管理学复习提纲Word文档下载推荐.docx
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第一节西方管理思想的演进
一、西方管理思想的发展概况
1.在产业革命之前的人类有组织的活动和管理活动主要体现在宗教活动、军队管理和治国施政上。
2.以现代工业生产为特征的工厂的出现，对传统的管理方法提出了挑战。
3.社会发展的现实问题向人类提出了挑战，人类也为回答现实的问题，开始了对适应新型社会组织工厂管理工作的研究。
4.随着资本义社会的演进和发展，随着企业组织形态的变化，以及随着其他科学技术的发展，西方管理理论也在不断地发展，出现种种不同的理论流派。
二、西方早期的管理思想家
罗伯特欧文；
查尔斯巴贝奇；
亚当斯密
三、科学管理思想【19世纪末到20世纪初】
科学管理（泰勒——科学管理之父）
1.思想：
A.对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老大单凭经验的办法。
B.科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长。
C.与工人们亲密地合作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。
D.资方和工人们之间在工作和职责上几乎是相等的。
2.措施：
工具改革、动作研究、工资制度（差别计件工资制）、职能管理
3.评价：
"
秒表科学"
对管理科学的巨大贡献及其明显的不足（生产成本高、工人利益受损）
一般管理（法约尔——管理理论框架与基础的设计者和奠基者）
1.管理的定义：
法约尔认为，企业的全部活动可分为六组，它们分别是：
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。
管理活动包括企业的计划、组织、指挥、协调和控制活动。
计划，探索未来、制定计划行动；
组织，建立企业的物质和社会的双重结构；
指挥，使其人员发挥作用；
协调，链接、联合、调和所有的活动和力量；
控制，主义是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。
2.管理的原则：
劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集中、等级链、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团结精神。
高度总结和概括了当时人们对管理工作理论和实践的人士，基本上完成了管理理论的构架，明确了管理的基本概念、管理工作的基本内涵和特点，从而为管理科学理论的深入发展奠定了基础。
官僚行政组织（韦伯——发现组织）
劳动分工、权力等级、正式选拔、规章制度、非人格化、职业导向
福特的流水线——摩登时代
四、行为管理思想【20世纪30年代迄今】
霍桑实验：
1.企业的职工是“社会人”。
2.满足工人的社会欲望，提高工人的积极性，是提高劳动生产率的关键。
3.组织中实际存在着“非正式组织”。
4.组织应发展新的领导方式。
行为管理发展的主要方向：
1.关于人需求、动机和激励问题的研究。
2.关于“人性”问题的研究。
3.关于组织中非正式组织和人与人的关系问题的研究。
4.关于组织中领导方式问题的研究。
五、现代管理理论【二战后迄今】
重要学派：
社会系统、管理科学、权变理论、决策理论、系统管理理论、经验主义、经理角色、（经验主义管理、人际关系、组织行为、经营管理理论）
第二节对西方管理思想演进的简单评述
1.推动管理科学发展的最主要的动力是人类社会生产力的发展。
2.自然科学、社会科学的发展也会推动、带动管理科学的前进与发展。
3.管理科学和理论是对现实管理工作的概括和抽象，在实际工作中要注意结合行业、组织、岗位的特点，灵活地加以运用。
第四章计划
第一节计划的概念
计划的定义：
有广义狭义之分。
广义的计划指制定计划，执行计划、检查计划。
狭义的计划仅指制定计划，即根据实际情况，通过科学、准确的预测，提出在未来一定时期内的目标及实现目标的方法。
它是组织中各种活动的行动指南，也是各项活动有条不紊地进行的保证。
计划的重要性：
指明方向、减小不确定性、高效地实现目标、提供控制标准。
计划的有效性：
评价一项计划本身有效性的标准
（1．统一性2．灵活性3.精确性4．经济性）
第二节计划的分类
期限：
长期计划、中期计划和短期计划
明确性程度：
具体性计划和指导性计划
范围广度：
战略计划（全局、知道、长远，三年以上）和作业计划（局部、具体、时期，一年以内）
表现形式：
使命、目标、战略、政策、程序和规则、规划、预算
重复使用：
常备性计划、单一用途计划（方案：
