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市场竞争战略地选择
第17章市场竞争战略的选择
第1节竞争战略的基本类型
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔
·波特提出。
基本竞争战略有三种：
成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
1．成本领先战略
成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
（一）根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
1.简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
2.改进设计型成本领先战略；
3.材料节约型成本领先战略；
4.人工费用降低型成本领先战略；
（2）成本领先战略的优势和潜在的风险
1.成本领先战略的优势。
即便处于竞争激烈的市场环境中，处于低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的收益。
成本优势可以使企业在与竞争对手的争斗中受到保护，低成本意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时，这个企业仍然可以获取利润。
低成本地位有利于企业在强大的买方压力中保护自己，考虑到需有多种选择及降低购买风险的要求，购买方最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。
低成本也有利于企业抵御来自供应商的威胁，它使企业应对供应商产品涨价具有较高的灵活性。
导致低成本地位的各种因素通常也以规模经济或成本优势的形式产生进入障碍，提高了进入壁垒，削弱了新进入者的竞争力。
最后，低成本企业可以降低价格的方法保持、维护现有消费者，提高消费者转向使用代替品的转换成本，降低代替品对企业的冲击，为企业赢得反应时间。
因此，成本领先战略可以使企业在面临竞争者的威胁时处于相对主动的地位，有效地保护企业。
2.成本领先战略的潜在风险
实施成本领先战略时，为了占据较高的市场份额，通常会产生高昂的购买的先进设备的前期投资和初始亏损。
而一旦出现具有破坏性的变革技术并在生产中得以应用，则会使企业成本方面的高效率优势不复存在，前期高额投资的收益率急剧下降，同时给竞争对手造成了以更低成本进入市场的机会。
因此，采用成本领先战略的企业必须对这种潜在风险加以注意，加强对企业外部环境，尤其是技术环境方面的认识和了解，降低因技术发展而可能产生的投资风险。
还有，有些低成本企业将过多注意力放在成本上，而忽视了客户需求的变化，在产品技术开发方面投入不足，难以生产出消费者需求的产品，无法让顾客满意，这对企业发展是非常不利的。
如果它的产品被认为与其对手不能相比或不被顾客接受，低成本企业为了增加销售量而被迫削价以至于采用远低于竞争者的价格，将抵消掉其理想的成本地位所带来的收益，甚至会在激烈的市场竞争中被淘汰出局。
成本领先战略有一定的适用范围，当产品的市场需求具有较高的价格弹性，产生差异化的途径很少，价格构成市场竞争的主要因素，而且购买转换成本较低时，企业可以考虑这一战略。
（二）成本领先战略的实现途径
1.实现规模经济。
2.做好供应商营销。
3.塑造企业成本文化。
4.生产技术创新。
二．差异化战略
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
（1）差异化战略的优势和潜在风险
1.差异化战略的优势。
差异化战略优势利用顾客对产品特色的偏爱和忠诚，降低了产品价格的敏感性，从而使企业可以避开价格竞争，在相关领域获得持续经营优势，使利润增加而不必追求低成本。
顾客的偏爱和忠诚构成了较高的进入壁垒，竞争对手要战胜这种“独特性”需要付出很大的代价。
产品差异给企业带来较高的边际收益，企业可以用来应对供方威胁；顾客缺乏选择余地使其价格敏感度下降；差异性也缓解了来自买方的压力。
最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的企业，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手更有利。
2.差异化战略的潜在风险。
实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相互矛盾，它往往要求企业对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略通常与提高市场份额两者不可兼顾。
较为普遍的情况是，企业实现产品差异意味着以高成本为代价，譬如广泛的研究、高质量的材料和周密的顾客服务等，因此实行差异化战略的企业的产品价格一般高于行业平均价格水平。
但是，并非所有顾客都愿意或有能力支付企业因其独特性所要求的较高价格，从而导致目标市场较为狭窄，无形中扩展了竞争对手的市场空间和价格优势。
