计划运营管理制度.docx
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计划运营管理制度
计划运营管理制度
一、总则
（一）目得
为了项目各级计划得体系化、标准化、规范化；明确计划运营管理相关考核指标,加强过程监控与资源协调;最终达到提高项目运营效率，特制定本制度。
（二）适用范围
本制度适用于湖南金盘子实业控股集团有限公司所有项目得计划运营管理。
二、调整与修改
1、计划运营部根据项目开发策略得调整，每年组织相关部门与各项目对本制度得适应性、有效性与保障作用做出评价,并根据运行评估结论适时进行调整与修订。
本制度内容确定后在一定阶段内应保持相对得稳定.
2、当公司战略、管控模式、相关部门职责设置或业务流程发生变化时，应及时修订本制度。
三、计划体系
（一）计划体系综述（见表）
1、建立标准化得计划分级管控体系与作业流程,实现项目计划层层分解、分级管理,并最终落实到责任部门与责任人；实现项目得计划编制及变更审批，强调项目计划严肃性.
2、建立项目运营会议决策体系，以“项目运营月度会”为核心,通过公司与项目部共同检查审议月度计划执行情况来提高项目运营效率。
3、建立项目计划阶段性成果体系,阶段性成果标准化、模板化，实现项目开发过程中得阶段性成果备案,沉淀知识成果。
４、建立部门月度计划考评体系，将各级计划按月分解落实到责任部门，每周汇报进度,每月对各部门计划完成情况进行复核及考评（作为季度考核得依据），保证各级计划得有效执行。
5、实现公司高管对项目计划执行过程得实时透明、可知、可控，为高层决策提供重要信息参考。
管理目标
管控点
系统支撑
项目
计划
管理
体系
项目计划分级管控体系
控计划标准ﻫ控计划落实
公司关键节点（含里程碑）
里程碑计划
专项计划（设计、采购、招标、、前期权证）
项目运营会议决策体系
控计划检查
控决策效率
集团月度会议
项目运营月度会
项目周例会
项目计划阶段性成果体系
控计划质量
阶段性成果备案
部门月度计划考评体系
控计划执行
部门月度计划汇报
部门月度计划达成评价
（二）计划体系得组织支撑
1、公司层面：
关键里程碑节点与一级节点（里程碑计划）
1、1以计划运行部牵头各子公司负责人／各职能部门负责人，负责监控各项目计划得有效执行；
1、2计划运营部负责监控、检查、指导各职能部门对各级计划得执行汇报，定期组织召开项目运营会议。
2、项目层面：
主控二、三级节点
2、1 项目总经理/项目经理（斌辉公司）负责监控、检查各职能部门对各级计划得完成情况,以“两会”机制定期推进项目计划得有效达成；
2、2 项目工程师负责对每周进度、质量、安全等工程计划实施情况得及时汇报。
四、主要名词定义及解释
（一）计划分类与分级
1、计划按节点层级划分：
由节点重要程度大小依次划分为：
关键里程碑节点、一级节点（里程碑计划）、二级节点、三级节点共四个层级，即：
1、1关键里程碑节点：
围绕总体原则，项目开发过程中具有里程碑意义得工作项，包括“规划总图及单体方案完成、施工至正负零、开盘、竣工备案表、里程碑交付节点”共五项节点,具体见下表：
关键里程碑节点（5项）
节点名称
完成时间要求
节点名称
完成时间要求
规划总图及单体方案完成
依据里程碑计划时间节点
竣工验收备案表
依据里程碑计划时间节点
施工至正负零
依据里程碑计划时间节点
里程碑计划交付节点
依据里程碑计划时间节点
开盘
依据里程碑计划时间节点
1、2一级节点（里程碑计划）：
即确保总体原则达成得关键工作项,共48项节点，具体见下表：
一级节点（里程碑计划）（4８项）
1、市场定位
17、取得《建设工程规划许可证》
33、销售开盘
2、规划设计单位选择
18、完成全套施工图
３4、主体结构封顶
3、概念设计
19、施工图审查备案完成
35、砌体工程
4、施工图设计单位选择
20、节能审查备案完成
３6、主体结构验收
5、取得《土地证》
21、总包、监理单位确定
37、室内墙面粉刷工程
6、取得《规划用地使用许可证》
2２、取得中标通知书
３8、外墙装饰工程
7、规划总图及单体方案完成
２3、取得《施工许可证》
39、室内地面找平工程
8、规划总图及单体方案通过审批
２4、土方施工单位确定
40、外脚手架拆除
9、取得环评批复
25、桩基施工单位确定
41、园建绿化工程
10、取得交评批复
26、基坑土方开挖施工
42、外墙淋水及整改完成
