最新项目团队组建手册资料Word格式文档下载.docx
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分析方案并找出缺点；
是找出团队弱点的”专家”；
提出建设性意见，指出改正错误的可行性方法。
执行者
推进团队的行动并且保证行动的圆满完成
思维清晰条理，是天生的“时间表”；
具有不怕失败、无所畏惧的坚强性格；
能够集中精力．迅速将目标转化为实绩；
预见可能发生的拖延情况，并及时提出解决措施。
外联负责人
负责团队的所有对外联系事务
具有可靠、权威的气质；
及时归纳和总结团队可用的外部资源；
能够迅速与人展开交流，是天生的“外交家”。
协调者
能将所有成员的工作任务糅合到团队计划之中
善于判断事项的轻重缓急；
擅长保持团队成员之间的联系；
能够在极短的时间内组织和调配各种资源；
迅速找到困难的关键所在．善于灵活处理困难。
出主意者
团队工作创新“拥护者
永不放弃对创意的追求；
将问题看作成功革新的机会；
欢迎并尊重他人对自己观点的批评或建议。
督查
保证团队工作高质量完成
要求团队遵循严格的标准；
发现问题立即反馈，绝不拖延；
坚持错误必须改正，且铁面无私。
2．搭配合适成员的原则
团队不是人员的简单聚集，在搭配团队成员时，不仅要看其技能与学识，更要从团队的整体效能考虑，把搭配成员问题转化成一个优化组合问题。
成员搭配通常可以遵循5大原则。
1成员搭配按角色
团队中扮演每一种角色的成员都很重要，一个人不可能完美，因此，团队领导者要尊重团队成员角色的差异，并根据团队成员各自的角色特点进行合理搭配，通过合作弥补不足。
②人才结构应互补
在一个团队中，团队成员要在各个方面形成互补，互补包括才能的互补、性格的互补、知识的互补、年龄的互补、性别的，互补。
③不求最好，只求合适
大材小用或者小材大用都不能很好地发挥人的才能，唯‘有适材专用，才能使人的才能发挥到极致，所以在选择成员时．要遵循“不求最好、只求合适”的原则。
④顶尖级人才要全方位考察
团队领导者要选用“能人贤士”，既需要眼光，又需要耐心，二者缺一不可。
团队领导者必须拥有一双慧眼，从全方位考察，才能判断这样的顶尖级人才是否是真正的“千里马”。
⑤切实做到“招进请出”
经过一段时间的考察，如发现人才不堪重用或不适合本团队需要，就要用适当的方式送走。
“招进请出”是团队领导者的魄力，切实做到“招进请出”，才能使团队越来越好、越来越强、越来越完美。
二、项目团队组建步骤
1、进行项目工作分析
在一个新的项目开始之前要做好充分的工作分析，其目的就是为了更好的定义项目团队所需要的角色以及所需成员的数量。
工作分析可以把一个项目按一定原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项具体工作，再把一项项工作分配给合适的团队成员。
项目
任务2
任务1
工作1
工作2
工作3
由于组织的很多项目都是基本相同的，因此，团队有必要建立自身项目的标准工作分解结构和相应的工作说明，这样在项目执行中就会有章可循。
2．领导者进行自身定位
A．扮演多角色的“演员”
项目团队的领导者可能是某些领域的专家或精英，在其被提拔为项目团队领导者之后，他成为项目的推动者和全面的负责人。
这时项目团队领导者必须从某方面的专家或者精英转变成为同时扮演多种角色的“演员”。
角色1：
项目团队领导者是联系项目团队、客户及高层管理者的“纽带”。
在整个项目进展过程中，项目团队领导者处于核心地位。
角色2：
项目领导者是项目的管理者
项目团队领导者的第一要务就是管理好项目，使项目顺利开展。
所以，对于项目团队领导者来说最重要的就是要明确自己应该管什么。
表面2团队领导者管理内容
序号
项目团队领导者的管理内容
1
负责项目团队的组建工作
2
TheLuх墿鍒嗚负责整个项目的计划、预算和监督工作
3
The鐩savesthe帴鎹㈣负责团队成员的授权、控制和激励工作
DoestheHuanJuan嶅hookChen?