此外，如果公司的差异化并不是建立在独具特色的营销资产之上，就极有可能被竞争者模仿。
要把这一风险降到最低，只有将差异化建立在公司特有的技术或者营销资产的基础之上，是竞争者模仿。
风险还有可能源自公司的某个差异化因素对消费者而言变得不重要了，或者市场上出现了消费者更加推崇的差异化因素，以及形成差异化的成本可能超过它所带来的价值。
1.差异化战略的优势。
差异化战略利用顾客对产品特色的偏爱和忠诚，降低了产品价格的敏感性，从而使企业可以避开价格竞争，在相关领域获得持续经营优势，使利润增加却不必追求低成本。
顾客的偏爱和忠诚构成了较高的进入壁垒，竞争对手要战胜这种“独特性”需要付出很大的代价。
产业差异给企业带来较高的边际收益，企业可以用来应对供方威胁；顾客缺乏选择余地使其价格敏感度下降；差异性也缓解了来自买方的压力。
最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的企业，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手更为有利。
2.差异战略的潜在风险。
实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额想矛盾，它往往要求企业对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略通常与提高市场份额两者不可兼顾。
较为普遍的情况是，企业实现产品差异意味着以高成本为代价，譬如广泛的研究。
高质量的材料和周密的顾客服务等，因此实行差异化战略的企业的产品价格一般高于行业平均价格水平。
但是，并非所有顾客都愿意或有能力支付企业因其独特性所要求的较高价格，从而导致目标市场较为狭窄，无形中扩展了竞争对手的市场空间和价格优势。
此外，如果公司的差异化并不是建立在独具特色的营销资产上，就极有可能被竞争者模仿。
要把这一风险降到最低，只有将差异化建立在公司特有的技术或者营销资产的基础之上，使竞争者无法模仿。
风险还有可能源自公司的某个差异化因素对消费者而变得不重要了，或者市场上出现了消费者更加崇拜的差异化因素，以及形成差异化的成本可能超过它所带来的价值。
（二）差异化战略的实现途径
企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有五种基本的途径：
1.产品差异化。
产品差异化主要体现在以下几个方面：
形式、特色、性能质量、一致性、耐用性、可靠性、可维修性、风格和设计。
2.服务差异化。
服务的差异化主要包括订货、交货、安装、客户培训、客户咨询、维修保养、多种服务等因素。
3.人员差异化。
训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：
礼貌、诚实、可靠、胜任、沟通能力强、反应迅速。
4.营销渠道差异化。
企业可以通过营销渠道的差异化来提高其竞争力。
在营销渠道差异化过程中尤其要注意渠道的覆盖面、专业化和绩效。
5.形象差异化。
形象能形成不同的“个性”，方便消费者识别的四个方面：
个性与形象、标志、多媒体、公关活动。
3．目标集聚战略
目标集聚战略是指集中化战略，也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。
这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。
一、目标集聚战略的优势及潜在风险
1.目标集聚战略的优势。
实施目标集聚战略，企业能够划分并控制一定的产品势力范围。
通过目标细化市场的战略优化，企业围绕一个特定的目标进行密集性的生产活动，可以更好地了解不断变化的市场需求，能够比竞争对手提供更为有效的产品和服务，提高更高的顾客价值和更好地顾客满意，从而获得那些以更广泛市场为经营目标的企业所不具备的竞争优势。
尽管从整个市场角度看，集聚战略未必能使企业取得低成本和差异优势，但它的确能使企业在其细分的目标市场中获得一种或两种优势地位。
这一战略有利于中小企业利用较小市场空隙谋求生存和发展，使之能够以小博大，把小市场做成大生意。
2.目标集聚战略潜在的风险。
虽然目标集聚战略对于企业来说有很大的价值，但对于不同的企业，因为基本情况的不同，所拥有的技术先进性不同，管理方式的差异，资金的限制等因素会使目标集聚战略对一些企业说存在极大的风险。
首先，大范围提供服务的竞争对手与目标集聚公司间的成本差距变大，从而针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或使目标集聚战略产生的歧异优势被抵消；其次，战略目标市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小；最后，竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，因而使目标集聚公司显得不够集聚。
第2节市场地位与竞争战略
1．市场主导者战略
市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。
