管理学原理.docx
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管理学原理
名词解释
管理 ：
组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起去实现既定目标的过程。
管理的自然属性：
指管理的发展状况受到生产力和社会化大生产水平的制约，社会属性指管理的发展状况受到生产关系和社会制度的制约。
系统：
是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体。
系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
系统方法：
就是用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。
统一指挥：
指组织内每一个人只能服从于一个直接上级并接受他的命令。
统一领导：
是指一个组织为了实现同样的目的，在其行动过程中所有部门和人员只能有一个领导人，只能有一个计划。
公民义务：
是指组织在资源许可的条件下，积极从事公益性事业，在社会生活中起到领导和支持作用。
一般环境或宏观环境，：
指对所有组织都会产生间接影响的外部环境因素
具体环境：
也称产业环境或行业环境，指对组织有直接影响的产业或行业环境因素。
具体环境对每一个组织而言都是不同的。
目标：
根据组织的使命而提出的在一定时期内组织所要达到的预期成果。
目标是使命的具体化。
目标管理：
一种让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的管理制度或方法。
战略：
为实现企业使命和目标所要采取的行动方针和资源使用方向的一个总体项目。
政策：
在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。
规则：
对具体场合和具体情况下允许或不允许采取某种特定行动的规定。
决策：
为了达到目标，从两个以上可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
例行问题：
是指那些日常的、重复出现的管理问题。
例外问题：
是指那些偶然发生、新颖、性质不完全清楚、结构不甚分明、具有重大影响的问题。
程序化决策：
指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时不需要再进行重复处理。
程序化决策又称为“结构良好的决策”
外推法：
利用过去的资料来预测未来状态的方法。
这种方法承认事物发展的延续性，同时考虑事物发展中随机因素的影响。
时间序列分析法是外推法中常用的一种。
因果法：
通过找到变量之间的因果关系，据此预测未来。
回归分析预测法是其中的一种。
直观法：
主要靠人的经验和综合分析能力进行预测的方法。
主观决策法：
利用心理学成果，采取有效的组织形式，在决策过程中直接利用专家的知识和经验，根据已掌握情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，做出评价和选择。
决策树：
是以树状图示来表示决策问题的各种可能性，并用符号表明各种不肯定事件可能发生的概率，在此基础上进行择优决策。
组织工作：
设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。
组织结构：
组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
技术：
是将组织的输入变为输出的过程，即单件小批量生产、大批量生产、连续流程性生产。
目标统一原理：
提高组织运行效率，需要建立协调一致、相互联结的目标体系，充分发挥目标的激励作用，通过目标来统一组织各部门和个人的活动。
分工协作原理：
提高组织运行效率，必须合理设计管理层次，合理划分部门，合理设计职务与岗位。
同时，在合理的任务与工作分工基础上，加强相互之间的合作与协调。
管理宽度原理：
提高组织运行效率，必须根据具体情况确定合理的管理宽度，即管理者监督和管辖的直接下级的数量。
责权一致原理：
提高组织运行效率，职务的职权和职责应该对等一致。
职位设计：
将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。
从分工和协作的意义上讲，组织实际上是一种有意识地形成的职位结构或角色结构。
扁平结构：
是管理层次少而管理宽度大的结构。
管理宽度：
即管理幅度，指管理者能有效监督、管理的直接下属的人数。
部门：
组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域
职权：
是经由一定正式程序赋予某一职位的一种权力。
职责：
是某项职位应完成某项任务的责任。
直线职权：
某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力，即通常所说的指挥权。
指挥链既是权力线，又是信息通道。
参谋职权：
某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
专业参谋部门（如智囊团、顾问班子）的出现是现代发展的产物，它聚合了一些专家，运用集体智慧，协助直线主管工作。
职能职权：
某职位或部门所拥有的原属直线主管的那部分权力，职能职权多是由业务或参谋部门的负责人行使的。
