EPC实施方案.doc
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1.系统功能设计
1.1.epc项目管理系统
1.1.1.总体思路
epc项目实施过程分产品实现过程、项目管理过程两大过程。
产品实现过程是工程项目实体建设过程，因此，项目不同其产品实现过程就不同；产品实现过程关注和实现的是项目产品的特性、功能和质量。
项目管理过程是对工程项目实施的管理过程，大多数工程项目的都有相同的管理过程（项目管理五大过程），其管理内容都是对项目的进度、质量、费用、合同等的管理；项目管理过程关注和实现的是管理的效率和效益。
基于此，epc项目管理系统主要是对项目管理过程的各管理要素的管理，对产品实现过程实现各项业务的各个环节实现信息结果的记录、及统计分析。
epc项目管理系统各管理模块基于编码体系构成数据交互的“通道”，以wbs为载体、以合同管理为主线、以成本费用控制为核心构建。
1.1.2.系统功能
1.1.2.1.综合管理
1.1.2.1.1.综合分析
综合分析利用商业智能工具（bi工具）从各个业务管理模块提取基础数据，通过将分散在系统各应用模块中的数据进行整合，把原始数据变成指导业务决策的有用信息和宝贵知识，其主要目的是为集团、公司、epc项目部等各层级管理人员提供信息支撑，满足这各层面对项目管理的需要。
通过架构在epc项目管理系统之上的bi系统，任何用户都能够通过bi工具自己定制自己需要的业务报表而无需程序开发，操作层、管理层、决策层各个层次上的用户都能够通过综合分析得到不同层次的信息，从而满足信息共享及各层级对项目不同关注点的管理需求。
1.1.2.1.2.领导驾驶舱
按照管理者（一般是各层级的决策者）的管理习惯设置操作导航，引导其一步步进行操作，从而得到需要通过系统了解的信息数据，一般以各种图表的方式展现。
该模块一般按照管理者的管理习惯进行定制开发。
1.1.2.2.进度管理
epc项目的进度计划须分级进行管理，通过计划的分级管理不但使整个项目做到统筹规划、协调一致（指epc项目与业主及设计、采购、施工等各类可能的承包商之间的协调一致），同时也降低了用户在进度方面的风险。
1.1.2.2.1.多级计划管理
epc项目进度计划管理是对多级计划的管理，多级计划包括一级里程牌计划、二级主进度计划、三级控制性计划、四级实施计划、五级详细实施计划等，多级计划的层级依项目不同而不同。
多级计划的下一级计划与上一级计划存在“多对一”的关系，下级计划在上级计划都能找到对应的项。
多级计划管理包括了计划的编制、审核、审批、下发及计划的调整。
1.1.2.2.2.进度跟踪
定期收集进度的实际完成情况，对进度执行进行跟踪。
进度跟踪可以采用权重测量体系（对总价合同）、工程量统计（对单价合同）两种情况进行。
1.1.2.2.3.进度分析
通过以上各模块归集的进度信息数据，从时间、产值两个维度按各管理层级对进度进行分析，对于完成计划率低的项目进行及时报警。
根据分析结果由系统产生各种分析图表展示给各层级管理者。
1.1.2.3.成本费用管理
1.1.2.3.1.分阶段费用管理
1.1.2.3.1.1.设计阶段投资控制
项目的设计阶段对项目的费用管理具有非常重要的意义，设计阶段的费用控制采用的重要方法就是——限额设计，其流程如下：
在限额设计过程中，费用控制工程师应对各专业投资核算点进行跟踪核算，比较实际设计与限额设计之间的偏差并分析原因，能通过优化设计将偏差控制在基准范围内的一般采用优化设计，如果确实要超过控制基准，要编制详细的限额设计工程量变更报告，并按审批程序进行审批，经审批后可以调整控制基准。
在设计阶段将大型设备采购纳入进来，设计方提出设备材料采购的请购单及询价技术文件、负责对制造厂商的报价提出技术评价意见、审查确认制造厂商的图纸、必要时参与关键设备和材料的检验工作等等，从设计角度对大型设备采购投资费用进行篇二：
