中国奶粉产业面临大考文档格式.docx

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这真应了马克思的名言“一旦有适当的利润，资本就胆大起来；

如果有百分之十的利润，它就保证被到处使用；

有百分之二十的利润，他就活跃起来；

有百分之五十的利润，它就铤而走险……”

●终端的利润要求提高：

与经销商相似，零售终端要求20-25%的毛利率。

由于各大厂家的网点争夺战日益激烈，在拉拢终端网点上不惜成本的攀比、竞争，造成了企业利润急剧缩水甚至面临亏损的无奈状态；

●消费者不信任感增强：

1999年二噁英事件、2004年阜阳“大头娃娃”

●

●普天盛道认为：

利润贡献上的严重不足，是导致贝因美上市失败的最重要原因。

2010年的上市失败逼迫贝因美必须在2011年转向以利润为中心的运营模式，从销量驱动型转向利润驱动型。

贝因美之前的幸运走能多远？

这就得看2011年贝因美战略调整能否落地生效。

圣元：

王者还能归来吗？

（圣元为本公司客户，此处隐去）

在2008年三鹿倒下后的2年多，圣元是从根本上影响着中国奶粉行业的一家企业，可以说，中国奶粉行业的现状是由圣元一手导演的结果。

2009年初，在经过三聚氰胺事件冲击后的奶粉行业，圣元与伊利等企业拉开中国奶粉行业有史以来的最大一次价格战，让行业里几乎所有企业都卷入其中。

这场价格战的最大受益者就是圣元，因为在打响价格战后几个月圣元就撤出以保存实力，其他企业则深陷其中、筋疲力尽；

其他的受益者则是行业另外的国内奶粉企业。

因为通过这次价格战，中国国产奶粉企业基本保住了此前的市场份额。

但是，除圣元外的其他奶粉企业也是这场价格战的最大受害者。

因为除圣元外的所有企业，比如伊利、贝因美、飞鹤、摇篮等虽然销量呈现出大幅度增长，但是利润水平却极低甚至亏损。

可是，2010年夏天突发的“激素门事件”让原本已在筹划王者归来的圣元遭受到了新的严重打击。

这起事件再一次说明消费者对国产奶粉的信心是何等脆弱、中国奶粉行业是如何高危。

此外，圣元目前存在着人才危机的隐患。

圣元的团队有极强的亮剑精神、执行力战斗力很强，原因之一即是圣元对人才有极高的激励机制。

但这种以利益为支撑的亮剑精神，虽然在过去产生过积极作用（大背景是其他企业不敢投入太多在人力资源上），但当失去利益支撑时，以利益为中心搭建的团队必然让企业面临巨大的管理和市场风险。