它在价格变动、新产品开发、分销网络和促销力量等方面处于支配地位,为同行业者所公认。
市场主导者如果没有获得法定的垄断地位，必然会面临竞争者的无情挑战。
因此，必须保持高度的警惕并采取适当的战略，否则就很有可能丧失领先地位。
为此，市场主导通常采取三种战略：
一是扩大市场需求总量；二是保持市场占有率；三是提高市场占有率。
（一）扩大市场需求总量
当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于领先地位的企业。
一般说来，市场主导可以从这三方面扩大市场需求量：
1.发现新用户
2.开辟新用途
3.增加使用量
（2）保护市场占有率
处于市场领先地位的企业，必须时刻防备竞争者的挑战，保卫自己的市场阵地。
例如，可口可乐公司要防备百事可乐，柯达公司要防备富士公司，丰田公司要小心日产公司，等等。
这些挑战者都是很有实力的，主导者不注意就可能被取而代之。
因此，市场主导者不能满足于现状，必须在产品的创新、服务水平的提高、分销渠道的畅通和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位。
主导者在不断提高服务质量的同时，抓住对手的弱点主动出击。
市场主导者如果不发动进攻，就必须严守阵地，不能有任何疏漏。
防御战略的目标是，减少受攻击的可能性，使攻击转移到危险较小的地方，并削弱其攻势。
有七种防御战略可供市场主导者选择：
1.阵地防御
2.侧翼防御
3.以攻为守
4.以静制动
5.反击防御
6.运动防御
（1）市场扩大化
（2）市场多角化
7.收缩防御
（3）提高市场占有率
市场主导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径。
研究表明，市场占有率与投资收益率有关。
市场占有率越高，投资收益率越大。
另一项研究显示，收益率的增长不仅取决于市场占有率的提高，还要取决于为提高市场占有率所采取的市场营销策略。
所以，企业提高市场占有率时应考虑以下三个因素：
1.引起反垄断活动的可能性。
2.为提高市场占有率所付出的成本
3.争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略
总之，市场主导者必须善于扩大市场需求总量，保卫自己的市场阵地，防御挑战者的进攻，并在保证收益增加的前提下，提高市场占有率。
这样才能持久地占据市场领先地位。
2．市场挑战者战略
市场挑战者和市场追随者是指在市场上处于次要地位（第二、第三甚至更低地位）的企业。
如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等。
这些次要地位企业可采取的两种战略：
一是争取市场领先地位，即市场挑战者；二是安于次要地位，即市场跟随者。
每个处于市场次要地位的企业，都要根据自己的实力和环境提供的机会与风险，决定自己的竞争战略是“挑战”还是“跟随”。
市场挑战者如果要向市场主导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻战略。
（一）确定战略目标和挑战对象
战略目标同进攻对象密切相关，对不同的对象有不同的目标和战略。
一般来说，挑战者可在下列三种情况中进行选择：
1.攻击市场主导者
2.攻击与自己实力相当者
3.攻击地方性小企业
（二）选择进攻战略
确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者还需要考虑采取什么进攻战略。
这里，有五种战略可供选择：
1.正面进攻，就是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻,即进攻对手的强项而不是弱点。
降低价格向对手进攻,这是持续实行正面进攻战略最可靠的措施之一。
另一种价格挑战的策略是挑战者通过巨额投入以实现更低的生产成本,然后以此来向对手发起价格攻击。
2.侧翼进攻,就是集中优势力量攻击对手的弱点,有时可采取“声东击西”的战略,佯攻正面,实际攻侧翼或背面。
3.包围进攻,包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略,挑战者拥有优于对手的资源,并确信借助围堵计划足以打垮对手时,可采用这种战略。
4.迂回进攻,这是一种最间接的进攻战略,完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。
其具体办法有三种：
一是发展无关的产品,实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场,实行市场多角化；三是发展新技术、新产品、取代现有产品。
5.游击进攻,这是主要适用于规模小、力量较弱的企业的一种战略。
三.市场跟随者战略
（一）市场跟随与模仿
美国管理学家西奥多·莱维特曾指出，产品模仿有时像产品创新一样有利。
