我国教育培训行业人力资源管理中的问题及其应对策略.doc

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我国教育培训行业人力资源管理中的问题及其应对策略

摘要：

教育培训行业正在慢慢走向成熟，连锁式经营是它的必然方向，所以人力资源更加重要。

行业内其他任何资源都要借助它才能发挥作用。

本文通过分析人力资源在教育培训行业中的重要作用，围绕教育培训人力资源管理中普遍存在的问题，提出可行性的解决对策，为教育培训业的健康发展提供理论依据。

　　关键词：

教育培训；人力资源管理；中小企业；培训机构

　　中图分类号：

F240文献标识码：

A文章编号：

1008-4428（2012）03-125-02

　　一、人力资源管理在教育培训行业中的作用

　　在过去十年内，教育培训行业迅猛发展，据北大纵横统计数据显示：

中国培训业规模每年的递增速度为3%，因进入的技术壁垒和资金壁垒都比较低，机构近万家，却大多是小型民营企业，但随着行业兼并、收购、产业化、集团化的进程，加上各类国外成熟的先进的培训机构进入中国市场，行业敏锐的企业家们意识到最大的竞争力不在于资本而在于人才。

小企业盘子小，任何一个看似小的人和事都可能导致企业的兴衰成败。

尤其是“人”的因素，小企业做大的过程，实质上就是人才汇聚的过程；小企业做大的结果，常常是因为加入的新人带来了企业突破的机会。

所以，小企业为了生存要人力资源管理，大企业为了发展更要人力资源管理。

教育培训行业进入人力资源管理时代。

　　二、教育培训行业内中小型创业发展期企业在人力资源管理中普遍存在的问题及可行性对策

（一）存在的主要问题

　　1、不作人力资源分析，盲目招聘。

不愿投入培训成本。

小型创业期企业，一方面是规模小，有工作经验者不愿进入，应届毕业生又需要公司投入时间，精力去培养。

另一方面，小型公司的HR，往往是对劳动政策和人力资源管理知识知之甚少或者基本不懂。

也或是有一定的基础知识,但实际经验很少的稚嫩型。

　　2、工资、绩效不合理，保险制度与国家政策打擦边球。

不考察整体行业的工资水平，带着侥幸心理给员工低于行业的平均工资；将克扣应为员工交纳的各种保险金作为“开源节流”的途径之一；员工住房、子女入学问题等也未纳入企业的人才引进制度。

员工缺乏安全感和保障感,选择离开或未进入公司。

民营企业主偏好独裁方式，对员工的成绩,去视为自己领导有方的结果,对员工的失误，往往以“炒”代管。

　　3、没有人力资源管理的概念，只用不养，人才流失。

缺少必要的、必需的培训,不给人才提供学习、“充电”的机会,没有培训支出,人力资源无法实现再增值,许多追求上进、谋求发展的员工纷纷选择离开,使企业陷入后继乏人、后劲不足的困境。