从这个角度来讲，圣元的团队并不稳健。

假若2011年圣元取消纳斯达克的股票激励，要么用现金来补充这块空白继续对员工高激励，要么就要面临团队大面积溃散的风险。

前者会让圣元面临极大的经营成本压力，而后者则有可能让圣元陷入瘫痪。

当然，圣元的战略调整思想始终站在行业的排头兵位置，如以“定制”为突破口的天使蓝海计划。

但普天盛道认为：

天使蓝海计划的战略意义应是给圣元品牌做乘法、提升品牌力，而不是给圣元销量做加法、过于看重短期销量的提升。

可惜的是，圣元似乎更倾向于做销量加法。

雅士利：

有钱也烦恼？

2010年11月1日，雅士利成功在香港上市，净集资23.1亿港元。

据报道，２００９年雅士利实现整体收入２５.９亿元人民币，利润超过４亿元。

2010年上半年，雅士利整体收入达到１３.７６亿元人民币，利润２.４亿元，同比增长２２％。

雅士利2008年的奶粉销售额是29亿，2009年则下滑至19亿，虽然2010年的年报还未出来，但毫无疑问，2010年一定是一个增长的年份。

在香港成功上市意味着雅士利在很大程度上并不会像贝因美那般缺钱了。

那么，有钱了的雅士利现在要做的事情就是如何防止“骄兵必败”事件的发生。

雅士利的成功应归结于模式的成功---高价高投模式的成功。

但这种模式是否能够在未来继续走下去？

和圣元一样，雅士利面临的也是品牌的专业化问题，即要为品牌做乘法，以及由此衍生而来的品牌忠诚度、品牌专业度。

但历经三聚氰胺事件、施恩奶源地事件，暴露出雅士利存在一系列问题：

如奶源状况不佳、产能过剩而奶源紧张、既有国内奶源又有国外奶源、不能给人以专业的品牌形象、无法提高消费者的品牌忠诚度等。

施恩的整体动销不好，也会拖累整个雅士利。

除品牌之外，雅士利和圣元面临的另一个共同问题是团队的不稳健。

据说以前一个离开雅士利的团队现在又回归了。

这些人因利益而走，又因利益而来。

可以试想，当怀抱着对过去高价高投模式无比自豪的团队重新回来（在其他企业失败之后），对雅士利的经营会是多么大的挑战？

！

原来的模式还符合现在的雅士利吗？

当然，这也在很大程度上说明雅士利缺人才，新的职业经理人队伍在近几年未能成长起来。

普天盛道认为：

雅士利的渠道优势已经非常明显，加之资金链上的充裕，所以雅士利在2011年的重点应是——给品牌做乘法、加强团队的稳健性上，如此方能让雅士利继续成为中国婴幼儿配方奶粉行业的领军企业之一。

飞鹤：

断臂求生？

2010年第三季度飞鹤的营收为6110万美元，去年同期则为7210万美元。

三季度的毛利润为2730万美元，而去年同期则为3700万美元。

三季度的毛利率为44.7%，去年同期则为51.3%。

2010年第三季度的净盈余为360万美元，去年同期则为1110万美元。

据说，飞鹤在2010年底已全面退出医务渠道的竞争。

这表面上是对销售渠道的调整，但实际上也暴露了飞鹤费用高、利润低的尴尬现实，不得不砍掉一些不能马上赚钱的项目。

虽然今年飞鹤声称要投资20亿进行奶源基地建设、打造全产业链，并会在2011年继续投入30亿元，但是较低的利润和紧张的现金流势必会影响飞鹤2011年的奶源建设计划。

退出医务渠道只是销售战略收缩的一个前奏，随之而来的很有可能是全国范围内的大收缩，这种收缩会短时间解决利润率过低、费用过高和亏损的问题，但是从长远看，一刀切的全面收缩将沉重打击飞鹤的团队士气和经销商信心。