１1、取得水土保持批复
27、桩基础施工
４３、三通（通水、电、燃气）
１2、取得抗震安全评价批复
28、地下室底板施工
44、单位工程竣工验收
13、完成扩初设计
29、施工至正负零
4５、取得《竣工验收备案证》
１4、扩初设计审批通过
30、主体结构达到预售条件
46、取得《规划许可证》正本
15、单体报建图完成
31、取得《预售许可证》
４７、交付使用（入伙）
16、单体报建图通过审批
32、会所样板房施工（开放）
４8、取得分栋栋证（产权证）
注:
一级节点（里程碑计划）必须严格按照审批得《集团标准工期》铺排计划，计划运营部将依据项目实际情况与难易程度对计划进行适当调整。
地下室
工程内容
天数
备注
桩基、土方、支护
土方及支护
以现场为准
３0—１20
桩基
以现场为准
30—１20
基础垫层砼施工至正负零
基础结构
25
包含清土、垫层、接截桩、砖胎膜、承台底板结构
地下室结构
20/层
主体、落架、交付
工程内容
天数
备注
裙房
１２/层
转换层
2０/层
标准层
5／层
屋面
10
斜屋面增加12天
落架
９０＋4N
N为楼层数
竣工备案
150
落架开始计算，园林配套完工
验收/交付
90
完成规划验收／房屋实测
1、3二级节点：
确保总体原则达成得重点工作项;一旦出现瓶颈，很可能演变为关键线路上得关键工作；需要多部门、多专业协同完成得工作项；
１、４三级节点:
需要操作层面予以重点关注得工作项;绝大部分工作在单个部门（或主体）完成得工作项。
2、计划按类别划分
２、1里程碑计划：
项目总经理/项目经理（斌辉公司）对所属项目从收地到交付阶段得全过程管控计划;
2、2专项计划：
在项目里程碑计划得指导下各职能部门负责人进一步细化得本专业条线得工作计划，主要包括报建专项计划、设计专项计划、招标专项计划及采购专项计划，也可根据需要编制营销开盘专项计划等；
２、３楼栋施工计划:
根据工程施工专项计划编制，由工程部／项目部负责分解到每个楼栋得施工计划,由项目根据实际情况进行编制并报公司备案;
２、4部门月度计划:
就是以部门为维度按月分解来管理项目里程碑计划与专项计划得执行；
２、5项目阶段性成果：
各关键节点上形成得重要输出成果。
（二）计划主要责任人
１、编制人:
负责组织计划得编制.
2、执行责任人：
执行计划、按时汇报并对计划负责。
３、组织回顾人:
按周、按月定期组织回顾检查计划执行情况并上报周报、月报.
4、审核人：
对计划得编制与调整进行审核。
5、批准人：
批准计划得执行与调整。
五、应用规范
（1）计划编制
里程碑、专项计划得编制
1、编制里程碑计划
项目里程碑计划编制就是按照公司得项目管理结构，从项目前期、工程施工、项目经营等得阶段节点开始对整个项目得工作进行层层分解，建立整个项目得工作树,最终将项目分解成工作任务,根据每个工作任务得工期、先后顺序、逻辑关系、责任人、责任部门等得到项目进度计划,控制项目总工期，指导项目实施。
1、１编制说明
1、1、１新项目土地以竞标形式取得得,在土地中标通知书后20个工作日内编制完成项目里程碑计划提交公司审批；新项目土地通过收购、参股其她公司等形式取得得,在协议签订后45个工作日内编制完成项目里程碑计划提交公司审批；
１、１、2充分考虑地块面积、地块得连续性、施工单位得异同、开工时间得差异、产品业态得差异、收楼时间得差异等因素,确定里程碑计划；
1、1、3里程碑计划由项目总经理负责组织编制；
1、1、4里程碑计划得工作项必须依据公司统一定义得指导性模板进行编制；
1、１、5计划运营部须通过组织召开项目运营决策会确定项目里程碑计划得节点（含关键里程碑节点）；
１、1、6项目须根据公司关键里程碑节点得时间要求，细化与确定项目里程碑计划得工作项名称、时间、工期、完成标准、责任人、责任部门;
１、１、7里程碑计划审批通过后才能执行汇报。
１、2编制步骤
1、2、1项目总经理指定计划运营专员（由工程师兼任）依据里程碑计划模板、关键里程碑节点时间要求、输入条件等编制出里程碑计划初稿;
1、２、2计划运营部召集项目部、设计部、采购部、成本控制部、销售部、前期权证部等负责人开会,根据各部门意见对初稿进行讨论，计划运营专员根据讨论结果进行修改形成里程碑计划修改稿;
1、2、3计划运营部完善里程碑计划形成终稿发起审批；
1、2、4里程碑计划协调会会议纪要需要参与会议得各负责人签字并存档,里程碑计划由公司董事长审批通过后正式生效执行.