授权：
上级授给下属一定权力，使下级在一定监督之下有相当的自主权和行动权。
授权者对被授权者拥有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。
职权分裂：
当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，解决这一问题的职权就是分裂的。
集权：
指职权集中到较高管理层次，分权指职权分散到整个组织中。
集权与分权是相对的，不存在绝对的集权和分权。
集权制：
指组织的管理权限较多地集中于组织最高管理层的一种领导方式。
其一般特征有：
经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；对下级控制较多；统一经营；统一核算。
分权制：
就是把管理权限适当分散在组织中下层。
其特点是：
中下层拥有较多的决策权；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；在统一规划下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权。
组织变革：
组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。
组织外部环境和内部条件的变化是促使组织变革的两大力量。
人员配备：
或人力资源管理，是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为各项职务配备合适的人员，以保证组织活动正常进行，实现组织目标。
彼得原理：
如果一个管理者在其职位上有成就，那么，这种成就会使他的职位逐步上升，直到被提拔到一个自己不能胜任的职位上。
理论培训：
有助于管理者系统深入地了解有关学科的基本理论和方法，提高理论水平。
职务轮换：
使管理者在不同部门的主管或非主管位置上轮流工作，以使其了解整个组织的不同工作内容，得到多方面的工作经验，为其今后在较高职位上工作打好基础。
提升：
有助于管理者在晋升过程中学到不同层次的管理方法。
如果将职务轮换视为横向培训，则提升可称之为垂直培训。
领导工作：
引导和影响组织内每个成员和全体成员的行为，以使组织成员自觉自愿、充满信心地为实现组织目标而努力的活动过程。
领导工作的实质：
是管理者根据组织目标要求，运用沟通联络、激励等手段，对组织成员施加影响力，使之适应环境变化，统一思想，统一行动，从而保证组织目标的实现。
领导工作是科学、技巧、艺术和人的属性在实现组织目标过程中的有机结合。
团队:
是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。
自我管理团队：
指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。
自我管理团队具有很高的自主性，其授权范围很广，职责通常包括传统上由经理人员管理的过程，如制定目标、分配任务以及解决冲突等。
工作团队：
或自发型团队。
对某一特殊过程（一个部门、一条生产线、业务过程的一个阶段）负责，成员在共同环境里协同工作。
维护型工作：
就是要减少因团队成员的个性、个人生活问题、个人对事物的看法、个人所属组织的意见等带来的各种不利问题。
沟通：
指信息交流，即将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象作出相应反应的过程。
组织中沟通联络的目的：
是信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致。
正式沟通：
通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。
如，组织间的公函来往，召开会议，文件传达，上下级之间定期的情报交换等。
非正式沟通：
在正式组织途径之外进行的信息流通方式。
非正式沟通是由于组织成员感情和动机上的需要而形成的。
其沟通途径是组织内的各种社会关系网络，这些社会关系往往超越部门、单位以及层次。
激励：
管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程
强化的类型主要包括：
⑴积极强化；⑵惩罚；⑶消极强化或逃避性学习；⑷消失
工作丰富化：
是指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作（职务）中。
控制工作：
管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外部环境的变化和组织发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价，并采取相应纠正措施的过程。
现场控制：
是一种主要为基层管理者所采用的控制工作方法。
管理者通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属的活动。
反馈控制：
将注意力集中于组织活动的历史结果方面，即通过分析工作的执行结果，将其与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发展或防止其以后再度发生。
前馈控制：