指涉及一系列相对范围较广的活动的单一使用计划，它勾画出以下内容：
1.达到一个目标需要的重大步骤2.对每一步骤负责的企业单位或成员3.每一步的规程和时间安排）
第三节目标和目标管理
目标：
是一个组织或个体在一定时期内期望达到的预期成果。
它为组织活动或个体活动提供了方向。
目标管理：
是让组织的主管员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
过程：
确定目标、分解目标、复审结构、实现目标、评价考核
四要素：
确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。
优点：
更符合实际，更科学；
发挥成员主动性、积极性和创造性。
注意问题：
1．目标的可考核性2．目标设定的难度3．强调员工的真正参与
第四节计划前提
组织环境分析：
一般环境（间接环境）
【PEST分析】
政治环境：
政府政策、国家政局、外贸政策、政府稳定性以及环境保护法等。
经济环境：
涉及商业周期、利率、通货膨胀、劳动力的供给、消费者的收入、价格指数的变化和资金供给等方面。
社会环境：
包括人口的分布、收入分布、社会习俗、社会的道德和价值观、工作习惯、人们对工作和消遣的态度以及受教育程度等。
技术环境：
技术变化速度、技术的转换、目前的新技术、技术的发展方向等要素。
间接环境从两方面影响组织：
外来力量可能促成一个最终变成利益相关的团体的形成；
技术的迅猛发展、经济的繁荣或衰退、工作态度的变化
特定环境（直接环境）：
外部利益相关者——竞争对手、顾客、供应商、政府等；
内部利益相关者——员工和董事会
预测:
就是预言未来结果的一个过程。
组织会在分析环境时进行各种不同的预测，其中包括经济预测、技术预测和政府法令预测等。
一般认为销售预测、技术预测是组织中最为重要的预测对象。
预测是分析内外部环境的变化和走向，确定这些变化对企业的影响，进而作为企业计划如经营目标的制定的依据。
第五章决策
第一节决策与决策过程
决策的含义：
决策就是指人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和深刻分析各种情况的基础上，科学地拟定各种方案并加以评估，最终选出合理方案的过程。
决策制定的过程：
发现问题；
拟定各种可行的备选方案；
对备选方案进行评价和选择；
实施和审查方案。
西蒙把这四个阶段依次称为：
情报活动、设计活动、选择活动、审查活动，并以决策的过程来定义决策。
决策工作的重要性：
决策是管理活动的核心，是管理人员的主要任务。
决策不仅是计划工作的内容，而且贯穿于全部管理活动的始终，即贯穿于计划、组织、领导、控制之中。
管理职能中的决策：
组织的长远目标是什么？
什么战略能够最好地实现这些目标？
组织的短期目标应该是什么？
每个目标的困难程度有多大？
直接向我报告的下属有多少人？
组织中的集中程度应多大？
职务如何设计？
组织何时应实行改组？
我应当如何对待缺乏积极性的雇员？
在特定的环境中，哪种领导方式最有效？
一个具体的变化将如何影响工人的生产力？
何时是激发冲突的最恰当时机？
组织中的哪些活动需要控制？
如何控制这些活动？
绩效偏差达到什么程度才算严重？
组织应建立哪种类型的信息管理系统？
第二节决策理论
决策理论的观点
古典经济学理论：
完全理性和“最大化或最佳原则”。
西蒙的行为决策理论：
“满意标准”和“有限理性标准”。
决策的主观性和客观性
决策的主观性是指决策受决策者本身的思想、认识、思维的影响。
决策的客观性指决策是在客观条件下，按照客观事物的内在发展规律及与其他关联事物间的内在联系去进行的。
决策者不同，主观“满意”方案就不同，而客观的“最优”方案却不会随着决策者的改变而改变。
另一方面，主观“满意”方案也不能保证决策的正确性，因为它毕竟带有相当大的主观成份。
若这种主观“满意”方案反映的是客观事实且适应客观规律的发展变化，那么决策是正确的；
否则，决策是失误的。
第三节决策类别
确定决策、风险决策与不确定决策（内容）
程序化决策和非程序化决策（方式）
个人决策和群体决策（参与对象）
个人：
效率高且责任明确；
会导致一个人说了算。
群体：
有利于识别问题、设计方案、评价方案，到的更积极和更正确的执行；
决策缓慢。
第七章组织结构设计与结构类型选择
第一节组织理论中的基本问题
合理分工与有效协作
积极作用:
一个人不断地重复做一项相同的工作,可以使他较容易掌握特定的技能，从而有助于提高生产效率和工作质量；
劳动分工可以为不同员工各自所具备的特殊技能与专长得到更有效的运用创造条件；
使组织内部的资源配置更为合理，节约工资成本和培训费用。
消极作用：
