太仓市城区中心医院经营和管理规划.docx

太仓市城区中心医院经营和管理规划.docx

《太仓市城区中心医院经营和管理规划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《太仓市城区中心医院经营和管理规划.docx（10页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

太仓市城区中心医院经营和管理规划

太仓市城区中心医院经营和管理规划

太仓市卫生局：

根据太仓市政府关于“在原人民医院旧址上新设立一所民营非营利性医疗机构”的指示精神和卫生局领导的主要思路，结合太仓市城区中心医院的实际情况和项目可行性报告，现将该医院下一步经营和管理的规划框架拟定如下，供领导审阅。

一、医院发展愿景和十年战略规划

1、发展愿景：

太仓市城区中心医院将紧紧围绕六大方面的创新（即：

1、民企依托政府合作共建非营利性公益项目的办院模式创新；2、全面导入市场化经营机制的制度设计创新；3、参照和执行国际医院JCI质量认证体系的管理模式创新；4、现代化的人力资源管理和薪酬激励创新；5、开展全方位多层次的医疗项目合作的平台资源创新；6、依托德健医疗器械园区构建医疗产品营销联盟的供应链创新），借助未来长三角医保互通的政策优势，立足太仓，辐射沪苏周边地区和苏中苏北，面向中高端客户、老年群体和特需人群，定位中高端特色医疗和“小综合、大专科”建设，通过和太仓市人民医院、太仓市中医院及其他医院的紧密合作，经过十年的努力，打造成人气兴旺、特色鲜明、专科突出、文化成熟的有一定知名度和影响力的区域性品牌医院。

2、战略规划：

第一步：

2012年—2015年，用四年左右时间，初步形成医学康复、高等级体检、中医针推理疗和老年病治疗护理等四大特色项目；初步形成门急诊齐全的基础医疗体系；初步形成一支结构完整的医护人才梯队和经营管理人才队伍；以国际医院管理标准（JCI）为核心，初步形成一套高标准、高起点、高质量的医院质量考核管理体系。

经营业绩上以逐年减少亏损、止亏为盈为目标，侧重于以全方位密集型的公关宣传策划，初步打造医院品牌和知名度，初步形成特色鲜明大众美誉的医院文化。

第二步：

2016年—2018年，用三年左右时间，在逐步完善康复等四大特色品牌的基础上，初步形成高档产科和外科创伤中心等两大重点板块；重点科室学科带头人和专家团队进一步强化，自身培养的基础医师队伍基本成熟；以JCI为核心的管理体系全面达标。

经营业绩上以实现持续良好的盈利能力、医院自我生成发展成熟为目标，医院经营管理全面走上可持续的良性运转轨道。

第三步：

2019年—2021年，用三年左右时间，在医疗力量更加成熟强大的基础上逐步增加技术难度更高的医疗项目；亚专科建设更加细化；学科知名度进一步提升；专家团队的影响力在周边地区达到“××病去太仓”的高度；医院的经营管理模式基本成熟成形并具备对外复制能力；经营业绩上进入更大的良性的盈利期，为下一步投资扩张新的医院打好基础。

二、医院组织机构框架

1、图示

2、机构说明

董事会和董事长：

（1）决定医院的使命和愿景；

（2）挑选总经理和院长；（3）财务监督和审核；（4）保证足够的医院运营资源；（5）保证医院的法律和道德完善；（6）保证有效的医院战略规划；（7）提高医院的公众形象；（8）支持总经理和院长并评估其绩效；（9）其他。

顾问委员会：

非常设机构，每年不定期会议或以医院发展论坛方式举行，面向董事会和董事长，由国内外相关行业的专家组成，对医院的战略方向和决策提供各种参考意见，汇集行业内领先的各类资讯，剖析国家相关政策导向，提升董事会成员和董事长的专业水平和领导能力等等。

管理委员会：

非常设机构，由院内外的管理专家组成，吸纳被管理代表参加，每年定期召集会议，面向总经理的工作内容和状况，提供全方位的参考和评价，提出经营管理改进和完善的方案等等。

专家委员会：

非常设机构，由院内外的医学专家组成，面向院长的工作内容和医疗技术现状，分析各科室存在问题，提出医疗改进和提升意见，鉴定院内重大医事争议，建议新技术新项目的开展，拓展国际和国内医疗合作空间等等。