那么，2011年飞鹤如何突破？

在过去的一年里，飞鹤在利益模式、投入方式上都做了相应的调整尝试（包括撤掉医务），这种尝试是好事情，但这种急促的变革方式会给飞鹤带来很大的风险。

对于“收缩”，只能是部分的、有步骤有策略的进行，对重点区域需要维护甚至继续高投入。

第二梯队：

完达山、三元、蒙牛、摇篮、银桥、娃哈哈……

完达山：

继续原地踏步？

完达山是国内比较知名的老牌乳品企业了，其奶粉年销售一直徘徊在10个亿左右。

八年前，完达山已经是奶粉行业的第二，六年前则有机会成为行业的第一，三年前也有进入奶粉第一梯队的机会，但却屡屡错失良机。

同在黑龙江的飞鹤，虽然问题重重，但其借助三聚氰胺事件的机遇顺势上到20亿。

究其原因，核心在于完达山深受农垦体系制约的体制问题。

另外，由于历史和管理观念，完达山至今的主导产品仍旧是低档产品，高端产品只占其总体份额的5%左右。

毕竟完达山也未曾犯过大的错误或者出现大的问题，所以经营上倒也没用太大的差错，算是比较稳健。

虽然在2010年甚至更早，完达山就尝试改变既有的体系，比如实行扁平化管理的改造等，但成效不好，而且在如何监控方面出了问题。

其次是产品，完达山现有产品的利润结构不清晰，且仅局限于东北，缺乏做全国市场的定位和设计。

2011年的完达山仍旧会在经营管理模式上进行探索，但估计还是原地踏步，不会有大的进展。

三元：

结局会是出售吗？

三元奶粉自2008年接手三鹿以来，一直无法彻底解决自己和三鹿的区别这个问题。

三元奶粉的新品上市采取了价格战、资源站的方式，在奶粉市场上进行厮杀。

但这种饮鸩止渴的方法无异于自杀。

虽然三元奶粉背后有三元集团在支撑，但是这种支撑能够维持多久？

据说三元现在又换回了原来三鹿的团队来操作市场，但这个团队习惯了用成熟企业的模式来运作市场，而三元奶粉并不是成熟型企业而是类似创业型企业。

这就意味着原三鹿团队的人员需要用很长时间来挑战自己的既有思维。

2011年，三元必须从渠道、团队、产品和品牌方面做深度调整。

否则，恐怕三元只剩下出售奶粉资产以求脱身这条路可走了。

银桥：

新一代接班？

银桥是我们服务了三年的企业，最近发生了很大的人事“地震”——这次“地震”正说明了银桥变革的决心。

在这一“地震”中，大量80后年轻人被大胆提拔、担当营销体系的核心职位，这标志着银桥的二次创业拉开了帷幕。

经过第一代人的不懈努力，银桥历30年而基业长青，不断发展壮大。

2009年，银桥实现了奶粉从3个亿跃上5个亿的目标，在2010年也稳定住了5个多亿的市场份额。

近两年的优异市场表现为其改革作了良好的铺垫。

银桥的此次改革也开了乳业二三线企业改革的先河。

虽然此次改革也可以说是出于无奈、存在风险，但我们仍由此可见银桥管理层的决心和勇气。

如果这次的人事改革失败，银桥可能会回到过去，但一旦成功，这将会为银桥的快速发展插上有力的翅膀！

摇篮：

被胜利冲昏了头脑？

摇篮是一家被“胜利”冲昏了头脑的乳品企业。

与同出黑龙江的飞鹤一样，摇篮也受惠于2008年的三聚氰胺事件，甚至在08年12月其销售额从原先的5000万飙到2亿！

在2009年乃至2010年，摇篮一直沉浸在这种亢奋之中。

但摇篮的5000万到2亿是因何增长的？

不知道摇篮的管理层是否思考过这个问题。

如果我们是摇篮的战略顾问的话，我们在2009年会建议摇篮制定一套稳健经营的思路，而不是丧失自我、急功近利的追逐销量疯狂增长！

还是那句话——“我们没有迫切增长的必要，只有迫切增长的欲望。

这个问题也是奶粉行业里每个企业在2009年3月之后应该思考的模式问题。

我们究竟要靠何种模式实现持续发展？

2011年，摇篮必须反思过去两年多被胜利冲昏头脑后的经营战略，也必须郑重思考自己的模式问题。

蒙牛：

依旧不懂奶粉？

根据蒙牛公布的2010年上半年财报，上半年公司收入为120.976亿元，比上年同期的137.024亿元下降11.71%，实现净利润为6.619亿元，比上年同期的5.829亿元上升13.55%。