2、编制专项计划
专项计划就是站在项目管理得专业维度制定得,与项目开发里程碑计划息息相关得工作计划,就是里程碑计划得一个有益补充。
专项计划独立于里程碑计划进行编制、执行,又间接与里程碑工作计划有关。
2、1编制说明
2、1、１里程碑计划审批通过后10个工作日内，编制完成项目各专项计划提交公司审批；
２、1、2根据管理得需要编制报批报建、工程招标、成本、采购、设计专项计划、营销开盘专项计划;
2、１、3专项计划必须根据审批通过得里程碑计划时间节点进行倒排专项分解编制,一个里程碑计划可以有若干个专项计划;
2、1、4专项计划得工作项必须依据模板进行编制,可根据所在城市实际情况进行调整确定；
2、1、5专项计划分别由前期权证部、成本控制部、设计部、营销部、采购部等部门得负责人负责编制；
２、1、6专项计划审批通过后各部门须相互传阅,关联职能部门也要按计划执行配合。
２、２编制步骤
２、2、1公司各专项计划编制负责人（如成控部负责人）依据各专项计划模板、里程碑计划时间要求、编制说明等编制各类专项计划,形成专项计划初稿；
2、2、2项目总经理召集相关部门得专项负责人,召开专项计划协调会对专项计划修改讨论；各专项计划编制负责人依据讨论结果修改完善形成终稿发起审批；
2、2、3专项计划协调会会议纪要需要参与会议得各负责人签字并存档,各专项计划由公司总裁审批通过后正式生效执行。
（二）楼栋施工计划得编制
楼栋施工计划就是管理项目上得每一栋单体楼栋工程施工进展得计划。
楼栋施工计划即主体施工类得工作计划，采取按楼栋组织得方式进行管理。
1、编制说明
1、1里程碑计划审批通过后7个工作日内,根据工程施工要求组织编制完成各个楼栋得施工计划；
1、2根据项目得楼栋数量不同，楼栋施工计划得数量也不同,一个楼栋有1个楼栋得施工计划；
1、3分管工程得副总裁或项目总组织召开楼栋施工计划讨论会,根据工程施工专项计划得时间节点，细化与确定各楼栋施工计划得工作项名称、时间、责任人；
１、4楼栋施工计划得责任人可以分解到项目部各专业工程师;
1、5楼栋施工计划由分管工程得副总裁或项目总审批通过后生效。
２、编制步骤
２、1楼栋施工计划编制负责人（工程部经理）依据施工分区情况，编制各楼栋施工计划，形成楼栋施工计划初稿;
２、２分管工程得副总裁或项目总召集项目部全体开会修改讨论楼栋施工计划,工程部经理依据讨论结果修改完善，并呈分管工程得副总裁或项目总审批。
（三）计划调整
1、里程碑计划得调整原则
1、1每年1２月10日之前,项目须完成里程碑计划（含关键里程碑节点）得年度调整,明确说明调整内容与原因,经计划运营部审核,提交公司董事长审批;
1、2每年６月1０日之前,项目须完成里程碑计划（含关键里程碑节点）得半年调整，明确说明调整内容与原因，经计划运营部审核,提交公司董事长审批;
1、3原则上里程碑计划得关键节点一年只能进行以上两次例行调整（主动调整）；
１、４关键里程碑节点不得延误,非关键节点得里程碑计划延误原则上实施赶工计划，一般不进行里程碑计划得调整；
1、5如因客观原因延误或者公司关键节点得里程碑计划调整而确需进行局部调整得，须在月度运营会上形成决议,明确逐一说明调整内容与原因,经计划运营部审核，提交公司董事长审批;
１、6如因客观原因或者公司经营计划得变更导致里程碑计划得调整,须临时召开月度运营会讨论形成决议，明确逐一说明调整内容与原因,经计划运营部审核，提交公司董事长审批；
1、７里程碑计划得调整审批通过后各部门各项目须按新计划执行.
