明茨伯格发表演讲管理向何处去解读.docx
《明茨伯格发表演讲管理向何处去解读.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《明茨伯格发表演讲管理向何处去解读.docx（13页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
明茨伯格发表演讲管理向何处去解读
明茨伯格发表演讲：
明茨伯格发表演讲：
管理向何处去2006年04月25日15:
14新浪财经图为亨利－明茨伯格教授4月25日在解读大师论坛上发言。
新浪财经图片点击此处查看全部财经新闻图片《IT经理世界》杂志社盛情邀请管理大师亨利·明茨伯格2006年4月访华，与中欧国际工商学院在上海、北京共同主办“解读大师论坛”。
4月25日，亨利·明茨伯格先生在北京论坛上将与中国商业领袖一起共同探讨在世界经济新形势下企业的战略与管理。
新浪财经独家网络支持！
下面是亨利·明茨伯格发表演讲。
主持人：
下面就进入这次论坛的第一个高潮，有请亨利明茨伯格教授。
亨利·明茨伯格：
北京的城市同样还像20年前一样美丽，这个城市还是保持的非常好的一个城市。
我们这次讲的高级物理学的课程，也就是说听上去可能是有一点糊涂，这是诺贝尔获奖者说的一番话，我们说这个题目可能经常会有些糊涂，我已经做这个事情20年了，我觉得管理的这个问题，为什么会造成混淆，因为它会比我们理解的可能更为复杂，我们超过它的复杂的程度，在讨论这个问题的时候。
我们演讲的题目，就是管理向何处去。
但是我也想讲一下组织发展的方向，然后经过讨论之后，我也会讲一下社会发展的一个动向。
最终是不是会实现一个光荣的全球化，还是说会出现出轨，我们在英文里面讲，最后可能会出现一个困难的情况。
我在这里并不太相信是会出轨，我觉得首先给大家做一个测验，让大家了解一下你们对管理方面的理解，因为很多人都是经理人了，我想问大家一个问题，这个问题说管理是什么含义呢？
我想给大家一个机会，就这个问题回答三次，然后让大家做一个投票，告诉我们到底管理最精确的定义是什么，这里面有一个小窍门，这个窍门就是说，我们讲了第一个问题之后，就要投票，不能把三个都听完以后再投票。
还有一点，就是你可以投三次，这是德鲁克先生写的一段话，他说经理就是像一个乐队的指挥，他们是要保持一个非常好的表演，你们说很多的乐器很好的按照秩序来进行排序，排成规律，协调一致，作为乐团的成员来说，他是有个人的一些困难，在这里往往就是天气冷热会造成一些问题，在这方面会造成很多的问题，所以对这个管理方面，你们是赞成还是反对？
再讲第二个，德鲁克先生讲的第二段话，经理对比一下，他们像是一个乐队的指挥，通过他的努力，可以展示个人的领导力，但是只有这个指挥是唯一的这么一个读者，作为经理人来说，既是作曲家，也是一个指挥。
第三、
我们做研究之前，我总是考虑，我们觉得首席执行官他是相当于指挥，但是现在我觉得，他只是一个皮影戏中的傀儡而已，他只能按照别人的意愿来做事情，大家觉得谁同意这种说法呢，没有人同意。
我们再讲一遍，大家都知道三个答案了，告诉我们，德鲁克先生讲到，大家对这个问题再投一下票，是不是这个最精确，认为傀儡的做法是最精确的一种管理的描述，也没有太多人，有多少人认为，作为乐团来说，他在面临这么些的问题，在预演的时候遇到这个问题。
我们现在做的事情是这样，德鲁克先生讲了这段话，你觉得他们是不是最精确的？
因为我没有什么可以教授大家的，还有就是傀儡的，哪个是最精确的？
因为没有任何的希望给你们，没有人投这个票。
我现在想讲一下这个问题，因为我觉得这个问题就像管理层做的事情，你管理的时候是最好的，实际上这里讲的是相当于彩排的时候，因为彩排总会出现问题，演出的时候不会出现问题。
我们先讲一下，管理层我们用大写的管理，德鲁克先生讲的管理，还有一个是小写的字，很多的问题有很多的中断的问题，这两个问题。