因为一种新产品的开发者要花费大量投资才能取得成功，并获得市场领先地位，而其他企业从事仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场主导者，但因不需大量投资，也可获得很高的利润，其盈利率甚至可超过全行业的平均水平。
（2）市场跟随者的特点
市场跟随者的主要特点是安于次要地位，在“和平共处”的状态下求得尽可能多的收益。
在资本密集的同质性产品的行业中，如钢铁、原油和化工行业中，市场跟随者策略是大多数企业的选择。
其主要是由于行业和产品的特点所决定的。
这些行业的主要特点是：
1.产品的同质程度高，产品差异化和形象差异化的机会较低；
2.服务质量和服务标准的趋同；
3.消费者对价格的敏感程度高；
4.行业中任何价格挑衅都可能引发价格大战；
5.大多数企业准备在此行业中长期经营下去。
企业之间保持相对平衡的状态，不采用从对方的目标市场中拉走顾客的做法。
在行业中形成这样一种格局，大多数企业跟随市场领先者走，各自的势力范围互不干扰，自觉地维持共处局面。
（三）市场跟随战略
1.紧密跟随。
这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面,尽可能仿效主导者。
2.距离跟随。
这种跟随者是在主要方面追随主导者,但仍与主导者保持若干差异。
3.选择跟随。
在某些方面紧跟主导者,面在另一些方面又自行其是。
四、市场补缺者战略
（一）市场补缺者的含义
1.市场补缺者的含义。
市场补缺者是指精心服务于市场上被大企业忽略的某些细小部分,而不与主要的企业竞争,只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。
2.补缺基点的特征。
一个良好的补缺基点应具有以下特征：
（1）有足够的市场潜量和购买力；
（2）利润有增长的潜力；
（3）对主要竞争者不具有吸引力；
（4）企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力；
（5）企业既有的信誉足以对抗竞争者。
（2）市场补缺者战略
1.补缺基点的选择
选择市场补缺基点时，多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险,增加保险系数。
因此，企业通常选择两个或两个以上的补缺基点,以确保企业的生存和发展。
2.专业化市场营销
（1）最终用户专业化。
专门致力于为某类最终用户服务。
（2）垂直层面专业化。
专门致力于分销渠道中的某些层面。
（3）顾客规模专业化。
专门为某一种规模的客户服务。
（4）特定顾客专业化。
只对一个或几个主要客户。
（5）地理区域专业化。
专为国内外某一地区或地点服务。
（6）产品或产品线专业化。
只生产一大类产品。
（7）客户订单专业化。
专门按客户订单生产预订的产品。
（8）质量和价格专业化。
专门生产经营某种质量和价格的产品。
（9）服务项目专业化。
专门提供某一种或几种某他企业没有的服务项目。
（10）分销渠道专业化。
专门服务于某一类分销渠道。
（3）市场补缺者的任务
1.创造补缺市场
2.扩大补缺市场
3.保护补缺市场
第十八章市场营销管理
第一节市场营销计划与执行
一．市场营销计划的内容
市场营销计划是指在研究目前市场营销状况，分析企业所面临的主要机会与威胁、优势与劣势以及存在问题的基础上，对财务目标与市场营销目标、市场营销战略、市场营销行动方案以及预计损益表的确定和控制。
营销计划是商业计划的一部分。
市场营销计划无论是对企业市场营销部门还是对其他职能部门而言，都具有重要的作用，它往往是其他行动计划工作的起点，包括产品计划、品牌计划、市场计划等。
市场营销计划主要有以下八部分组成：
1.内容摘要。
它可使最高管理层部门能迅速抓住计划的要点。
2、当前市场营销现状
在这部分中，计划制定者提供有关市场、产品、竞争和销售的相关背景资料。
3、机会和威胁分析。
企业外部的主要面对的主要机会和威胁，企业内部的优势和略势，以及在计划中必须要注意的问题。
4、目标
它确定计划中想要达到的关于销售量、投资报酬率、利润额等领域的目标。
5、市场营销战略
它描述为实现计划目标而采用的主要市场营销方法。
包括目标市场的选择和市场定位战略、营销组合战略、费用水平评估等。
6、行动方案
它回答应该做什么、谁来做、何时做、需要多少成本等。
7.预计的利润表
它概述计划所预期的财务收益情况。
8.控制
它说明将如何监控该计划。
二、市场营销执行过程
分析市场营销环境、制定市场营销战略和市场营销计划是解决企业市场营销活动“应该做什么”和“为什么这样做”的问题；而市场营销执行则是要解决“由谁去做”，“在什么时候做”“怎样做”的问题。
（一）市场营销执行过程的步骤
1、制定行动方案
为了有效地实施市场营销战略，必须制定详细的行动方案。
这个方案应该明确市场营销战略实施的关键性决策和任务，并将执行这些决策和任务的责任落实到个人或小组。
另外，还应包含具体的时间表，定出行动的确切时间。
2、建立组织结构
企业的正式组织在市场营销执行过程中产决定性的作用，组织将战略实施的任务分配给具体的部门和人员，规定明确的职权界限和信息沟通渠道，协调企业内部的各项决策和行动。
具有不同战略的企业，需要建立不同的组织结构。