4
The鎶樺彔Liao忕墿Xian佺负责处理在项目进展中出现的各种困难和矛盾
TheCong㈠崟Baヨ5
鍐Feng摼负责团队成员的绩效考核工作和培训工作
角色3：
项目团队的领导者是项目信息的传递者
项目团队领导者是项目信息的“中转站”，他既要把项目进展信息传递给高层管理者，又要把项目运作信息传递给团队成员，还要把项目的阶段性成果传递给客户，因此，项目领导者要掌握和控制尽量多的有效信息。
TheXiｄ粯Luт笟鍔?
团队项目的领导者需要掌握的信息大致分为2类，即内部信息和外部信息。
表3团队信息分类
The鍒╃敤鏈熼檺信息性质
信息内容
内部信息
DoestheQianspoilthe閲嶅弶Qi?
团队成员的工作情况，如成员的基本信息、项目经历、价值取向等
项目进展情况，如项目运作难点、某些棘手问题、进度调整等
项目成本执行情况，如项目实际成本支出、意外支出等
项目质量情况，如项目与预期目标的差异
外部信息
团队外部环境信息
客户对项目进展情况与项目质量是否满意的信息
供应商对物质供应以及核算方式的态度等信息
政府对项目是否支持
B．具备多种素质的“多面手”
项目团队领导者还应具备多种能力和素质的“多面手”，这样才能在开展项目时“八面玲珑、游刃有余”。
领导者知识结构构成：
1、人格素质：
较强的亲和力；
敬业的职业道德、心胸豁达；
做事灵活善于变化，又不失原则；
易与人相处、具备良好的个人修养。
2、能力素质：
人际交往能力；
时间管理能力；
压力、危机处理能力；
知人善任与授权能力；
领导和果断的决策能力。
3．确定合适的数量
为了提高项目团队效率，项目团队应该包括为完成任务所必须的各种专门人才，以及为协调各个方面的关系所需要的利益协调者。
项目团队成员数量要根据项目的需要进行确定。
表4团队人数构成
项目任务需要
合适的人数
当项目团队的主要任务是做出高质量的决策时
7、9或者11人
当项目团队的主要任务是解决矛盾冲突，达成协议时
3或5人
当项目团队既要达成协议，又要做出高质量的决策时
5或7人
当项目团队要迅速做出决定并采取行动时
4．确立团队运作规范
俗话说“没有规矩，不成方圆”。
马路的十字路口如果没有红绿灯的“指挥”，车辆就会陷入混乱无序的状态；
团队如果没有规范的约束，就会变成无组织、无纪律的群体。
要想使项目团队成员具有统一的行为，就必须建立起合理的规范，并切实地落实下去，让团队成员都按照规范进行自我管理。
A．明确运作规范的制订原则
项目团队的规范对于团队成员的行为引导和约束作用尤为重要，所以规范就应像火炉一样，谁碰谁就被烫，这就是火炉的“滚烫原则”。
原则1：
预警原则
火炉烧红时明摆着是不会有人主动去碰的。
在任何项目团队中都有这样一个“火炉”—健全的规范。
它对团队中的每个成员该做什么和不该做什么都有明确的规定。
原则2：
即时原则
如果项目成员敢以身试法,将手放到火炉上，他就会立即被烫伤—即受到惩罚。
原则3:
公平原则
火炉不会和任何人有“私交”，它会“一视同仁”，不伦触摸它的人地位有多高、声望有多大，只要用手去摸，铁定会被烫到，因为火炉不会见风使舵、因人而异。
原则4：
一致性原则
简单的说，就是要保证团队成员每次去用手摸火炉时，肯定会被烫到，不存在通融的情况。
B、制订团队运作规范
规范是项目团队逐惭形成的各种规章、制度和标准等，在项目团队组建之初，一般是以组织的运作规范作为其自身的运作规范。
但由于项目团队动作中出现一些新的需求，于是项目团队领导者就对组织规范进行修改和创新，从而形成项目团队的运作规范。
可以借助3种方法制订项目团队的规范，见表5所示。
表5制定团队规范的方法
观察法
通过对项目团队成员行为的观察，了解团队各种成文和不成文的规定规范，并记录下来。
访谈法
通过访谈，让团队成员自己对团队的规范进行描述，并记录整理，为制定项目团队运作规范提供资料。
调查法