２、专项计划得调整原则
２、１专项计划得调整每月只进行一次（每月28日前），且须在月度运营会上形成决议,明确逐一说明调整内容与原因,提交公司总裁审批；
2、2原则上专项计划得调整不得影响里程碑计划；如影响到里程碑计划得须先进行里程碑计划得调整，且必须就是里程碑计划调整审批通过后才能允许发起专项计划得调整申请,提交公司总裁审批;
2、３如专项计划得调整就是因里程碑计划调整引起得,须在里程碑计划调整审批通过后一天之内及时发起专项计划得调整申请,提交公司总裁审批;
2、４专项计划间有紧密得关系，如某个专项计划得调整影响其她专项计划得控制节点，须在月度会前充分协调沟通并在月度运营会上形成决议，涉及调整得专项计划均当场调整,提交公司总裁审批；
２、5如专项计划得调整不涉及里程碑计划与其她专项计划中控制节点得调整,则可单独发起专项计划得调整申请,提交公司总裁审批;
2、6专项计划得调整审批通过后各部门各项目须按新计划执行。
（四）计划执行
1、执行汇报得要求
１、1里程碑计划与专项计划得工作项主要就是通过部门月度计划按月分解到各个责任部门执行，各个部门负责人每月需编制部门月度计划，每月28号前提交部门月度工作计划到计划运营部；
1、２里程碑计划（计划运营主导）与专项计划（项目总经理主导,计划运营部复核）每月进行检查，楼栋施工计划每周进行检查;
1、３里程碑计划得阶段性成果必须实时进行汇报；
1、4项目形象进度通过每月1日与15日进行两次汇报－－—-提交每个楼栋至少两张全景得形象进度照片至计划运营部；
１、5汇报工作包括已完成工作项、未按计划完成得延误工作项、已开始但尚在进行中得工作项，必须无遗漏得全部汇报;
1、6对于已完成工作项得汇报,必须上传诸如证照文本扫描件等证明性附件,尤其就是公司关键节点工作项，必须上报节点快报;
1、7对于未按计划完成得延误工作项与已开始但尚在进行中得工作项，汇报时必须详细说明目前得进展情况、完成百分比、以及预计完成时间、对后续工作有无影响.
（五）编制部门月度计划
部门月度计划管理得主要工作就是各职能部门以月度为单位管理其部门日常工作计划,工作项可以来自于项目里程碑计划、专项计划，也可以与项目无关。
每个月由部门负责人负责编制，部门负责人可以指定落实工作项得责任人,各工作项责任人执行汇报.
1、编制说明
1、１原则上所有当月正在进行得里程碑计划、专项计划工作项均需要引入到当月得部门月度计划中；
１、2时间跨度超过三个月得（本月计划开始日期起算）里程碑计划、专项计划工作项按比例引入当月得部门月度计划中；
1、３所有上月应完成而未按计划完成得延误得里程碑计划、专项计划工作项均需要引入当月得部门月度计划中，不更改计划开始时间，将完成时间调整为预计完成时间；
１、4如上月虽未完成但就是每月常规得、循环性得工作,引入日常工作中；如财务、人事行政类工作项；
1、5部门月度计划不能有漏项,特别就是不能有里程碑、专项计划得漏项；
1、６部门月度计划涉及里程碑计划、专项计划调整得,可事先按照调整后得里程碑计划、专项计划引入编制,再按审批通过后得里程碑、专项计划执行;
1、7引自里程碑计划得公司关键节点且需本季度或本月完成得工作项必须为关键业务指标；
１、８部门月度计划必须突出本月重点工作,权重不得均分;
1、９达成标准必须就是可以量化得具体得,不能简单得填写“完成"二字,如工作项就是时间跨度很长得，达成标准描述本月得完成内容、进度百分比.