一种预先控制，是在活动开始之前实施控制，即管理者运用最新信息，包括上一控制循环中的经验教训，对可能出现的结果进行预测，然后将其与计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素以确保目标的实现。
间接控制：
指根据计划和标准考核工作的实际结果，分析出现偏差的原因，并追究责任者的个人责任以使其改进未来工作的一种控制方法，多见于上级对下级工作过程的控制。
间接控制不是普遍有效的控制方法，存在着许多不完善的地方。
直接控制：
通过提高管理者素质，使他们改善管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果的一种控制方式。
反映计划要求的原理：
控制标准要反映计划要求，控制标准越能明确、全面、完整地反映计划要求，控制工作就越有效。
组织适宜性原理：
控制系统设计越合理、岗位职责越明确，控制工作就越有效。
控制关键点原理：
控制标准越是能够体现计划的关键点，控制工作就越有效。
控制关键点原理意味着：
必须注意那些需要观察的点，而例外原理则强调必须观察在这些点上所发生的偏差的大小（特别好或特别差）。
直接控制原理：
管理者及其下属素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。
预算：
用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来表明预期的成果。
预算控制是管理控制中使用最广泛的一种控制方法。
深入现场：
一种最古老最直接的控制方法，基本作用在于获得第一手资料，这有助于管理者保持和不断更新自己对组织的感觉，发现人才并激励下属，创造良好组织气氛。
盈亏平衡分析（量本利分析）：
一种根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利状况的变化进行分析的方法
计划评审技术：
一种计划和控制方法，它把工程项目作为一个系统，用网络图表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严格控制，以期用最少的时间和资源完成系统预定目标。
综合控制：
是对整个组织（而非部门）管理工作的成效进行总的衡量和评价。
损益控制法：
根据一个组织（企业）的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。
投资报酬率控制法：
以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两个方面来衡量企业或企业内部某一部门的绩效。
经营审核：
则是系统地评价鉴定一个企业经营活动工作质量的一种控制方法。
管理审核：
是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价标准，系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施以克服组织存在的缺点或问题。
组织自我审核：
是评定组织的状况，以确定组织目前所处的地位、目前的发展方向，以及根据环境的变化确定组织新的目标和修订原有计划的过程。
管理信息系统：
即服务与管理领域的信息系统。
它是由管理者计划和设计，为管理者提供所需专门信息以有效履行管理职能的信息系统。
管理信息系统为管理者提供了全面的决策支持与控制手段，推动了组织经营管理模式和组织结构的转变。
管理学：
是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
具体环境：
往往称为产业环境或者行业环境，是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。
道德：
是指规定行为是非的惯例或原则。
计划工作：
制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织要达到的目标以及实现目标的方法。
目标管理：
组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。
部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
矩阵结构：
是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
活性化：
员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。
人员配备：
通常称为人力资源管理是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备，也包括非管理者的配备。
责权利一致原理：
是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要管理者的责权利相一致。
公开竞争原理：
是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。
用人之长原理：
是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。
管理中的领导工作：
是指对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。
指明目标原理：