我觉得这个是管理来说，是一个更为精确的描述。
首先我想讲一下管理向何处去呢？
我先讲自我管理的问题，讲一下管理的风格，各种管理的风格，讲一下管理发展的情况，然后再介绍一下战略方面的制定情况。
我想给大家介绍不同的观点，也就是说我们说看这些文献的时候，是更正式的，或者说它更风格化的，并不能完全体现真实的情况，所以我要讲的第一点，管理它不是一门科学，物理学或者是化学是一门科学，生物学是一门科学，管理它不是一门科学，因为管理并不是要发现事实，它是要利用知识把事情做好，实现目标，所以它不是一个科学，它也不是一个应用科学。
因为应用科学也是科学，管理是一种做法、规范，基本上来说是一种规范，也就是一边工作一边学习的东西。
作为经理的时候，你们都要考虑，你作为经理的时候，第一天出现什么情况，大家很多人说，没有什么东西，美国一篇文章，讨论管理的问题，他们只是假设他自己当了经理知道怎么做经理，这是非常奇怪的事情，如果以前做过一个事，工程师或者销售人员，或者当教授，你突然一天，你成了经理人，管这些人的时候，所有的事情都产生变化了，因为管理和做事情是不一样的，但是我们在这方面来说并没有帮助别人，所以这个就像和别人发生关系一样，必须要自己搞清楚是怎么回事。
可能头几次你会搞得不对，所以说我讲几个论点，用这么一个三角，讨论的时候弄
这么一个三角。
管理是一种做法，它利用了使用科学的知识，但是使用科学的时候，他主要是像一门手艺一样，而且很大程度上要依赖于艺术。
什么意思呢？
这到底是什么含义，分别讲一下艺术，讲的是你的想象力，你战略的远景的设想，所以管理就是要创造一些新的方法和新的视角，作为手艺，我们讲的是经验，我们讲的是实际的学习，必须有经验要参与，在实践中来学习，作为科学来说，使用科学，我就是说要使用分析的方法，使用经过论证的知识，所以所有的管理层，管理的时候要把三个环节都结合在一起。
所以我要求大家看三角形的时候，比如说把这个三角形，画个三角形，艺术、科学还有所谓的技能，你把管理放在三角形的哪个地方呢，你们觉得自己是在什么地方，有多少人认为你们是属于科学这一类的？
有多少人认为你们是在技能这一块的？
有多少人觉得是在艺术这块呢？
我猜想，我听到中国的情况，但是不是个人的，很多的管理层，特别是中小企业的人，他都认为这是属于在艺术这块的，有些人认为，中国需要在这方面加强。
但是我觉得管理是需要某些这方面的内容，但是如果你们都认为你们属于某一个具体，这一个角的话都是会遇到一些问题的，因为有效的管理，我想说有效的管理，并不是仅在于某一个角落，它应该在这个地方，也就是说有效的管理是需要找到平衡，要双管齐下，有些人倾向于这方面，我们管他叫参与性的管理。
有些人倾向于这个方面，我管他叫做有真知灼见的管理，有些人在这方面，别管我叫什么，叫分析型的吧，因为我把名字变了，没找着，先管他叫分析型的管理，可以分到不同地方，大家也不想仅仅在这个地方，因为如果在这个地方过于狭窄，如果在上面也是不好的，因为很多出现这种问题，就是我们如果处于上面，如果在不同的，我们在不同的地方，会产生不同的效果，太狭义，我们要三点结合在一起，大家如果看很多的管理方面的文章，很多观点的时候，美国有一个麦克跑罗，他在中国非常受欢迎的美国的作家，他对比的分析，产业的分析等等，麦克跑罗先生，他认为应该在这个地方，汤姆Petter是说个人的参与，Bemmis先生，或者Kotter先生，还有很多很多人，管理是领导力的问题，也就是讲到一些具体的领导方面的观点，所以说在很多的文献中，他的想法非常狭窄，但是我们觉得应该处于中间，而不应该走极端，所以就像吃药一样，吃这个药，吃不同的这些药，必须均衡的来吃。
所以看不同国家的情况，出现的状况是这样，美国他认为管理是一个技能，更
多的时候是这么认为，但过去30年，40年中发展，已经走向这个地方，他认为管理是一门科学，我不认为是科学，但是基本上人们朝这个方向认为了。
