图书目录。
范围说明书
项目范围管理计划
批准的变更申请WBS模板
分解技术范围管理说明书（更新）
WBS
WBS字典
范围基线
范围管理计划（更新）
6.4范围确认
项目确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。
范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。
范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的可接受问题，而质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。
质量控制通常是在范围确认之前进行，也可以并行。
范围管理计划
交付物检查已接受的交付物
6.5范围控制
范围控制涉及的内容：
影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。
范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。
主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。
变更控制的焦点问题：
1）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可；
2）确认范围变更已经发生；
3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
绩效报告
批准的变更申请
工作绩效信息变更控制系统
偏差分析
重新规划
配置管理系统范围说明书（更新）
WBS（更新）
WBS字典（更新）
范围基线（更新）
第七章项目时间管理
7.1项目时间管理的意义与范畴
项目时间管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。
项目时间管理中的过程包括：
活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制订进度计划以及进度控制。
7.2活动定义
为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及
归档的过程就做活动的定义。
组织的过程资产
项目范围说明书
工作分解结构
项目管理计划分解
模板
滚动式规划
规划组成部分项目活动清单
活动清单属性
里程碑清单
发起的变更
分解是指将项目组成部分细分为更小，更容易管理的单元以便更好地进行管理和控制，此处最终成果是指活动，而不是指可交付物。
工作分解结构是编制最终活动清单的基础。
好的里程碑特征：
标准毫无岐义，不需要说明太多。
两个主要的规划组成部分：
控制账户和规划组合。
7.3活动排序
活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。
活动清单
活动属性
批准的变更请求前导图法
箭线图法
进度计划网络模板
确定依赖关系
提前、滞后项目计划网络图
活动清单（更新）
活动清单属性（更新）
请求的变更
前导图法（PrecedenceDiagrammingMethod，PDM）
单代号网络图（ActiveOnNode，AON）
箭线图法（ArrowDiagrammingMethod，ADM）
双单代号网络图（ActiveOnArrow，AOA）
紧前事件（precedeevent）
紧后事件（successorevent）
虚活动（dummyactivity）
7.4活动资源估算
活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动（必须和成本估算结合）输入工具与技术输出
资源可用性专家判断法
替换方案确定
公开的估算数据
项目管理软件
自下而上的估算活动资源需求
更新的活动属性
资源分解结构
更新的资源日历
变更请求
7.5活动历时估算
活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间计划
计算和完成整个项目任务所需要的时间。
项目活动历时估算是根据项目范围和资源的相关信息为进度表设定历时输入的过程。
估算通
常采用渐进明细的方式，同时过程需考虑输入数据的质量和可获得性。
估算完成某活动所需
时段数量要考虑该活动过程时间（间歇时间）。
项目方面说明书
活动资源需求
资源日历
类比估算法
参数式估算
历时的三点估算
预留时间活动历时估算结果
7.6制订进度计划
制定进度计划要决定项目活动的开始和结束日期。
若开始和结束日期是不现实的，项目就不
可能按计划完成。
进度计划、历时估算、费用估算等过程交织在一起，这些过程反复多次，最后才能确定项目进度计划。
项目进度网路图
活动持续时间估算
项目管理计划进度网络分析
关键路径法
季度压缩
假设情景分析
资源平衡
关键链
所采用的日历
超前和滞后
进度模型项目进度计划
进度模型数据
进度基准
资源需求（更新）
活动属性（更新）
项目日历（更新）
7.7进度控制
进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。
进度
控制的步骤：
分析进度，找出需要采取纠正措施的地方；
确定应采取哪种具体的纠正措施；
修改计划，将纠正措施列入计划；
重新计划进度，估计纠正措施的效果。
加速项目进度的重点应放在有负时差的路径上，时差负值越大的路径其考察的优先级越高。
在分析有负时差的活动时，应把精力放在近期内的活动和工期较长的活动。
进度滞后应采用缩短工期的方法：
投入更多的资源以加速活动进程；
指派经验丰富的人完成或帮助完成工作；
减少活动范围或降低活动要求；
通过改进方法或技术提高生产效率。
项目进度计划
已批准的变更需求进展报告
进度变更控制系统
绩效测量
计划比较甘特图进度模型数据（更新）
进度基准（更新）
绩效衡量
变更需求
建议的纠正措施
第八章项目成本管理
8.1成本管理的意义与范畴
项目成本管理是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。
主要有：
成本估算，编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。
成本预算，将总的成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本的基线。
成本控制，控制项目预算的变更。
成本失控的原因：
1）成本估算工作
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