重庆建工epc项目方案
1.系统功能设计
1.1.epc项目管理系统
1.1.1.总体思路
epc项目实施过程分产品实现过程、项目管理过程两大过程。
产品实现过程是工程项目实体建设过程，因此，项目不同其产品实现过程就不同；产品实现过程关注和实现的是项目产品的特性、功能和质量。
项目管理过程是对工程项目实施的管理过程，大多数工程项目的都有相同的管理过程（项目管理五大过程），其管理内容都是对项目的进度、质量、费用、合同等的管理；项目管理过程关注和实现的是管理的效率和效益。
基于此，epc项目管理系统主要是对项目管理过程的各管理要素的管理，对产品实现过程实现各项业务的各个环节实现信息结果的记录、及统计分析。
epc项目管理系统各管理模块基于编码体系构成数据交互的“通道”，以wbs为载体、以合同管理为主线、以成本费用控制为核心构建。
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1.1.2.系统功能
1.1.2.1.综合管理
1.1.2.1.1.综合分析
综合分析利用商业智能工具（bi工具）从各个业务管理模块提取基础数据，通过将分散在系统各应用模块中的数据进行整合，把原始数据变成指导业务决策的有用信息和宝贵知识，其主要目的是为集团、公司、epc项目部等各层级管理人员提供信息支撑，满足这各层面对项目管理的需要。
通过架构在epc项目管理系统之上的bi系统，任何用户都能够通过bi工具自己定制自己需要的业务报表而无需程序开发，操作层、管理层、决策层各个层次上的用户都能够通过综合分析得到不同层次的信息，从而满足信息共享及各层级对项目不同关注点的管理需求。
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1.1.2.1.2.领导驾驶舱
按照管理者（一般是各层级的决策者）的管理习惯设置操作导航，引导其一步步进行操作，从而得到需要通过系统了解的信息数据，一般以各种图表的方式展现。
该模块一般按照管理者的管理习惯进行定制开发。
1.1.2.2.进度管理
epc项目的进度计划须分级进行管理，通过计划的分级管理不但使整个项目做到统筹规划、协调一致（指epc项目与业主及设计、采购、施工等各类可能的承包商之间的协调一致），同时也降低了用户在进度方面的风险。
1.1.2.2.1.多级计划管理
epc项目进度计划管理是对多级计划的管理，多级计划包括一级里程牌计划、二级主进度计划、三级控制性计划、四级实施计划、五级详细实施计划等，多级计划的层级依项目不同而不同。
多级计划的下一级计划与上一级计划存在“多对一”的关系，下级计划在上级计划都能找到对应的项。
多级计划管理包括了计划的编制、审核、审批、下发及计划的调整。
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1.1.2.2.2.进度跟踪
定期收集进度的实际完成情况，对进度执行进行跟踪。
进度跟踪可以采用权重测量体系（对总价合同）、工程量统计（对单价合同）两种情况进行。
1.1.2.2.3.进度分析
通过以上各模块归集的进度信息数据，从时间、产值两个维度按各管理层级对进度进行分析，对于完成计划率低的项目进行及时报警。
根据分析结果由系统产生各种分析图表展示给各层级管理者。
广东同望科技股份有限公司4篇三：
epc项目实施要点
epc项目实施要点
对于国际epc项目，开始阶段的市场调研非常重要，它直接影响以后项目的实施方案、设计以及成本等。
通过对当地市场的详细调研，给项目下一步的实施提供纲领性的指导意见。
如果没有市场调研，国际epc项目的实施就会陷入与当地实际情况脱轨的盲动性深渊，可直接导致项目实施的失败。