通过调查问卷，询问团队成员对团队项目的期望，在制定规范时要考虑团队成员的期望，并将其在团队规范中予以体现。
这样，原来在项目团队中不成文的团队规范，通过整理就成为对项目团队成员有约束力的、成文的团队规范。
5．构建项目团队的信任
信任是合作的开始，也是团队管理的基石。
在项目团队管理中，团队信任程度的高低直接影响着团队协作的水平和团队目标的实现。
缺乏信任的团队不仅无法保证团队目标和个人利益的实现，甚至会造成不必要的损失。
A、项目团队信任的表现形式
项目团队的信任包括：
团队成员对领导者的信任、领导者对团队成员的信任、团队成员之间的互相信任。
B、提升项目团队信任的途径
提升项目团队信任主要有4大途径，见下表6
表6提升项目团队信任的途径
建立团队规则
建立团队规则在团队建设中起着重要作用。
可行的团队规则，可以在某种程度上提升团队领导者与团队成员的信任。
建立信息共享
团队成员之间由于专业、背景以及交往时间的长短而存在信任不足的问题，通过信息和知识共享在较短时间内增加信任，降低信任风险。
搭建有效沟通平台
团队成员在达成团队目标过程中，有必要对团队工作过程中出现的各类问题进行沟通，给予团队成员公开表达团队工作问题的机会，以减少由于对工作中情况缺了解和共识而产生的不信任感。
减少不可控因素发生
团队成员在合作达成团队目标过程中，必然会产生一些新情况，新问题，如果处理不好，将会降低团队成员之间的信任度。
所以，团队合作开始时，应进行周密的安排和部署，避免在合作过程中出现较多的意外因素，从而增加信任风险。
三、虚拟团队组建
随着互联网的日益普及，虚拟团队成为组织发展的新趋势和管理层关注的焦点。
虚拟团队依赖信息技术实现远程沟通，能够实现“运筹帷幄，决胜于千里之外”的效果，如何建立“形散而神不散”的虚拟团队又成为组织管理者的一大难题。
但这并不是一个“无解”的难题，我们可以从4个方面来突破这个难题（如表6所示）。
表7虚拟团队组建流程
建立清晰目标
对虚拟团队而言，清晰的目标尤为关键，因为目标是使虚拟团队成员一起工作的“粘合剂”。
调整成员角色
虚拟团队成员一般是知识型员工，远程管理使得团队组织的监督与控制功能弱化，传统的团队成员定位在这里是行不通的，需要对他们进行重新定位，把他们从劳动者的角色转为会员角色。
作为会员，他们需要签订会员协议，享有相应的权利和义务，最重要的是参与管理。
成员的归属对象也不应该是某个地方，而是由所有团队成员组成的一个虚拟社区。
创建信任氛围
虚拟团队创建的核心问题是信任的建立与增进。
高科技惟有高接触，才能建立起高信任。
网络时代团队最常见的失误是企图在纯粹的数字化中建立信任。
团队的虚拟程度越高，那么，团队成员之间就越需要建立起牢固的信任关系，以提高团队成员之间的协作能力。
做好跨文化协调
组建虚拟团队特别是全球化的跨组织虚拟团队，出现文化冲突不可避免。
为此，首先通过文化敏感性培训，让成员了解文化的差异以及可能带来的相应问题；
其次，在尊重成员个体文化背景的基础上，加强团队文化建设，形成与整体目标一致的团队文化。
四、跨职能团队组建
跨职能团队是由来自同一组织的同一等级、不同工作领域的人员组成，他们走到一起的目的就是完成某项任务或者是及时解决突发问题。
表8跨职能团队的组建要点
明确团队的目标，保证目标对团队成员具有足够的吸引力。
注意选拔成员，应该务必保证选拔的成员具有团队所需要的业务和沟通技能
确保团队成员了解团队的运作方式，可以使团队成员更好的遵守团队运作规范。
增强团队成员的归属感，确保团队协调性，因为跨职能团队成员是一群来自不同领域的“陌生人”。
跨职能团队能使组织内不同领域成员之间进行充分的信息交换，实施创新，解决突发的问题，协调复杂的项目。
跨职能团队不会自动走向成功，要确保跨职能团队实现预期目标，组建时要注意表8中四方面的问题。
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