是指领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所做的贡献就会越大。
目标协调原理：
是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果就会越好。
命令一致原理：
是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。
直接管理原理：
是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而领导工作就会更加有效。
沟通人员：
是指信息发出者、接收者、中间传达者，以及他们的上级主管人员。
强化是心理学术语，是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。
管理突破就是实现控制工作的第二个目的，是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。
反映计划要求的原理：
是指计划越是明确、全面、完整、所设计的控制系统越是能反映这样的计划，控制工作也就越能有效地为管理者的需要服务。
组织适宜性原理：
是指组织机构越是明确、全面和完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。
控制关键点原理：
是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。
例外情况原理：
是指管理者越是把注意集中在例外的情况控制工作就越有效。
直接控制原理：
是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。
运营预算：
是指企业日常发生的各项基本活动的预算。
它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。
投资预算：
是指对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。
财务预算：
是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。
经济环境：
是指组织所在国家或地区的总体经济状况，包括消费者购买力、利息率、失业率、社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴。
简答题
管理的基本特征 ：
⑴管理是一种社会现象或文化现象。
⑵管理的主体是管理者。
⑶管理具有特定的任务、职能和层次。
⑷管理的核心是处理好人际关系，使组织成员的行为与组织目标保持一致。
管理的主体是管理者，其责任是：
①管理一个组织，即确定组织的使命、目标以及如何实现目标；②管理管理者，即管理者要培训下属，并运用目标管理和自我控制进行管理；③管理工作和工人，激发员工的积极性和创造性。
管理既是一门科学，又是一门艺术：
⑴管理是一门科学，目前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括一系列行之有效的管理方法和技术；⑵管理也是一门艺术。
管理的艺术性强调的是管理的实践性，即管理活动要因地、因时、因人而制宜，具有灵活性；⑶最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。
靠经验、凭直觉、碰运气，难以取得有效成果；⑷靠背诵管理原理和原则，忽视实际情况，缺乏创造性，其管理活动也会是无效的。
因此，管理既是科学又是艺术，有效的管理活动应是两者的有机结合。
理解管理两重性的意义 ：
⑴有助于认真总结建国以来我国管理实践中正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性；⑵有助于正确评价资本主义的管理理论、技术和方法，取其精华，去其糟粕，构筑社会主义管理理论体系；⑶有助于结合实际，根据具体生产力水平和社会条件，随机制宜地学习和运用管理理论、技术和方法。
管理学的特点：
⑴一般性。
⑵多学科性。
⑶历史性。
⑷实践性。
为什么要学习、研究管理学 :
⑴管理的重要性决定了学习和研究管理学的必要性。
⑵学习和研究管理学是培养管理人员的重要手段。
⑶学习和研究管理学是未来的需要。
随着社会的发展，专业化分工将更加精细，社会化大生产将日益复杂，所有这些都需要更加科学的管理。
学习和研究管理学的方法有三：
⑴唯物辩证法，⑵系统方法，⑶理论联系实际的方法。
系统的特征：
⑴整体性，⑵目的性，⑶开放性，⑷交换性，⑸相互依赖性，⑹控制性。
管理学中的系统观点：
⑴整体观点，⑵“开放性”与“封闭性”，⑶封闭则消亡的观点，⑷模糊分界的观点，⑸保持“体内动态平衡”的观点，⑹信息反馈观点，⑺分级观点，⑻不断分化和完善的观点，⑼等效观点。
管理学形成和发展的阶段:
⑴古典管理论阶段，其特点是标准化、制度化；⑵人际关系学说与行为科学理论阶段；⑶管理理论丛林；⑷战略管理；⑸全面质量管理；⑹学习型组织理论
科学管理理论的主要内容包括：
⑴工作定额原理；⑵为工作配备“第一流的工人”；⑶标准化原理；⑷有差别的计件工资制；⑸工人和雇主双方的“心理革命”⑹把计划职能与执行职能分开；⑺职能工长制；⑻在管理控制上实行例外原则
法约尔的管理思想：
⑴企业职能不同于管理职能；⑵管理教育的必要性和可能性；⑶管理这一职能活动由计划、组织、指挥、协调和控制五项要素组成；⑷管理的十四项原则。