在项目投标（或议标）时，承包商已经就当地的市场情况做过调研，不过对于项目实施一般是不够的，除非对当地的情况已经十分了解，否则，一定要针对当地市场的各种情况，在投标期间市场调研的基础上，做进一步的详细调查。
当地市场情况的调研主要包括工程实施及交验标准、相关的法律法规、当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况等。
1.掌握工程实施及交验标准，对于工程的实施和交验标准的调研，既要了解当地技术规范的要求，又要了解当地技术监督及核查部门的实际执行情况。
要在短时间内详细了解当地相关的技术规范，是非常困难的，尤其在语言不通的国家，难度更大。
解决问题的捷径是找一个类似的完工不久或在建的项目，现场了解情况；同时找了解当地技术监督及核查要求的技术人员或设计院（由于epc项目包含设计，一般都要与当地的设计院进行不同形式的合作）等了解当地要求的重点，可收到事半功倍的效果。
太平洋酒店项目实施前期，通过业主等渠道参观了一个接近完工的酒店项目工地，一个已完工的酒店，一个在建的办公楼项目，聘请了两个当地的工程师，通过这种方法，很快掌握了当地酒店项目实施中规范要求的重点和应该注意的问题，为下一步的设计施工确定了依据，奠定了基础。
2.相关法律法规的了解
对当地相关法律法规的调研包括当地的公司法、税法、劳工法、外国劳务的输入、材料进口、环保、保险等。
公司法和税法涉及公司的注册和经营运作，劳工法和劳务输入涉及项目实施人员的组建和管理，材料进口、环保和保险则是项目实施过程中的重要环节和因素。
除了了解各项当地的法律法规，聘请熟悉当地相关律法的会计师和律师也很重要，尤其是较大的项目，这是必不可少的环节之一。
会计师和律师的工作及指导意见对于项目的顺利实施非常重要。
相关法律法规的了解，对于日后项目实施中的很多地方都会产生直接影响。
如：
整体实施方案是采用本地化作业、还是依赖境外资源；材料设备是当地购买还是进口；进口时关税和清关等情况；当地政府对于使用境外劳动力的规定和相应的申请程序等。
太平洋酒店项目在实施过程中，聘请了一个当地的会计师，也找了一家律师事务所作为法律咨询，解决了项目运作过程中的对外财务和公司运作中的不少问题。
3.当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况的掌握
当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况主要是从项目运作的成本去考虑。
通过了解当地和国际经济状况、地材供应和价格等，确定材料是当地采购还是进口，是随用随买还是保有一定的存储量。
在运作太平洋酒店项目时，通过市场调研了解到，俄罗斯的年通货膨胀率在13%～15%，南萨哈林市的通货膨胀率尤其高；卢布兑美元的汇率因俄罗斯经济复苏的影响，使得卢布一路走强；南萨哈林因地理位置原因（俄罗斯东部的大岛屿），物资匮乏，价格较高，订货周期长；人民币面临升值，国际材料价格有上涨趋势。
所有这些原因，促使项目部做出了尽量使用中国材料，及早从中国进口施工用材料设备的正确决定。
通过前期调查，要在工程设计开始之前，确定整体的实施方案（包括整体施工方案、材料设备的选购途径、劳动力的来源等），给设计提供一个符合当地实际情况的标准，给施工组织设计提供合乎当地实际情况的详细资料。
太平洋酒店项目由于工期较紧，合同签约后即开始按照欧洲三星级标准进行设计，后来通过当地考察，发现许多设计方案存在问题，便在设计过程中进行了调整。
比如设计开始时确定的酒店入口采用平开式两翼旋转门，后来调查时发现，当地从未使用过这类旋转门，运行期间的维护在当地很难解决，于是改成了在当地已有使用，且便于维护的三翼旋转门，不但去除了平开式两翼旋转门方案的隐患，而且降低了造价。