而企业高层人才的流失,不仅会带走了商业技术秘密,还会带走客户。

　　4、企业精神模糊。

没有相应的企业文化。

小企业的领导核心往往是创业者，创业者的理念通常就是企业的理念。

创业者的动机与素质基本上决定了企业的方向。

而大多创业者在创业初期总是把资金积累放在首要位置。

不会在意企业的精神和文化建设，员工没有归属感。

（二）相应的可行性对策

　　1、外包给专业的教育行业人力资源咨询公司。

结合小企业的灵活性，分阶段搭建人力资源管理体系。

要做个符合公司发展阶段的人力资源规划你需要了解：

整个教育培训行业的竞争态势如何？

本企业在行业中的地位如何？

未来几年的发展趋势是什么？

本企业在未来3～5年最大的挑战是什么？

目标是什么？

我们需要什么样的人才？

这些人才存在于哪些地方？

如何够吸引他们加入？

现有人才的水平如何？

如何提高目前这些人的水平以符合目前的公司需要？

　　如果每个小型企业都雇佣HR专门做这一块的调查，一是需要时间，二是成本太高，三是很难找到站在战略管理角度考虑HR的专业人才。

但如果外包给专业的人力资源公司，他们本来就是这个行业内的专家。

懂教育培训，懂HRM，结合各个企业的发展方向，能写出适合各个企业的HRM。

　　这里要注意的是，灵活是小企业的最大优势。

所以它的HRM不必专注于职能和专业的细化操作。

要基于并坚持业务导向和战略目标导向，分析、定位自身特有优势即可。

　　2、建立小企业特有的招聘模式和人才培养。

创业者的理念是公司的“根”，在面试的时候创业者要亲自参与进来，传递理念，吸引优秀人才，目前行业内的初期企业，大学毕业生是不错的选择。

一方面是他们对社会还没有太多的认识，像一张白纸，可以通过短暂的培训，入职上岗。

从另一方面讲，连锁式经营是教育培训业的必然发展方向。

也有着很大的发展前景，年轻人传统的追求学院派的、白领式的职业生涯规划，将不再是唯一或最好的选项。

一大批能在第一线工作，了解市场的实务管理者将有机会成为这一批新兴行业中领军人物。

因此教育培训行业还是很适合大学生作为职业起点的。

　　3、采取符合小企业的薪酬福利制度和激励措施。

薪酬体系解决的是企业内部的公平性和外部的竞争性,要合理地与工作绩效、员工贡献、企业的绩效评估相结合。

激励方面，小企业人员少，管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。

沟通的直接性，加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有浓厚的“家”的色彩。

利用加薪、分红、授权等方式很容易达到正激励的效果。

员工犯错，要沟通引导，不可自定标准。

不规范操作负激励。

　　4、合理用人，合理留人。

正确看待小企业人才流动。

小企业在企业内部实施人才考评选拔机制。

对于发现的人才以人为本、人尽其才、充分授权。

大胆启用具有管理经验和专业技能的人才进入企业中高层工作。

把每个人放在合适的岗位上，发挥每个员工的特点和特长。

小企业的“卖点”，是发展空间、工作挑战性、成就感、实践学习机会或其他更具本企业特色的东西。

要以待遇留人、事业留人、感情留人，提高人才的个人价值体现。

如果员工执意离职，应做好礼送员工工作，不人为设置障碍，使员工在离开时对企业怀有感激和留恋之情，同时加强与员工离企后的联系，使其成为企业外部市场环境的信息员。

成为未来企业合作的重要资源。

　　三、教育培训行业内初具规模的培训机构在人力资源管理中普遍存在的问题及可行性对策

（一）存在的主要问题

　　1、HR行业专业度不够，部门被重视程度不够。

调动不了公司的整体资源。

没有彻底参与到公司决策。

　　2、行业增长速度大于合格人才的培养速度，人才储备体系不健全。

企业竞争的早期阶段都是在产品层面的竞争，产品竞争的定位最后就是“价廉物美”，在此阶段，员工只是对外窗口的一环，产品竞争的最后阶段是打价格战，利润薄到一定程度，很多公司纷纷转行去做服务。

甚至有些公司在做行业的标准化体系。

这就对员工的整体素质要求很高。

而这恰是制约企业高速发展的最主要原因。

　　3、行业内中高层人员非正常离职率高，企业间相互“挖人”现象严重。

人才争夺白热化。

对于连锁经营这种新兴形态的发展，国内高校和其他教育机构对人才培养重视不够，相关的课程和教材也不多，行业内最先发展的企业成了“黄埔军校”。

中高级管理人才更看重职业发展和发展空间。

对企业提出了更高的要求。

　　4、人力资源管理缺乏专业的管理方法和工具。

信息化程度不够。

连锁培训机构目前在人力资源信息化解决的只是提高HR效率，减少大量的事务性工作；在为公司的战略发展提供分析、决策等方面尚处于起步期。

（二）可行性对策

　　1、HR强化行业专业度，提升部门的决策地位，建立三维立体人力资源管理模式。

不是所有的老总都有“企业管理实质上就是人力资源管理”的意识。

HR抱怨公司不重视，所有的重视都是自己争取，只有也只能是当HR对业务的贡献和其他业务部门一样重要时才可以得到老总的重视。

　　切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。

三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。

决策层负责人力资源战略规划（同时人力资源部门和一线经理要给予协作）支持人力资源部门和一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务和协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。

人力资源是从CEO到每个员工都要认真对待的事。

　　2、细化培训系统，结合公司战略规划，做好人才的前置储备。

很多企业在员工的招聘上都采取挖人而不是培训。

因为很多企业都认为培训员工的花费远远大于挖人。

但挖来的人和企业文化的磨合期会很长。

因此，建立一套行之有效的培训机制非常有必要，培训项目可分为任职培训、升职培训、转职培训、最佳实践交流培训和各种专题培训。

通过培训提升员工的职业技能和职业修养。

不符合公司文化的员工要做好辞退和善后处理。

另外，公司高层领导可以以导师的身份带有潜力的员工，研究教育培训为主题的课题，从不同的职位角度提出利于公司健康发展的可行性方案。

一是利于人才的专岗专放；二是利于中坚力量的培养。

　　教育培训行业的发展特点是扩张速度极快，一个点的成熟运营往往可以稍加改动或原版复制在其他多个区域。

这就对它的人才储备要求非常高。

初具规模的企业一般通过与高校3-5年联合培养或成立自己的培训学院来解决储备问题。

培养时间、培养数量培训需求都要视公司的战略发展而定。

　　3、建立人才离职约束机制。

发挥企业文化的人力资源约束功能。

对高薪任用人员，要提高其离职成本。

限制离职后就业选择，避免一定时间内本企业信息商业资源的流失。

一个企业的企业文化总是随着它的发展阶段而不断成熟，不断完善，从而更具有行业性、民族性和企业性。

文化的完善过程其实就是企业每个发展阶段都能以最小的沟通交易成本实现最好的沟通交易效果的实现过程。

而企业文化是有其人力资源约束功能的，好的企业文化的魅力便是能把企业发展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周围。

　　4、借助知名软件企业，共同研发符合行业特性和公司整体规划的HRE。

培训行业走在最前面的企业，没有先例可寻，人力资源的信息化要靠自己去摸索，利用软件公司懂IT。

企业懂教育培训，共同研发出一套适用于本企业的HRE。

管理者要高度重视与支持，有效调整组织结构和规范业务流程，调动全员去参加配合。

　　参考文献：

　　[1]郝新燕.论中小企业人力资源规划[M].2009年第S1期.

　　[2]刘蓉.把绩效考评在小企业当中的“度”[M].2003,6.

　　[3]穆胜.洗牌洗出的人力资源维基平台.

　　[4]张群.浅析中国教育培训行业人力资源优化.

　　[5]魏玉祺.企业文化由企业行为和员工行为所创造.

　　作者简介：

　　张海艳，女，东南大学工商管理硕士（MBA）在读研究生。