三、国际医院管理标准（JCI）的实施

1、简介

JCI认证是美国医疗机构评审联合委员会专门为协助世界各国最优秀的医院融入国际质量评审和医疗保险系统而设计的认证体系，是国际上最广为推崇的医院质量标准。

通过美国JCI认证并获得认证证书的医疗机构才可能得到国外医疗保险公司的认可，外籍人士才可以直接就医于该院并获得保险核准。

JCI标准的理念是最大限度地实现“以病人为中心”的标准，从而建立相应的政策、制度和流程以鼓励持续不断的质量改进。

2008年1月正式启用的第三版标准共有1161项衡量要素，其评审理念是“注重实际行动”和“让每一个员工都参与”，与国内医院质量管理重硬件轻软件的理念差异很大。

JCI标准的主要特征：

（1）以病人为中心；

（2）注重医护服务安全“以不对病人造成伤害为第一要务”；（3）强调流程管理，每个点都保证获得优质高效服务；（4）提供同质服务，不因医护人员的随意性导致对患者服务的不一致。

2、现实意义

（1）建立强大而完整的管理体制；

（2）转变每个员工的工作态度；（3）加强部门和员工间的沟通平台和机制；（4）促进对员工的培训和教育；（5）建立标准化的质量控制体系；（6）建立综合信息管理系统；（7）培养医院管理人才队伍；（8）接轨国际医院管理前沿，融入到国际医疗的系统中，充分享受国际医疗资源。

3、实施的可行性

2003年广州祈福医院成为国内第一家获得JCI认证的医院，高级专科医院如北京和睦家、香港港安、台湾敏盛等都较早通过认证，浙江邵逸夫医院是国内第一家通过认证的综合性医院，上海华山医院因为通过认证而成为上海国际医院，新加坡卫生部规定所有公立医院都必须通过JCI认证，泰国、印度等因JCI认证而使国际医疗旅游蓬勃繁荣等等。

国内外医疗界的种种现状都说明：

作为新兴的高起点的致力于辐射周边区域的太仓市城区医院，以JCI认证为切入点来打造医院品牌，无疑是一条很好的途径。

而且从建院开始就以通过JCI认证为医院管理目标，不仅必要而且具备实施可行性。

（1）比起大型的老的公立医院，我们有体制和机制优势，有自身迫切的利益驱动，有强大的执行力和控管手段，从而能够保证认证体系的高效实施；

（2）我们医院的规模适中，员工队伍精干，没有历史包袱和管理死角，便于按照认证体系来设计管理制度和流程；

（3）我们所有员工都是新到岗的，便于从一开始就以认证规范来教育培训和执行，有效避免员工的思想弯路和行动岔路；

（4）太仓及周边地区外籍人士越来越多，我们不仅可以抢占行业制高点而且还有后发优势；

（5）可以接轨国际医疗界，成为招商引资、引进国外医疗专家和技术的良好平台；

四、医院经营模式创新和制度创新

1、医院经营组织结构的创新

（1）总经理经营管理业务负责制和院长诊疗医护业务负责制并行互动的制度设计。

这种创新既把医院市场化的经营管理业务和专业的诊疗医护业务分开，各司其职，让医护人员可以专心致志做好专业范围的工作内容，同时也让医院在专业的经营管理人才运作下，以医疗市场为导向，以病患需求为目标，以现代企业运作管理为手段，把医院平台当作特种企业来筹划。

从而达到医疗技术竞争力和企业经营管理竞争力“双璧争辉”的理想局面，最终形成我们医院综合的核心竞争力。

（2）科主任负责制和经营管理助理派遣制的结合

临床业务科室是医院管理的基本单元，整个医院的一切事务最终都会落实到具体科室，科主任负责制既赋予了科主任极大的权限，又导致其深陷事务堆中，无法静心专心致力于医疗技术的提升和发挥。

所以，由经营管理部门派遣助理的制度就很好地弥补解决了这一问题，而且由专业的经营管理人才直接融入临床科室第一线，可以充分发挥每个基本单元的综合优势，使每个科室都如虎添翼，医疗技术竞争力和经营管理竞争力同步提升。