在日本这样的国家，他觉得管理更多是处于这个角落，他觉得他是一个技能，一门手艺，也许在中国有这么一种趋势，说管理是一门艺术，我不知道，但是大家可以看到，这是非常耐人寻味的做法，美国在这儿，在美国出现的情况，它的发展是从这里向这里发展，所以近几年出现了这个趋势，也就是说，我们对经理做很多的分析，做很多的计算，但是他们假装自己是艺术家，他们只是假装的。
他们基本上来说是搞分析，那些做得好，韦尔奇先生比较好，有这个手艺，很多管理层已经走向分析型了，管理要做很多的计算，我管他叫属于英雄那一类的管理，就是首席执行官他负责这个组织，要为这个组织把它不知好。
我举一个例子，他不是英雄式的管理，新闻媒体在美国做的事情，如何促进英雄式的管理，97年财富杂志，郭士纳先生给IBM股价带来400亿美元的增值，这是一个英雄式的描述，英雄式的管理，整个这个组织就是由这么一个首席执行官来代表的，还有莫克斯的董事，找到首席执行官的时候给他们一个非常关键的任务，找一个非常好的药物来代替那些重要的产品，我们在座有没有来自医药界的人士，是不是四年可以找一个新药替代旧药，有没有一个制药公司可以四年做到呢？
所以说这是一个英雄式管理的做法。
这又是三年之后，财富杂志的说法，Merck他讲到有这么一个问题，有这么一个产品，产品是在研制的过程中，我们可以看到出现这些问题，这些人都买便宜的药，不买他的药，在2001年的时候，01年和98年的情况描述的不一样，新闻媒体把首席执行管，是把他放在艺术的这个层面，认为他们是伟大的艺术家，实际上他们做的事情只是所谓的个人英雄主义的经理，但是个人英雄的这种经理到参与性的经理方面发展的情况，我们对比一下，这个英雄和参与式的做法，我们觉得这里讲的是两个不同的理念，完全不同的，我想给大家看一下。
我先给大家讲一系列的观点，英雄式的管理，经理都是非常重要的人，是脱离那些开发产品或者推出服务的人的，我们只是像搞一个邪教一样，这是非常危险的做法。
还有一个就是所谓参与式的，经理只是帮助别人发挥这个重要性，他的重要性体现在使别人成为很重要，这是完全不同的做法。
讲第二点，这些经理越往上，在高层越来越重要，我问大家一个问题，高层管理顶上是什么？
如果你的办公室是在这个楼的最高层的
话，目前这个楼据说是北京最高的了，可能还有其他的人也许可能比你所在的地方高，因为他在其他地方地势就高，作为高层管理，高层意味着什么呢，我们用它作为一个比喻，而且是扭曲型的一个比喻。
经理层是在上头，CEO在上头，通过这种图反映出来的，这是高层管理，这是中层管理，这是底层管理，但是谁也不说底层管理，我们都说高层、中层，有时候我们忘了是高层还是中层，这是我们组织的方式。
这是代表一个企业，这是一个重组后的企业的图，我们再把同样的图画出来，只是改了名字，改了他们的职称，认为就改了企业，但是实际上并没有改变，大家可以想像，也许大家多次听说，企业就是一个网络，网络是什么呢？
网络是人们各种各样的方式相互连接，沟通的一个形式，以这种方式，人们描述了企业是作为一种网络。
我们先拿这个网络，把经理放在网络的上面，这种方式能管理网络吗？
这种方式能管理这样一个企业吗？
如果把经理放在上面的，他们就在网络的外面了，他们是和网络分开来的，因此我们如果能够相信这两者的话，这些经理越往上，他们越为重要，在上头，CEO就是代表公司了，在这方面组织这个企业是一个相互交织的网络，是从上到下的这样一个组织结构，他们就是说要到自己的工厂去见客户，参加大家的会议这种形式的，参与式的。
日本有一家公司，是做化妆品的，所有的人都可以参加这样的会，是公开式的，这就是广泛性的管理，是沟通这样的管理，这样可以鼓励更多的交流讨论。
在这个上层到下层，有一种结构，等于领导采取一个戏剧性的行为，大家都要进行实施，这是对战略的看法。
换句话说，上层的组成一些东西，剩下其他人都实施这些东西，战略搞得不好，大家都说你实施没有搞好，一般人不批判政策的制定者，通常制定政策的这些人，他们还会主要是批评者，批评别人，因此我们就觉得，我们制定政策，然后就实施，但是实际上，是行不通的，因为这有在制定政策实施之间有一个反馈的环线没有构成。