包括分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神等。
霍桑试验的结论主要结论包括：
⑴职工是社会人；⑵企业中存在着“非正式组织”；⑶新型的领导能力在于提高职工的满足度；⑷存在着霍桑效应
管理过程学派 ，具体观点包括：
⑴管理是让别人同自己去实现既定目标的过程；⑵管理过程具有特定的职能，即计划、组织、人员配备、指挥和控制；⑶管理职能具有普遍性，但不同层次的管理者管理职能的重点有所不同；⑷管理应因地制宜，具有灵活性。
贝克提出了组织结合力概念。
组织结合力包括：
⑴职能规范系统；⑵职位系统；⑶沟通联络系统；⑷奖惩制度；⑸组织规程。
战略管理的特点：
⑴系统性；⑵长远预见性；⑶对外抗争性。
战略管理的起点就是考虑如何应对外部的竞争和压力；⑷灵活应变性
全面质量管理（TQM）的特点：
具体体现为8项管理原则：
⑴以顾客为中心；⑵领导作用；⑶全员参与；⑷过程方法；⑸管理的系统方法；⑹持续改进；⑺基于事实的决策；⑻与供方的互利关系
学习型组织的特征：
⑴领导远见；⑵讲求战略；⑶组织结构扁平化；⑷信息共享；⑸员工活性化；⑹强组织文化。
卓越绩效模式的11条核心价值观：
⑴领导作用；⑵以顾客为导向；⑶有组织的和个人的学习； ⑷尊重员工和合作伙伴；⑸灵敏性；⑹关注未来；⑺管理创新；⑻基于事实的管理；⑼公共责任与公民义务； ⑽注重结果和创造价值；⑾系统观点。
一般环境 或宏观环境，一般包括：
⑴经济环境；⑵政治与法律环境；⑶社会文化环境；⑷科技环境；⑸全球化环境
社会责任的实质和内容 企业的社会责任涉及许多方面：
⑴企业要保护股东及其他出资人的投资，并使之得到合理的收益；⑵对于新闻媒介，企业要及时、准确地提供信息，维护新闻的真实性、客观性；⑶对于社区，企业应当参与公益活动，提供更多就业机会，保护生态环境，为社区居民提供更好的生活场所；⑷对于政府，企业要认真遵守有关法令和政策，接受有关部门的监督、指导和管理，自觉履行作为公民应当承担的各项义务；⑸对消费者而言，企业应当满足顾客需要，尊重和维护其合法权益，教育和引导消费者。
影响管理道德的因素：
⑴管理者所处的道德阶段；⑵个人特征，即个人早年形成的关于正确与错误的基本信条；⑶组织结构，如正式的规则制度可以促进行为的一致性；⑷组织文化，其内容和力量也会影响到道德行为；⑸面对问题的大小、严重程度等。
计划工作的基本特征：
⑴目的性；⑵主导性；⑶普遍性；⑷经济性
计划工作的意义：
⑴有助于正确把握未来，减少未来的不确定性因素和变化可能带来的不利影响；⑵有利于各级管理人员和全体职工把注意力集中于实现整体目标；⑶有利于更经济地进行管理，即有利于组织内人财物等资源的合理配置和有效使用；⑷有利于控制工作以及其他管理职能的发挥。
计划工作程序：
⑴估量机会；⑵确定目标；⑶确定前提条件；⑷确定可供选择的方案；⑸评价各种方案；⑹选择方案；⑺制定派生计划；⑻制定预算。
目标的特征：
⑴明确具体；⑵可以度量；⑶可以实现；⑷目标之间相互关联；⑸时间限定。
目标的作用：
⑴目标的作用首先在于为管理工作指明方向；⑵激励作用，体现在两个方面，即①个人只有明确了目标才能调动潜力，创造最佳成绩，②个人只有达到了目标，才会产生成就感和满意感；⑶凝聚作用，组织目标充分体现组织成员的共同利益，并与组织成员的个人目标最大程度地保持和谐一致时，就能极大激发组织成员的工作热情、献身精神和创造力；⑷目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。
目标管理的特点：
⑴目标管理是参与管理的一种形式。
目标管理强调上级与下级一起共同确定目标；⑵强调自我控制。
目标管理旨在通过参与目标设定调动员工的责任心，完成目标主要靠执行者的自主管理；⑶促使权力下放。
目标管理力求在有效控制的同时促使权力下放，使组织气氛更有生机；⑷注重成果第一的方针。
摒弃根据对员工的印象等评价员工的方法，按照员工实际贡献的大小如实评价。
目标管理过程：
⑴建立一套完整的目标体系；⑵组织实施；⑶检查和评估；
目标管理的缺点：
⑴对目标管理的原理和方法宣传不够；⑵没有把指导方针向各级管理人员讲清楚；⑶适当的目标不易确定；⑷一般强调短期目标，有可能导致短期目标与长期目标脱节；⑸缺乏灵活性。
预测的作用：
⑴有助于认识和控制未来的不确定性，将对未来的无知降低到最低程度；⑵使计划的预期目标同可能变化的外部环境与经济条件保持一致；⑶事先了解计划实施后可能产生的结果。
预测的步骤：
⑴提出预测课题和任务，⑵调查、收集和整理资料，⑶建立预测模型，⑷确定预测方法；⑸评定预测结果；⑹将预测结果交付决策。
决策的地位和作用：
⑴决策是管理的基础；⑵决策是各级各类管理者的首要工作。
正确决策的特征：
⑴决策要求有明确而具体的决策目标；⑵决策要求以了解和掌握充分的信息为基础；⑶决策要求有两个以上备选方案；⑷决策要求对所有可行性方案进行综合分析和评估；⑸决策所追求的是最可能的优化效应。
决策的类型：
⑴按决策范围分类包括战略决策和战术决策；⑵按决策对象的内容分类包括程序化决策和非程序化决策；⑶按决策的依据分类包括经验决策与科学决策；⑷按决策中变量之间的关系分类包括肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策；⑸按决策的评价标准分，有最优标准、满意标准和合理标准之分。
决策有效性的标准：
⑴最优决策（理性决策）；⑵满意决策（有限理性决策）；⑶合理标准
计量
升级会员 