相对于伊利的半年财报，蒙牛稍有逊色，其主要原因就是产品结构单薄，奶粉及其他业务实现收入1.524亿元，仅占公司总收入的1.3%。

2005年蒙牛开始做奶粉时，曾声称3年内做到100亿。

如今，两个3年过去了，蒙牛奶粉做到了多少？

3个亿都还未达到！

蒙牛奶粉一直走的是伊利的路子。

但问题的关键在于，伊利的奶粉具有较厚的消费根基，再加上完达山的不争气、三鹿的轰然垮塌，才促使本来伊利奶粉获得了巨大成功。

另外则要归功于伊利的渠道深度和品牌广度，为其奶粉项目的发展做了深厚铺垫，但这也造成了伊利奶粉中低端的品牌形象，如前所述，此处不赘。

如果蒙牛的奶粉在这几年做起来了，将不会在与伊利的竞争中处于被动，甚至在特仑苏事件后被卖给中粮。

按说蒙牛在液态奶操作中，用全新的“特仑苏”子品牌来耕耘高端市场取得了很好的成绩，但为什么没有借鉴特仑苏的成功经验，用一个全新的子品牌来运作奶粉项目呢？

蒙牛这个品牌给消费者的深刻烙印便是液态奶，甚至成为了整个液奶的代表，而且有很强的娱乐性。

坚持用“蒙牛”这个品牌做婴幼儿奶粉无法赢得消费者的心智认同。

在做到5个亿之前，都可以不断思考要不要放弃蒙牛这个品牌来做奶粉？

可想而知，一个全新的不同于“蒙牛”的婴幼儿奶粉品牌，很有机会帮助蒙牛在与伊利的竞争中占据上风。

2011年，蒙牛如果不及时从固有的思维体系中走出来，只会断送自己的奶粉前程！

娃哈哈：

到底卖了几个亿？

蒙牛“3年做到100个亿”的豪言还未远去，2009年底娃哈哈进入婴幼儿奶粉行业后又发一炮，声称要在2010年一年的时间里做到100个亿！

宗庆后先生在业界有“经营之神”之类的江湖地位，其在饮料行业的独道经营风格和智慧也一直是我们所钦佩的。

但是婴儿奶粉不是营养快线，不是玩玩概念不是单靠渠道或广告炒作就能取得巨大成功的。

如果娃哈哈一年内能做到100亿，那只能说明婴幼儿奶粉其他行业人士都是傻瓜！

在2010年《中国乳业》第四期曾经刊登过普天盛道的一篇文章，对娃哈哈奶粉项目打出100亿的旗号提出了尖锐批评。

如今2010年已经过去，不知娃哈哈爱迪生奶粉究竟卖出了多少？

可以毫不客气的说，即使免费赠送，娃哈哈一年也送不出100个亿的婴幼儿奶粉！

可以从这个口号我们也出：

除了忽悠经销商，娃哈哈在奶粉项目上其实非常无知！

2011年，娃哈哈必须沉下心来全方位的思考奶粉，从奶粉的角度重新考虑爱迪生的出路，尽快摒弃营养快线的成功快感所带来的定势思维。

四、对2011年两大阵营的预测及建议

外资品牌：

●外资品牌奶粉企业在市场上大多采用单品项、全方位团结消费者的经营模式，这也是西方食品企业最普世的成功模式。

●外资品牌坚持以利润为导向，这也在很大程度上决定了外资品牌不会在中低端的婴幼儿奶粉领域有太多建树，此前多美滋贝乐嘉的失利即是明证。

但据普天盛道观察，2011年外资品牌会在300元以上价位的高端甚至超高端领域进行尝试。

一旦有外资品牌在这方面有所突破的话，必将给国内一线奶粉企业更大的市场压力；

如果未突破，国内奶粉企业压力会减半。

国内品牌：

可将国内奶粉品牌分为两大梯队，第一梯队包括伊利、贝因美、飞鹤、圣元、雅士利五家，年销售额在15亿以上；

第二梯队则包括所有其他的婴幼儿奶粉品牌，如完达山、银桥、摇篮、三元、娃哈哈、蒙牛、光明等。

●第一梯队：

在2011年将继续面临着与国外高端奶粉的竞争，也承受着国内第二梯队中低端产品的冲击，夹在中间，压力非常大。

如果这五家企业2011年在品牌形象改善、利润导向转变、团队忠诚度提升、快速准确决策、杜绝费用浪费上下狠力，将会带动整个中国奶粉行业的提升。

但是如果有2-3家没有跟上步伐，那有可能会影响未来10年中国婴幼儿奶粉市场上国内品牌与国外品牌的市场份额对比；

●第二梯队：

大都存在投入不合理、整体管理松散、团队老化、内部沟通协调困难的通病。

经过三聚氰胺事件后，虽然很多第二梯队企业跨过了5亿的门槛，有的甚至上了10亿，但是销售额的快速增长背后却是利润的急剧下降，换言之，在企业盘子做大，销售额快速增长的过程中，这些企业都没有赚到钱。

第二梯队在2011年要彻底摒弃过去的经营模式，同时要对团队进行换血，加强团队的专业性，减少企业内部的消耗。

北京普天盛道企业策划机构

2011年1月12日