战略想要增长，不是说一下就增长，就发展了，做决定的时候，战略是逐渐出现的，随着时间的推移，战略就生成了。
生成有一种具有规律的东西，而且就成为一个叫做战略的东西，这个时候有了这个战略，把战略通过一种学习的过程，确定出来以后，并不是说一下就直着向前发展，而是要变化，要调整，战略是活的，是动的东西，是变化的东西，并不是说组成了，一下就组成了，一下就实施起来了。
但是管理层对于英雄式的，他们认为像耶稣发布命令，底下来实施
一样，从上至下，另外一个看法，网络当中出现了战略，因为这样是经过人们的参与，解决了问题，然后组成了非常大的这些计划，这两种是对战略完全不同的看法。
另外一点，管理做决定分配资源，我们先说英雄主义，包括人力资源，管理分析是基于一些事实的，经理做决定，哈佛他们用这方面做为决策者，做层封面的，你要在哈佛接受培训，在你的案例当中要做成千上万的决定，一般学生来说，所做的决定，这方面的内容可能你是不了解，因为你头一天才拿到这些案例的材料，你要读这些案例，并且就这些东西来做决定，管理可能不只是这些东西，可能还要涉及到鼓励其他人做决定，利用人们当中现有的能力，来发挥他们的能力，这样管理就是要基于这个判断，根据具体情况来做决定。
人力资源这个词我觉得是太差的词，很抱歉，如果谁是人力资源经理的话，我很抱歉，你们应该回去，把你们的职位改成，不要叫人力资源，我们是人，我们不是人力资源，你把人当做人力资源，是错误的概念，美国说了人力资源，当时正好是批发的公司，几十年前炒了很多人，同时又开始使用人力资源这个词了，因为资源是炒不炒他无所谓的，人要涉及到被炒这个概念。
绩效搞得好，是不是说经理是受到奖励，股价提高等等，在美国是这样，如果不能衡量就无法进行管理。
无法衡量有效的管理，也没有对此进行衡量，如果不能对他们进行衡量的话，就不能对管理进行衡量，当然我们要衡量我们能衡量的东西，管理是涉及到衡量的话，我们就遇到麻烦，是一个组织所有的人都受到奖励，人类的价值很重要，这是另外一个极端了。
最后一点，强加人的这种管理的方式，还有另外一种受到人们的尊重这样的管理，你不能强加人这种方式来进行管理。
德国有一句话，不高兴是一个没有英雄的地方，不高兴是一个需要英雄的地方，这是另一个人的说法，也许我们要少一点管理方面的英雄，更需要普通的老百姓。
我们谈一下管理的发展，我们再回到艺术、科学、手艺这方面，我想培训经理有三种方式，艺术的观点就是管理是作为这样一种学派了，通过自己的经验，犯错误，更改自己的错误学习管理，这样需要一个专业的人员参加管理的培训，可以学习管理的分析。
MBA课程，是学习企业运作很好的地方，在课堂上，不能建立领导人，不能培训领导人出来，我想MBA的课程，他们不会创造领导人，不会创造经理，这些人可能是领导，可能是经理，请他们这些人来，给他们更好的关于营销方面财务会计方面的分析技能，这点是很重要的，
但是不能在课堂上培训出领导人的，我们能做的是不同的模式了，已经是做为经理的，他们有领导能力这些人请他们来的，让他们就自己的经历经验来进行思考，分析自己的经验，这样我们制定了一系列的课程计划。
同时我们也和日本、印度、英国、法国的大学一起搞了合作，通过我们的课程，人们学习自己的经验，他们是作为经理进来的，临时参加比如说EMBA这样的课程，然后他们通过学习自己的经验，思考自己的经验，来进行学习，这是一个完全不同的学习的方法，培训的方法。
下面就战略说几句，一开始我已经讲了战略，我想就战略说更多的，拿这么一个瓶子要喝光了，首先要开这个盖，拧开盖把它倒掉，放一些蜜蜂、苍蝇，然后对着窗户，看着非常有意思，蜜蜂是非常聪明的，蜜蜂知道遇到麻烦，朝光的方向飞，因为在蜂窝当中如果着火或者里面出现了问题，有危险的话，就从洞当中飞出来，蜜蜂是有这样聪明的做法，遇到麻烦他们就会朝光飞，里面有蜜蜂了，我把这面冲着光，他们想从窗户那边飞，因为那头是有光的，但是蜜蜂是没有学会关于玻璃，关于杯子的事情，他一直向窗户那边飞，一直到撞死为止，但是苍蝇没有学会光，没有玻璃，或者是塑料，或者其他这些东西都没有学到，他们就瞎飞，五分钟苍蝇反而飞出去了，蜜蜂自己撞死了，因为它们是很聪明的。