设计前进行详细的市场调查，有时可以用更低的成本，交出一个让业主更为满意的产品。
二、施工设计
施工设计是在市场调研的基础上进行的另一个epc项目实施要点，epc项目实施的成功与否，很大程度上取决于设计是否成功。
epc项目施工设计的突出问题是要将业主的功能性要求、当地的设计规范、项目的实施成本三者进行成功的融合，同时，要为施工过程提供尽可能多的细节依据，尽量减少施工过程中的不确定因素，避免业主“找后账”。
在施工设计时，即要满足功能和当地规范的要求，又要尽可能的使用调研阶段确定的施工和材料采购方案，以求在满足规范要求和使用功能的前提下，有利于施工和降低造价。
项目施工设计时遇到的问题主要包括：
1.设计单位的选择
epc项目选择设计单位时，一般根据项目所在地的实际情况和前期市场调研所确定的实施方案来综合考虑，选择合适的设计合作人。
如果施工方案较多地采用当地的施工方法、材料、设备和劳动力，进行本地化实施，一般在当地找设计合作人比较合适。
如果采用国内的施工方案，采用较多的国内材料、设备和劳动力，一般选用国内的设计单位。
如果有较多的实施问题涉及第三国，可以考虑找一家第三国的设计单位进行合作。
原则是看施工技术、材料、设备和劳动力与哪个国家更为靠近，便选用哪一国的设计单位合作。
最好是选一家合乎上述要求又在项目所在国有设计资质和设计经验的单位；若选用国内或第三国的设计单位，还要在项目所在国选一家设计合作单位，进行图纸的审核和报批。
目前，一些工程承包公司有自己的设计力量和设计队
伍，但对于国际epc项目，不能单纯从成本等因素考虑完全依靠自身的设计力量，要根据市场调研情况具体研究分析后，慎重确定设计人。
太平洋酒店项目在前期确定了使用中国材料和设备，采用在中国通用的施工方案，所以项目部选择了中国的设计院进行设计。
如果选用俄罗斯当地的设计院，会在设备选型、各类参数确定、施工材料和施工工艺确定等方面浪费大量的时间，设计周期较长，而且设计出来的施工图不一定合乎中国通常的作业习惯和工艺。
2.与当地规范的接轨
为了解决中国设计院的设计与当地规范接轨的问题，太平洋酒店项目采用了中国设计院设计、当地设计院核查，并提交技术监督部门审批的办法。
此办法虽然可行，但存在着设计修改较多、设计来回沟通浪费时间等诸多问题。
最好的办法应该是把中国与当地的设计院联合在一起，共同设计，把分歧和不同在设计的初级阶段通过协商解决掉，而不是在中国的设计院完成设计，并在当地设计院发现问题之后再修改。
3.与调研阶段确定的实施方案的接轨
由于epc项目一般根据当地的市场等情况，先确定实施方案，再进行施工设计，所以在设计时，要考虑怎样向确定的实施方法和施工方案靠拢，在满足功能要求的情况下，尽可能地为施工提供便利。
4.设计中材料设备的确认
epc项目的施工设计要得到业主或业主授权单位的认可和确认。
由于是设计施工一体化，一般在设计确认的同时也要进行材料设备的确认，把材料和设备在图纸中确定下来。
这是决定项目成本和造价的一个关键步骤，一般在做设计方案和设备选型时，需要有懂得国际工程预算的人员参与。
设计以及材料设备的确认，需要承包方组织设计方和业主方共同讨论。
当地设计方侧重于和当地规范的接轨，业主方一般侧重于最终功能的实现和质量。
承包方要在满足功能要求、符合当地规范和质量过关的基础上，推荐并促使各方接受便于实施和造价较低的方案。
对于国际epc项目，承包商选择方案和材料设备时，应遵循实现功能、合乎规范、质量过关、价格低廉的选择顺序。
物资采购是epc项目实施的重要步骤之一，直接影响项目的实施和成本。
epc项目物资采购的关键程序包括：
采购计划的制定、物资设备质量标准的确定、供应商的选择，物资设备的到场。
epc项目在物资采购方面，不同于施工总承包项目的地方有以下两点：
一是无甲方供料。
在通常的施工总承包合同中由甲方负责的部分采购，在epc项目中都由承包方负责，这方面的采购和安装需要提前考虑。