2、医院市场化和公益化相融合的制度创新

（1）市场为导向的涵义

市场化的根本在于“一切以客户（病患）为中心”，细分目标客户的多层次的一切需求，然后尽一切可能去满足其需求。

由此可见，市场化和公益化并不矛盾，政府买单的劣质低效服务决不是公益化的题中本义，市场化也绝不能简单化理解为“见人斩人”的机器。

（2）市场化的经营原则

病患的需求一般为五大方面：

诊疗水平——以“看好病”为原则；服务水平——以“看得满意”为原则；流程效率——以“看得快”为原则；医疗消费——以“看得便宜”为原则；医院声誉——以“病人信任”为原则。

所以相对应的医院经营法则也围绕五大方面展开：

诊疗竞争力——人才、技术、设备设施、特色、创新力；服务竞争力——管理体系、态度、环境、医院文化；效率竞争力——流程设计的高效快捷；价格竞争力——“一分价格一分货”，物有所值或物超所值；品牌竞争力——医院整体的可信度、吸引力、知名度和美誉度。

由此可见，真正市场化的经营内涵其实质就是公益化。

3、医院经营模式的设计创新

（1）医院经营模式的设计要素：

1：

规划性战略；2：

市场化战略；3：

差异化竞争战略；4：

文化战略；5：

人力资源战略；6：

组织结构战略；7：

营销战略；8：

品牌战略；9：

资本战略；10：

蓝海战略；

（2）医院经营模式的具体设计细则和内容（另文展开阐述）

五、医院学科建设和人才团队

1、医师多点执业制和专家库的资源共享机制

借鉴欧美医师执业制度和医院运作的模式，结合我国医疗卫生体制改革发展的方向。

我们正在筹备建设基于医师多点执业制度的医疗专家库，并以公司化的医师中介服务平台来运作专家资源，面向有需求的医院或病患，结合电子商务的功能平台，充分沟通专家和医院的互相需求、专家和病患的需求、以及医院和病患的需求等等。

当然公司和平台将优先为我们自己的医院提供服务，所以，将来我们医院的专家资源确保能得到充分而且快捷的满足。

2、依托上海苏州等医疗资源高地的优势构建阶梯式的人才团队

（1）人才梯队模式：

第一层为基础人才队伍，以本院招聘和周边正常流动的住院医师、主治医师和护理人才为主，每年再新招补充应届本科以上医学院毕业生和卫校大专毕业生作为人才储备；

第二层为骨干人才队伍，以上海、苏州等周边地区各大医院的中青年人才为主，是每个业务科室的中坚骨干力量，能够独立带领诊疗小组独挡一面。

这是极为重要的骨干群体，需要花大力气去挖掘招聘；

第三层为各学科带头人，以国内外知名专家为主，能够领导完整的一门学科，带领整个科室开展领先的医疗技术，能够教育和培训一批年轻医生。

这是医院快速发展和扩大影响力的关键，但这类人才的引进完全在于机缘巧合可遇不可求；

第四层面为太仓市人民医院和其他医院退休老专家的聘任和潜力挖掘，给他们以充分的空间、信任和关怀，期望他们充分弥补新开医院经验和资历的不足，并且把关好各个医疗环节，带教好一大批年轻医师；

第五层面为各大医院在职专家的定向定时多点执业模式，专家库资源的点餐式服务，以及开展医疗合作项目引进的人才力量。

由此五个层级构成完整的阶梯式的人才团队。

（2）人才来源渠道和优势：

第一点，我们有多年医疗行业的从业优势，与很多专家已经成为朋友弟兄关系，积累了大量的人脉和专家渠道，甚至包括美国、德国、日本等医学教授的资源。

第二点，我们有上海苏州等地专家的优势，根据本医院项目的需要，我们已经与上海大医院优势专科的在职或退休专家作了很多沟通交流，完全可以进行多种形式的项目合作。

另外上海各大医院的中青年专家人才济济而科主任的职位有限，只要我们的政策优势明显，只要我们的平台能够充分施展其才华，来太工作还是有可能的。

第三点，我们医院有体制和机制的优势，也有二级甲等综合医院的平台优势，还有政府支持配备事业编制（不需财政拨款）的人才引进优势，更有卫生局牵头的对口合作医院的人才交流优势。

3、医学学科建设和特色科室的形成

在充分市场调查的基础上，根据太仓及周边地区没有开展或没有开展好的科室内容和诊疗项目现状，结合上海的诊疗特色和技术优势，依托上海的专家团队，定位开发我们医院的学科设置和诊疗特色。