通过这个故事说明什么问题呢？
太多的蜜蜂做战略，没有太足够的苍蝇来做战略，换句话说，我们有太多的人，这些人学会了东西，但是不会进行适应，他们虽然聪明，但是不会适应新的局面，他们所做的事情也不会进行调整，也许我们需要更多的人去做实验，去摸着石头过河，需要更多这样的人。
通过这种做法，来学会更好的做事情，因此我想就三个战略的模型做出一个比较。
这是规划式的，是关于战略作为一种科学的，这是正式的创立，通过正式的过程，规范的过程建立战略，这是一个学习的模式，这是要摸着石头过河，这是苍蝇的看法，那是蜜蜂的看法，战略就是要涉及到通过做事情来学习，这是摸着石头过河了。
这是远见性的，真知灼见式的对战略的看法，也就是说战略涉及到远见，愿景，把三个东西放在一起，这时候所说的是战略首先是一个学习的过程，是一些东西采取不同的方式对他们进行测试等等，最终他们总合到一起，哪些是行之有效，这样建立一个愿景，然后这个愿景可能会领你走向规划，因为需要把愿景付诸具体的现实，你的战略随着时间的推移可能会发生变化，这样是具有动态战略制定的过程。
有一些隐语给大家
看一下，这是对战略不同的看法，是科学的看法，科学作为像爱一样，有可能造成波及不了，在战略当中，技巧和战略规划会造成最后根本没有战略的结果，战略不是涉及到分析，是涉及到总结。
关于预测很好的说法，要做计划就要规划，先要了解外面的情况，因为气侯是很难预测的。
还有另外一个，战略是作为学习的，也许在中国听到这一点，准备射击瞄准，这对于战略来说很符合逻辑，因为是做好准备，射击、瞄准，再射击，再瞄准，再射击，再瞄准，也就是说先瞄准再射击，还是先射击再瞄准，战略是作为学习这样一个过程，不是一个规划的过程。
规划是要晚些时候再来的事情，战略更多的是作为一个过程。
讲一个故事，有一个英国的一家公司，玻璃制造厂，几年前，公司的一个工程师，他是不负责管理的，一个普通的工程师，他有一个新的制造玻璃的想法，他一天在家洗盘子，也许我们可以通过把玻璃在那种新的床上流动，造这个玻璃，他说好，我们来试一下，给他一些钱，他来试，他建立一个小的小组，就这个工艺流程进行运作，但是他失败了，他们再做又失败了，再试验又失败了，一共试验七年，浪费了十万吨玻璃，今年就要丢掉了，他说了一个非常重要的一点，为什么我们要试一下，原因就是我们知道，如果没有问题是不能解决的，没注意问题我们就解决了问题，有一个新的问题又出现了，不断遇到各种各样的问题，但是从来不停，就是一定要走下去。
想出办法申请这个专利，世界其他人都用这个专利做成了，他们使自己的公司进行了重组，使这个行业发生了翻天覆地的变化，都是因为这个工程师一开始有想法造成的，这是一个战略，当然是一个战略，对行业来说发生了翻天覆地的变化，所有改变公司的东西都是战略性的，因此战略是人们实验，摸着石头过河的时候就出现了，当时不知道会走到什么样的方向，但是不断的去试，直到问题解决了为止。
我们把这些东西综述一下，我先给大家做个综述，讲一下社会向何处去，我通过不同的对于组织有效性的观点来做个总结，刚刚我讲了有艺术型的，科学型的和手艺型的看法。
科学型的就是股东价值，衡量你的绩效，衡量你的盈利绩效这个问题，在美国这种想法很受欢迎，并且传递给世界各地，我想可能是在企业界遇到最坏的一种想法了，因为企业要考虑到不同人的需求，要长期来看，而你要看那些外地的数字，怎么来动员工人，使他们发生积极性，这是英国的一家CEO说，人们给我们钱不是让我们当好人，我们的工作是每天早上起来如何创造股