另一方面，质量标准的确定与设计是互动的，与工程总承包项目相比，物资设备的选择的空间更大一些。
太平洋酒店项目的物资设备的标准和品质要求基本在设计阶段和业主一起进行了敲定，对于许多总价较高或比较关键的设备材料，如钢材、电梯、锅炉、空调机组、电气开关、消防系统、外立面铝塑板、幕墙和铝合金窗等，在确定品质的同时，也确定了品牌。
把材料设备的选型和设计紧密结合在一起，即节省了时间，提高了工作效率，还为以后项目的现场实施带来了便利。
工程质量方面，由于epc项目是承包商设计实施一体化，业主虽然也有监理的班子，相对于施工总承包项目，留给了承包商更多钻空子的空间，所以对于epc项目的实施，要更多地从自身把好质量关。
项目部要制订完善的质量管理体系和制度，从设计到施工，都要有完备的自我检查和自我监督体系，以责任制的形式把质量问题落实到人。
为了保证质量，施工时可以在项目部内部，分成相对独立的两个部门，一个设计兼内部监理部门（沿用一些西方国家设计兼监理的模式），一个施工部门，这样更有利于项目施工中的质量保证。
太平洋酒店项目，正是采用了这种方式，才卓有成效地完成了项目的内部质量管理。
五、项目的索赔
国际epc项目的索赔，主要体现在以下几个方面：
业主对于工程功能的变更；业主对于工程等级（或档次）的变更；业主对于已确认的施工设计的变更；由于以上变更而引出的其他费用。
对于国际epc项目的索赔，承包商要从设计阶段开始做工作，注意收集资料，保存原始记录。
设计阶段是索赔中不同于施工总承包项目的关键阶段。
设计阶段本身会有一些功能上的变更，同时其原始资料也是以后变更和索赔的重要依据。
综述：
由于epc项目是把设计和施工放在一起交给承包商进行实施，可以将设计和施工更好地融合在一起，进而降低造价。
既然如此，在epc项目的实施中，就应该在施工总承包项目的基础上，突出设计和施工的协调一致性，充分利用这一有利因素，用最经济的方案，交最优秀的作品。
综上所述，可以看出，国际epc项目与国际施工总承包项目，在实施要点中的不同之处，主要集中在实施开始阶段的市场调研和施工设计上，这两点在项目实施中占有较重的份量，是项目实施成功与否的关键所在。
施工设计完成并进入施工阶段后，与国际施工总承包项目的差别不大，所以对于国际epc项目，要把项目实施的前期工作做好，要在项目的初始阶段开好头，打好基础。
篇四：
epc建设项目总体实施计划编写提纲
epc建设项目总体实施控制计划
第一章总论
引言
……简述项目意义
第一节项目建设依据
第二节项目基本情况
用文字简要介绍项目组成、产品方案、建设规模、建设方式、建设进度、总图布置、总投资、经济效益和在国民经济中的作用等。
附：
建设项目区域位置图、总平面布置图
一、总体方案
附：
单项或单位工程一览表
二、工艺总流程
1、总工艺流程图
2、主要产品方案
三、主要经济技术指标
依据总体或初步设计所列主要经济技术指标简要叙述。
附：
主要经济技术指标一览表
四、工程主要内容
1、主要生产装置
根据总体设计及初步设计，无总体及初步设计可依据同类装置用文字简要介绍各装置的组成、规模、内容、流程、总图、投资效益等。
2、主要辅助及公用工程
的组成、规模、内容、总图、投资作用等。
附：
主要实物工程量一览表
第三节厂址条件及内外协作关系
第四节前期工作情况
第五节引进项目（设备、材料）概况
分单项叙述引进内容、合同工期、供货分工、合同价、承包商、专利商、设计分工等
第二章建设总部署
第一节项目建设的指导思想
在对建设项目特点难点进行全面分析的基础上制定项目建设的指导思想。
第二节项目建设的管理模式
项目法人的确定、监理公司确定、总承包公司的选择，职责分工，承包单位与生产单位的关系，各参建单位的主要职责等。
第三节建设总目标
一、项目建设总目标
包括总工期及质量、安全、投资控制目标