过度细化，使工作单调、枯燥，员工缺乏进一步学习和提高的空间，从而产生厌倦、烦闷、压抑的情绪，以至出现生产率下降、质量降低、旷工和离职流动率提高等现象，抵消甚至超过专业化的经济优势。
解决方法：
考虑扩大工作活动的范围或深度来减少上述的负面影响，尝试新的工作组合形式，“轮岗制度”。
专业化与部门化
专业化：
将工作细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成，各个员工都仅专门从事某一部分的活动。
部门化：
就是指将若干职位组合在一起。
可以依据不同的方式将若干职位组合在一起。
【职能部门化、产品部门化、地区部门化】
管理幅度与管理层次
管理幅度：
一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量。
幅度是一个组织水平（横向）结构扩展的表现。
管理层次：
当一名主管人员的下属数量超过了他能够有效管辖的限度时，为了保证组织的正常运转与协调有序，他就会委托一些人来分担其工作，从而增加一个新的管理层次。
层次是一个组织纵向结构扩展的表现。
一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度的影响。
当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成正比。
在组织规模已定的情况下，管理层次与管理幅度成反比。
人们一般将管理幅度宽、管理层次少的组织称为扁平结构，而将管理幅度狭窄、管理层次多的组织称为直高结构。
扁平结构（公司组织变革的趋势）：
节约管理成本，促进授权，缩短指挥链和信息链，有助于提高管理效率；
管理者工作复杂程度大大增加，可能出现失控。
直高结构：
每个管理者的管理效率提高；
管理成本增大，信息传达困难，高层对基层控制困难。
职权、职责与职权种类
职权是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相连的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。
职责是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。
职权种类
直线职权：
由上向下的垂直指向的质权关系。
参谋职权：
同级之间平行指向的职权关系。
职能职权：
直线职权派生。
第二节组织结构设计
组织结构设计的影响因素
（一）组织战略
初期扩张和资本积累阶段，业务量不大，多数组织采用简单结构；
资源合理利用阶段，企业产品和经营范围开始扩散，一般采用职能型结构或区域部门化的结构；
持续发展阶段，企业力求开发新的产品和拓展新市场，战略重点放在研究开发只能和内部协调职能上，倾向于采用产品事业不结构或矩阵式结构；
多元化经营阶段，由于不同业务领域之间存在较大差异，企业内部的资源配置和相互协调问题更为突出，公司总部职能机构与事业部经营结合的集团型结构或者由若干战略经营单位组成的联合舰队式结构成为普遍采用的组织结构形式。
（二）外部环境
在变化缓慢、相对稳定的环境中，那些等级关系严格、规章制度详细刻板、职责分工明确、工作程序固定的“机械式”组织有很高的运作效率；
竞争激烈。
存在多种不确定因素的动荡环境中，那些更强调合作与横向沟通、等级关系和权责界限相对模糊、具有更多灵活性的“有机式”组织更有利于快速地对环境的变化作出反应。
（三）技术因素
组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低，将直接影响组织中的职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求；
组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的机器设备和生产技术的先进程度对组织结构的影响，这在作为经营性组织的企业中更为明显与直接。
（四）组织规模
组织规模的大小是影响其结构设计的基本因素。
组织规模除了影响等级层次的多少外，也影响对组织结构类型的选择。
第三节组织结构的基本类型
集权型组织结构
1.直线型结构：
不设专业化分工的职能部门，各种管理职能集中由主管人员承担。
依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统。
简单明确、权责清楚、统一指挥，在主管人员素质高、能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理费用，适用于业务单一、有较稳定服务对象的小型组织或企业基层的现场管理。
缺点：
缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难于适应业务发展的要求，一旦发生意外事件或紧急情况有可能给组织造成较大的损害。
2.职能型结构：
按照在组织中所承担的职能建立公司的组织结构，组成以生产、营销、财务、人事等职能部门分工为特色的结构形式。
职能型结构能够充分发挥专业化分工的优势，将具有相近专业技能的人和联系紧密的工作活动组合在同一个部门中，有利于相互间的交流沟通、提高技能水平和更深入钻研本领域的工作，减少人员和设备的重复配置。
同时各职能部门围绕着组织的总体目标开展工作，有利于高层主管的集中决策、统一指挥。
如果职能经理长期只从事某一专门业务的管理，对其他职能部门缺乏了解，难以具备全局观念，不利于培养进行全面管理的高层次、综合型管理人才。
对于具有多种产品的生产型企业来说，不易区分单独一种产品对企业的贡献，也没有一个职能部门对生产经营的最终结果负责。
分权型组织结构
1.事业部结构
在总公司领导下设立的各个事业部相对独立地自主经营，财务上独立核算。
各事业部经理对事业部的经营绩效全面负责，拥有充分的运营决策权力，并直接向公司总部汇报工作。
建立了一种绩效导向型的体制；
有利于培养高级管理人才
事业部自成体系，导致营销、财务等职能部门在各事业部的重复配置，增加了总的管理费用；
如果事业部独立性过强，有摆脱总公司控制的倾向，也会削弱组织的整体实力，甚至出现“架空”总公司的情况。
2.矩阵式结构
矩阵式组织结构在横向上设置职能部门来获得专业化分工的优势，而在纵向上依照工作任务的不同设置项目组。
项目经理对项目实施的全过程及最终结果负责，并有权在与总部协商的基础上，从各职能部门中抽调所需要的有关人员共同工作。
有助于各职能专家发挥其技术专长，促进各种专业资源在组织内不同项目或产品间的共享共用；
同时又有助于职能专家、职能部门之间的横向沟通与协调。
有可能造成混乱，尤其是当纵横两条指挥链上的经理们在某些问题上不能达成共识和协调一致时，各自发出不同的指令，会使项目组成员无所适从；
对员工考核的分配权
第十章领导
第一节领导与权力
领导的定义：
领导是在一定条件下通过指导、沟通、激励与奖惩等手段为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行为过程。
领导是指挥、引导、沟通、激励与影响被领导者实现某种特定目标而努力的各种活动过程。
领导的三层含义：
领导必须有领导者与被领导者，否则就不成其为领导；
领导者拥有影响被领导者的能力或力量。
这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的品德、才能、知识和感情等非权力的影响力；
领导的目的是依靠一定的手段与方法，通过影响被领导者而达到组织的目标。
领导的作用:
指挥作用。
一方面，领导者必须有能力指明企业的战略方向和需达到的目标。
另一方面，领导者还必须是个行动者，能率领员工为企业的目标而努力。
协调作用。
思想协调；
目标协调；
权力协调；
利益协调；
信息协调。
激励作用。
领导者需要创立满足劳动者各种需要的条件、激励劳动者的动机,调动劳动者的积极性，激发他们的创造力。
第三节领导特质与行为理论
一、领导特质理论（20世纪20-30年代）
二、领导行为理论（40-60年代）
领导风格理论【独裁型、民主型、放任型】
领导行为理论【结构维度、关怀维度】【员工导向、工作导向】
管理方格论【关心人、关心生产】
贫乏型（1.1式）领导。
付出最小的努力来完成工作。
乡村俱乐部型（1.9式）领导。
只注重支持和关怀下属的发展和下属的士气。
任务型（9.1式）领导。
只注重任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。
团队型（9.9式）领导。
通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。
中庸之道型（5.5式）领导。
维持足够的任务效率和令人满意的士气。
三、权变理论（60年代末-70年代）
（一）菲德勒权变理论
两种领导风格与8种情境因素匹配
（二）赫塞—布兰查德的情境理论
四种领导风格与下属成熟度匹配
四、领导理论的新观点（80年代—至今）
事务型领导、变革型领导
两种领导类型的比较：
我们不应把事务型领导与变革型领导作为截然对立的两种类型来看待。
变革型领导是站在事务型领导的肩膀上形成的。
变革型领导相比事务型领导可以导致下属更高的努力水平和绩效水平。
此外，变革型领导也更具有领袖魅力，因为变革型领导者试图给下属灌输的不仅是运用那些已有观念来解决问题，而是采用新观点、新视角来解决问题。
第十一章激励
第一节激励的基本过程