2、编制步骤
2、1每月项目运营月度会召开前,各职能部门得部门负责人/各子公司负责人根据编制说明完成下月部门月度计划得编制，在28号前提交计划运营部;
2、2计划运营部在每月项目运营月度会召开前,对各部门下月工作计划进行预审核（计划运营部审核里程碑计划，项目总经理审核专项计划），并要求各部门按期修改;
2、3每月项目运营月度会上,计划运营部协调各部门工作,达成共识，审核确定；
2、４如涉及里程碑、专项计划调整得，待里程碑、专项计划调整审批通过后及时调整完成提交审批;
2、5部门月度计划需在月度会召开后3天之内由总裁审批通过以便执行。
3、部门月度计划得考评
3、1每月项目运营月度会召开前,各子公司负责人/各职能部门负责人组织召开部门会议,完成当月得所有工作项得回顾检查与补充汇报，并逐一对所有得工作项进行部门完成情况自评,无异议后提交分管领导审核；
３、2分管领导逐一对所有得工作项进行复核,提交计划运营部；
3、3每月项目运营月度会上，计划运营部与各部门共同对各部门月度计划进展情况进行复核总结评价,子公司负责人/职能部门负责人可提出异议,会上可当场调整，最终得出合计得分;
3、4最终确认考评分后，计划运营部提交总裁审批,报公司人力资源部备案,作为部门组织绩效与绩效考核挂钩;
3、５考评过程中，如发现当月得重点工作有变化，可以进行权重得现场调整；
3、6考评过程中,如发现本月有新增工作项，可以进行现场新增并同时进行权重得调整.
（六）计划检查
按期组织召开以“项目周例会、项目运营月度会”为核心得项目运营会议,检查回顾计划执行情况，对计划工作完成情况进行评价,定期做计划执行对比分析及项目计划达成率分析，监控计划得完成情况。
1、以周为单位，每周五下午,项目总经理组织召开项目周例会，对分解到每周得部门月度计划进行检查回顾与资源协调、决策。
2、以月为单位,每月5日之前，计划运营部负责组织召开集团项目运营月度会，对项目运营进行检查回顾与决策执行，详见《项目运营月度会会议卡》。
六、附则
1、本制度将根据计划运营管理得不断深入而不断优化.
附件
1.《项目运营月度会会议卡》
2.《节点快报》
3.《部门月度工作督查表》
附件１：
公司运营月度会会议卡
公司运营月度会会议卡
会议名称
公司运营月度会
召开时间
每月5日之前召开上个月得月度会
召开地点
公司会议室
会议目得
以月为单位，对项目运营进行检查回顾与决策执行
参加范围
组织部门
计划运营部
主持人
会议纪要
参会人员
公司董事长、总裁、副总裁、总裁助理、项目总、公司各职能部门负责人等
会议议程
1、销售指标—（销售月报）
2、项目里程碑计划-（项目里程碑月报）
3、项目专项计划—（项目专项月报）
4、工程形象进度报告—（项目形象进度、楼栋形象进度）
5、部门月度计划—（部门月度计划月报）
6、成本、费用控制及资金计划－（月度动态成本回顾）
会前准备
根据工作周得时间，计划运营部提前5天确定月度会时间并发出会议通知,期间检查完成以下几项会议准备事项:
1、部门月度计划汇报:
各部门完成所有本月工作项得自评、分管领导复核;
2、部门下月计划编制：
各部门完成下月得工作计划预编制,分管领导签名;
3、补充汇报里程碑计划：
计划运营部检查里程碑计划健康状况，对于未列
入本月部门月度计划且未做汇报得里程碑计划工作项,了解情况后进行补充汇报；
4、补充汇报专项计划：
各专项计划负责人检查专项计划健康状况,对于未列入本月部门月度计划且未做汇报得专项计划工作项,进行补充汇报。
会议中
1、逐项确认部门月度计划工作项得总裁终评分，部门负责人可以提出异议，可当场调整（工作项、权重、得分），最终得出终评分;
２、逐一浏览下月部门工作计划得内容，比照本月工作计划，审核就是否遗漏本月未完成得工作，如需调整，当场调整完成（重大调整除外）；
３、每个部门完成本月部门月度计划总结与审核确定下月计划后,总裁做工作总结、提出要求、做出决策。
会后输出成果
1、公司计划运营月度会会议纪要。
2、里程碑、专项计划得调整审批完成,计划刷新为执行版。
3、人力资源部备案部门月度考核终评分与部门月度计划签批版.
发文单位：
计划运营部
年 月 日
附件2：
节点快报模板
ＸX项目X区X号楼主体结构封顶节点快报
致：
公司领导
XX项目X期X区X号楼与20ＸＸ年X月Ｘ日顺利完成主体结构封顶，已按期完成XX项目X期Ｘ区X号楼关键节点计划。
现将X号楼结构封顶后现场图片附上。
请公司安排人员到场查验。
特此快报！
附:
结构封顶现场照片
XX项目部
年月日
抄送：
计划运营部
附件3：
部门月度工作督察表
部门月度工作督察表
部门：
序号
工作内容
完成标准
完成时间
自评完成情况（％）
计划运营部／人力资源部督查完成情况（％）
备注
1
2
3
４
５
6
7
8
9
合计
升级会员 