二、建设进度安排的逻辑分析
生产装置工艺逻辑分析，生产装置与辅助公用配套项目之间的工艺关系逻辑分析，综合考虑试车程序、施工程序、建设条件、工期要求等各方面因素，找出关键路线和关键控制点。
附：
生产装置工艺逻辑关系网络图、主要辅助公用配套项目工艺逻辑关系网络图
三、关键路线和关键控制点
根据前节逻辑分析，叙述关键路线，并列出项目的关键控制点）。
四、综合进度
根据找出的关键路线和关键控制点，绘制项目的统筹网络结点图，并列出全部单项工程的开工时间、中交时间、投料试车时间。
附：
项目总体进度统筹网络图
五、分阶段部署
以工程的土建、设备安装、工艺电仪安装、单机试车、化工投料等不同阶段划分，对工程建设进行分阶段安排部署，并列出各阶段主要控制点。
第四节生产装置建设进度安排
根据总目标，总部署和装置的特点难点，确定各生产装置进度安排原则，分阶段部署，找出关键路线，列出关键控制点及主要控制点，每个单项一段叙述后附一张图。
附：
xx装置建设进度、施工项目详细统筹网络图
第五节主要辅助及公用工程建设进度安排
根据生产装置试车要求和自身的特点难点，分单项确定进度安排原则，分阶段部署，找出关键路线，列出关键控制点及主要控制点，每个单项一段叙述后附一张图。
附：
xx项目工程建设进度统筹网络图。
备注：
网络图统一用p3或软件绘制，网络图应包括设计、采购、施工、试车节点，清晰反映出项目各阶段的相互关系
第三章建设工作安排
第一节投资及建设资金安排
安排原则、管理方式、资金筹措方式等。
附：
投资构成及资金来源表、投资分年度安排表
第二节设计工作安排
一、设计管理及协调
二、主要内容
简述主要设计任务
三、设计进度安排
设计资料交付进度，设计条件的落实时间，包括建设条件的提出和制造厂条件的返回时间。
附：
设计进度统筹图
第三节物资采购工作安排
一、物资采购的原则
招投标，货比三家。
二、物资采购的组织管理
三、物资分交及主要供货厂商落实情况
四、超限设备交货进度
附：
超限设备交货进度表
五、各单项工程主要设备材料供应控制点安排
附：
国内主要设备采购供应计划表、国外引进设备材料交货计划表、采购供应进度网络图。
六、国内三材需要量及分年度安排
附：
国内三材需要量及分年度安排表
第四节工程施工工作安排
一、工程施工工作安排原则
依据（中石化（1995>建字546号文件）编制。
二、施工任务安排
1、建安工作量及分年度安排
附：
建安工作量及分年度安排表
2、施工力量安排
附：
施工力量分年度安排表
三、施工总图
1、施工总图布置原则
方便生活、有利施工、利用永久建筑、符合安全要求等。
2、施工总平面布置
附：
施工总平面布置图
3、现场四通布置
现场施工用水、电、迅、路布置接点。
4、施工单位大型临设布置
生产与生活。
四、施工技术管理
附：
重大施工技术措施方案编制计划表、施工组织设计编制计划表
第五节外事工作安排
一、外事工作的组织管理
二、外事工作的主要内容
三、合同管理
l、合同管理的职责范围
2、外事工作的制度和规定
3、引进工作情况
附：
引进合同摘要一览表
四、外技人员来华工作计划
附：
外技人员来华工作计划表
五、出国人员计划
附：
出国人员计划表篇五：
epc工程-设计组织管理方案-
第一章工程设计组织管理方案
第一节设计组织机构配置
1.项目设计组织管理概述
xx公司长期从事电力工程咨询、勘查设计以及epc总承包业务，具有1000mw及以下火电工程勘查设计、600mw及以下火电工程epc总承包等多个工程的业绩，资质、业绩一流，人员和资金实力雄厚，技术和管理经验丰富。
特别在生物质直燃电厂设计、建设方面，作为国内生物质直燃发电技术的引领者和开拓者，拥有非常丰富的经验，
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