东的价值，有些公司人跟我说，我们怎么使公司员工有积极性，创造股东价值，好多股东都是早上买晚上卖，他们是白天来进行交易的。
股东价值是非常狭义的做法，当然了股东来说，需要很好的回报，不然的话就不会投资了，但是从长久来说，我们不会由此建立更为强大的公司，关键的事情让人们参与的问题，有效率的组织这些人必须是能够全身心的投入，他的效率有些人讲到，必须得有领导长期的远见，但是我想再回到我的观点，必须是双管齐下的，三个事情同时做，当然必须要给股东回报，但是如果只是做这个事情就错了，需要人们的参与，这是非常关键的一个事情，这是一个因素，这是三者其一，也需要有远见的领导，但是必须三方面都有。
所以有效率的组织，必须是三方面都具备的。
我现在话锋一转，讲另外一个完全不同的，讲社会发展的方向，这会使我们接触更为重要的问题，中国的问题，其他国家的问题，我想讲几点。
发展的模式，经济发展的模式，有两个关键占统治地位的模式，一个是至上而下的，我们讲的就是计划的发展的方式，西方人认为，这个已经丧失了人的信心了，不能进行计划经济了，当然这里是见仁见智的说法，但是经济学家来说是非常热心的，他们对计划的发展，至上而下的经济的发展是很感兴趣的，所以很多的西方人觉得应当是整体性的发展，也就是从外到内的经济开放，接受世贸组织，接受他们的要求，接受他们的假设，听世行的话，听国际货币基金组织的话，经济城门大开，所有的事情问题都会迎刃而解，这是第二种模式。
西方出现的问题，他们认为上面的模式已经失去了人们的信任了，因为共产党国家垮台了，下一种理论占了统治地位。
但是有一个很简单的问题，给经济学家提这么一个问题，我讲唯一这么一个国家，从世界上历史的角度来说，他们是通过第二种方式来发展的，拿出这么一个国家来，无论世界上什么地方，还是完全开放之后，还是不发达国家的，只要完全打开大门的话是不是就能发展了，能举出这么一个例子吗，不是美国，也不是日本，也不是英国，也不是韩国，我不知道有没有这种国家，没有这么一个国家，可以做到这点。
看看日本的例子，上面这个模式，绝对是很关键的，对于日本的发展至关重要，日本的这个发展之所以很快，是通过政府的控制，但很大程度上，就像韩国和美国发展一样，其他国家是通过第三种方式，叫做本地的发展，就是国内的企业的发展，实际上是这么一种，第三种模式。
大家如果看三种模式，我们把三种模式放在这儿，
刚才看不太清楚，这样能看见了，不同展示的方法。
上面国家计划的方法，这是从全球化的做法，还有一个就是内部的发展，本地的发展，中国来说，有什么特点呢？
这些事情同时双管齐下，非常有意思，就是作为国家来说，并不是袖手旁观的，经济发展它是积极推进的，像摩托罗拉，很多跨国公司也在中国，他们在中国非常活跃，同时中国也建立了中小的企业，就像联想的发展，他们都是本土发展的公司，所以我的论点就是，很大程度上，从经济学家，世行或者是基金，或者是世贸组织，他们讲这是发展关键的问题，我的论点没有一个国家能够完全按照全球化的方式来发展，没有一个国家完全是城门打开就可以发展的，因为这样做，只是会让富足的国家占便宜，作为经济学家来说，要有公平的竞争的环境，所有的公司，所有的人应当在一个公平的环境中竞争，这是他们世贸说的话。
但是大家还记得，2000年前的罗马的斗兽场他是一个公平的，把狮子和人这个斗，狮子永远会赢的，尽管是公平的，经济城门大开的时候，比如说美国的橄榄球队会把中国打得一塌糊涂，中国在某些时候，我觉得把这个门打开来说是更符合逻辑，但是现在要注意这个问题，这个问题是如何鼓励内部的发展，本地的发展，再加上全球化的发展结合在一起，这是一个特别有意思的问题。
我们对这个问题认识不够，我有个学生刚刚写了这篇论文，是来自台湾的学生，他会在北京的三星的研究院，北京的这个研究院工作，他即将到这儿来工作，他做的研究就是六个公司，三个高科公司，三个是在台湾，三个是在中国，他们看看有些成功，哪些不成功，比如看长城，联想，一个成功，一个不太成功。
长城，很多公司学长城，长城公
升级会员 