按照战略发展规划，逐步打造并最终形成自己的医院特色品牌。

（具体内容另文阐述）

六、围绕第一步规划的具体实施步骤

根据该医院项目的时间进程，预计今年五月底前能够完成和卫生局的项目确定、批复落实工作，完成和政府有关部门的房屋场地租用协议签订工作，完成和第一人民医院的合作协议签订工作。

在此基础上，我们的实施步骤计划如下：

1、筹备期主要工作安排（时间：

2011年6月开始）

（1）成立城区医院筹建领导班子，同时配备精干高效的工作人员团队，进驻医院项目现场开始运转办公。

（2）成立资产清理交接小组，对人民医院留存的固定资产全面清盘造册，签订收购或租用协议。

索取老医院的建筑、装修、管路和设施设备的原始档案材料，对现有建筑及设施状况进行现状描述、影像存档并展开专业评估，为下一步改建装修打好基础。

在此基础上成立基建采购工作组，着手下阶段医院装修改造工作和医疗器械、药品、其他物资的询价采购工作。

（3）成立项目规划和办证小组，确定项目具体内容并向各相关政府部门申报材料，办理医疗机构经营许可证、营业执照、税务登记证、组织机构代码证等等，同时和卫生、药监、社保、物价、民政、质监、城管等部门沟通协调，办理各项开办手续。

（4）成立医护、医技和医事筹备小组，从各自专业的角度对具体业务内容作出计划安排，对业务流程和管理规范作出新的规定，对物资供应和后勤保障提出要求，对医护人员数量和能力配备提出要求，同时指导负责各类人才的招聘、面试、考核和录用。

（5）成立市场开发和经营管理筹备小组，对外：

围绕市场化的经营法则，展开充分的市场调查，挖掘病患的需求，细分我们的目标客户，制定差异化的竞争策略，制定医院形象塑造和宣传策划，确保在医院全面营业前让社会各界了解我们医院，然后再逐步建立起对新医院的信任。

对内：

建立各项服务流程、工作标准、管理规范和员工考核评价体系，建立细化到最小单元的财务核算系统，建立明晰的业绩和服务奖惩体系，建立针对每个员工风险意识、能效意识和成本意识的培训体系。

（6）请进来走出去，多方面参观、学习、考察、借鉴，他山之石可以攻玉。

2、装修期主要工作安排（时间：

2011年6月----2012年3月）

这个阶段的计划分成三个部分：

第一部分首先确保人民医院门诊的正常延续和开展，直到我们医院的执业许可、营业执照和医保定点全部解决，然后我们快速地衔接，我们医院的医生进入阵地，门诊和六楼的综合病房同时营业。

第二部分对六楼先期进行老年护理院的装修改造，主要是对原来ICU和供应室的改造，增加高档老年护理套房，以最快的速度把老年护理院的100张床位开出来。

第三部分最后腾出力量集中对11层住院大楼进行全面改造装修，特别是管道线路的重新排布。

总之，新老医院的衔接和统筹极为关键。

我们必须遵循几点原则：

（1）新老医院自然平稳过渡，尽量不给就诊病人造成麻烦或误导，所以和人民医院的合作协议至关重要，双方必须制定过渡期的详细的安排方案。

（2）尽量利用现有设施和装备，充分利用原有的人力资源，依托各方面的大力支持，以最快的速度解决新医院的开办手续问题，确保基本门诊和病房能够在短时间内运转起来。

（3）依照“先起步运转后逐步完善、先基础医疗后专科发展、先物尽其用后增补提档、先本土人才人尽其能后内引外联壮大力量、先易后难、先生存后发展、先粗放后规范”的原则思路，全面规划统筹安排分步实施。

具体时间安排如下：

2011年6月----8月完成医院必要的开办手续，完成六楼的装修改造，完成基本的医护人员、医技人员和其他人员的聘用培训上岗准备，完成基本门诊、综合病房和老年护理院开业的各项准备。

2011年9月基本门诊、综合病房和老年护理院开业。

2011年8月----2012年3月对11楼、西侧辅楼和食堂进行改造装修，全面筹备整个医院的开业内容。

2012年4月新医院全面开业。

七、总结

新医院必须要有创新思维和创新模式，才能真正体现后发优势。

只要我们牢牢把握住六大创新优势，通过长期不懈的艰苦努力，太仓市城区中心医院必将后来居上，最终打造成为周边地区的标杆性品牌医院。

2011年3月12日