激励用于管理中，是指激发员工的行为动机，也就是说，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，改变员工的行为方式，使员工奋发努力完成组织的任务与目标。
管理关注的激励是通过外界刺激将个体需要与组织目标保持一致，从而激发员工的行为动机，调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织的任务与目标。
激励的实质：
让员工的动机从实现个人目标和实现组织目标联系在一起。
第二节激励理论
内容理论
需要层次理论
【生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要】
ERG理论
【生存需要。
通过食物、空气、水、工资报酬和工作条件等因素得到满足需要。
】
【关系需要。
通过有意义的社会和人际关系满足需要。
【成长需要。
通过个体作出创造或高效率的贡献而满足需要。
“双因素”理论
激励因素（满意与没有满意）
【成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长】
保健因素（没有不满意与不满意）
【监督、公司政策、与监督者的关系、工资、同事关系、与下属的关系、地位、保障】
过程理论
期望理论
员工的动机依赖于三个关键变量：
努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏的吸引力。
要关注员工对成功的期望；
努力确定每个员工所看重的结果；
确定并清晰地陈述所要求的绩效；
为员工制定的绩效水平应该是可以达到的；
应确保结果或奖励的变化要大得足以刺激有意义的行为。
强化理论
正强化指对于符合组织目标的行为及时给予肯定、表扬和奖励，以促使员工在类似条件下重复和加强这些行为的激励方式。
指在组织中预先告知某种不提倡或不遵守规则的行为及不良绩效可能导致的后果，促使员工抑制或改变不符合组织要求的行为。
尽管从手段和形式上，负强化是从反面抑制不良行为，但其最终目的仍是引导员工行为符合组织目标，其效果与正强化是同样的。
公平理论
员工把他们的付出（努力、经验、资历、地位、聪明才智，等等）和获得（赞美、肯定、薪水、福利、升迁、被提升的地位，等等）与哪些在同样工作环境下的员工进行比较，出现任何不公平性都会带来心理上的不平衡，从而产生激励意义。
Q为收入，P为付出；
I代表本人，x代表参照对象。
Qi/Pi<
Qx/Px不公平（报酬偏低）
Qi/Pi=Qx/Px公平
Qi/Pi>
Qx/Px不公平（报酬偏高）
重视员工公平感；
有透明的奖罚分明的分配制度；
尽量量化管理；
引导员工注重机会均等，而不是结果均等
第十二章管理沟通
第一节管理沟通概述
管理沟通：
指一定组织中的人，为达成组织目标而进行的管理信息交流的行为和过程。
特点：
沟通的目的更为明确；
沟通的渠道更加健全；
沟通活动更有计划。
作用：
管理沟通是企业凝聚力增强的“助力器”；
管理沟通是领导职能实现的基本途径；
管理沟通是企业与外部环境联系的桥梁。
沟通过程：
一个发送者把信息通过沟通渠道传递给另一个接收者的过程。
发送者-信息-编码-传输-接受-解码-理解-接受者-反馈-发送者
浅层沟通与深层沟通
浅层沟通是指发送者将在管理工作中必要的信息、知识、想法、行为要求等信息传递给接收者，如管理者把工作安排传达给部属，部属将工作结果报告主管等，其目的是影响和改变接收者的行为，最终达到企业的目标。
深层沟通是指管理者和部属为了有更深的相互了解，在个人情感、态度、价值观等方面进行双向的较深人地相互交流，其作用主要是使管理者对部属有更深层次的了解，满足他们的需要，激发他们的积极性。
深层沟通有助于有效地管理好部属，它一般不在工作时间进行，通常只有两个人或在小群体内部进行，最终改善相互间的人际关系；
它比浅层沟通更难进行，更容易发生沟通的障碍。
单向沟通与双向沟通
口头沟通、书面沟通、非语言沟通与电子沟通
正式沟通与非正式沟通
垂直沟通与水平沟通
第二节管理沟通的渠道与网络
正式沟通渠道与管理
1.上行沟通渠道与下行沟通渠道
2.横向沟通渠道与对角沟通渠道
非正式沟通渠道与管理
非正式沟通渠道是指非官方的、不受任何约束的信息通道。
非正式沟通的主要功能是传播员工（包括管理和非管理人员）所关心和与他们有关的信息，它取决于员工的社会和个人兴趣和利益，与企业正式的要求无关。
第三节有效沟通的障碍及其改善
有效沟通的障碍
1.人为障碍：
来自发送者的人为障碍【思想障碍、能力障碍、信誉障碍】来自接收者的人为障碍【地位障碍、理解障碍、偏见障碍】
2.语义障碍：
词语引起的语义障碍；
图像引起的语义障碍；
身体语言引起的语义障碍
3.物理障碍：
沟通渠道障碍；
时间障碍；
距离障碍
4.跨文化障碍
第十三章
升级会员 