也就是说，结构必须同企业战略相一致，必须同企业本身的特点和环境相适应。
组织结构具有两大职能。
首先是提供明确的分工，将全部工作分解成管理的几个部分，再将它们分配给各有关部门和人员;其次是发挥协调作用，通过正式的组织联系沟通网络，协调各部门和人员的行动。
3、设计决策和报酬制度
为实施市场营销战略，还必须设计相应的决策和报酬制度。
这些制度直接关系到战略实施的成败。
就企业对管理人员工作的评估和报酬制度而言，如果以短期的经营利润为标准，则管理人员的行为必定趋于短期化，他们就不会有为实现长期战备目标而努力的积极性。
4、开发人力资源
市场营销战备最终是由企业内部的工作人员来执行的，所有人力资源的开发至关重要。
这涉及到人员的考核、选拔、安置、培训和激励等问题。
在考核选拔管理人员时，要注意将适当的工作分配给适当的人，做到人尽其才；为了激励员工的积极性，必须建立完善的工资、福利和奖惩制度。
此外，企业还必须决定行政管理人员、业务管理人员和一线工人之间的比例。
许多美国企业已经削减了公司一级的行政管理人员，目的是减少管理费用和提高工作效率。
5、建设企业文化
企业文化是指一个企业内部全体人员共和持有和遵循价值标准、基本信念和行为准则。
企业文化对企业经营思想和领导风格，对职工的工作态度和作风，均起着决定性的作用。
企业文化包括企业环境、价值观念、模范人物、仪式、文化网五个要素。
企业环境是形成企业文化的外界条件，它包括一个国家、民族的传统文化，也包括政府的经济政策以及资源、运输、竞争等环境因素。
价值观念是指企业职工共同的行为准则和基本信念，是企业文化的核心和灵魂。
仪式是指为树立和强化共同价值观，有计划进行的各种例行活动。
如各种纪念、庆祝活动等。
文化网则是传播共同价值观和宣传介绍模范人物形象的各种非正式的渠道。
（二）市场营销执行中的问题
1.计划脱离实际
2.长期目标和短期目标相矛盾
3.因循守旧的惰性
4.缺乏明确具体的执行方案
（三）营销战略的四类执行情景
1.糟糕的执行
2.管理驱动的执行
3.执行驱动的战略
4.整合的战略与执行
第二节、市场营销组织
市场市场营销组织是指企业内部涉及营销活动的各项职位安排、组合及其组织结构模式。
企业市场营销组织以及与企业其他职能部门的关系，受到宏观市场环境和国家经济体制、运行机制、企业营销管理的指导思想、企业自身所处的发展阶段和业务特点等诸多因素的影响。
现代企业的营销组织结构，就是受这些因素的影响而逐渐发展和演变而来的。
西方企业内部市场营销组织结构的演变，大致经历了以下五个阶段。
（一）简单的销售部门
一般说来，企业在建立之初，都是从财务、生产、销售、人事、会计五个基本职能部门开始发展起来的。
在这阶段，企业以生产观念作为经营指导思想，企业经营管理的重点是生产，生产什么、生产多少以及产品价格主要由生产部门和财务部门制定，销售部门只负责产品的推销工作，并通过管理好推销人员，促使他们销售出更多的产品。
如图所示。
（二）兼有营销职能的销售部门
随着企业经济的发展，规模的扩大，销售工作日益复杂，销售部门需要增加一些新的营销职能，如开展市场调研、广告宣传、销售服务等工作，于是出现了兼有营销职能的销售部门。
如图所示
（三）独立的营销部门
随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为辅助性的市场营销调研、新产品开发、销售服务等工作需要进一步加强。
于是，营销功能逐渐从销售部门中独立出来，开始成为一个与销售部门并立的职能部门，并由一位专门的营销副总经理领导。
如图所示。
（四）现代营销部门
尽管销售部门与营销部门需要互相配合、互相协调，但由于各个职能、目标不同，结果往往出现矛盾。
销售经理通常着眼于短期目标并致力于完成当前的工作任务，而营销经理则注重长期目标和开发满足消费者长远需要的产品。
两个部门之间的矛盾发展，使得企业营销组织进一步完善，产生了现代营销部门，即在总经理之下设立营销副总经理，主管销售部门和营销部门，如图所示。
（五）现代营销企业
一个公司可能设有现代营销部门，但不等于就是现代营销公司。
是不是现代营销公司，主要应看公司中其他主管人员对营销职能的态度。
如果把营销活动仅仅看做是一种销售功能，就不具备现代营销公司的条件。
只有当所有的主管人员都认识到企业一切部门的工作都是“为顾客服务”，营销不仅仅是一个部门的名称，而且是企业的经营宗旨时，这个公司才能成为一个真正意义上的现代营销企业。
二．市场营销组织类型
为了实现企业目标，企业领导必须选择合适的市场营销组织。
大体上，市场营销组织可分为专业化组织和结构性组织类型。
不论采取哪种组织形式，都要体现以顾客为中心的营销指导思想。
（一）专业化组织
专业化组织包括以下四种类型。
1.职能型组织
主要优点是结构简单，管理方便。
2.产品管理型组织形式
生产多种产品或多种不同品牌的大企业，往往按产品或品牌建立管理组织，即采取由某专人负责一种产品或产品线的组织形式。
这种组织形式的优点：
一是各类产品责任明确；二是比较灵活，增加新
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