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因此看待人和对待事的境遇将大有不同。

在那个进程中个人的物质需求得以被知足，同时又感受到了大集体的关爱、平等、透明。

以此良性循环，制造出庞大又持续的生产力。

　　李逍

　　篇二：

阿米巴经营：

团队治理的三点心得体会

　　阿米巴经营：

　　团队治理培训的三点心得体会：

团队建设离不开三个要素：

　　一是制度：

制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能增进团队的一致性，还能确保工作有序开展；

　　二是工作标准：

工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，幸免显现随意和误差；

　　三是团队的战斗力：

战斗力可能是无形的，但又相当重要，它体此刻勇于进取、乐观自信、不怕困难、勇于担当等方面。

团队具有战斗力的前提是群体内动力取得了激发。

缺少这一项，听凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的成功。

这种战斗力类似于李云龙所提倡的“亮剑”精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，那个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就比如给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向无敌”下面从以下三个方面做一论述。

　　一、目标一致也确实是思想要统一。

　　没有目标的人，确实是帮他人实现目标的人。

不做预备的人，确实是预备失败的人；

不做打算的人，确实是预备打算失败的人。

思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够表现出一个企业的层次，这确实是企业文化。

只要当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。

再好的方法也得不到好的执行。

“思想统一”不仅是喊口号，更是碰到问题不畏缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。

因此要想带好一个团队第一要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每一个成员头上，各级治理者必然要层层分解、宣贯、检查、处置，只有如此才能形成合力，只有如此才能把大伙儿的精力、激情集中到一路一起前进。

没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的团队治理确实是“老僧人念经苟且偷生!

”

　　二、激发人的潜能。

　　内动力是指人的内在潜能。

这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观踊跃、精力充沛、主动试探、坚持不懈。

若是智商正常，每一个人都可能依托内动力的发挥达到优秀，乃至接近卓越，从而成绩一番事业。

就团队而言，群体内动力的发挥能让那个组织实现看似无法企及的目标。

　　要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。

优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境阻碍，在任何环境中都能主动学习试探，从容应付各类困难，不断制造出辉煌的成绩；

而客观因素起到的那么是增进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的阻碍而得以激发。

客观因素不是决定性因素，但万万不能小觑，很多人的转型和进步都得益于客观因素的增进。

基于此团队治理者在培育下属激发下属的潜能时要做到：

　　一、擅长尊重，己所不欲、勿施于人。

团队治理者要学会尊重你的手下、热情帮忙手下，奉献你的赞美，要主动关切下属的工作和生活，比如下属过生日号召（形成制度化）全部团队人员每人主动送上祝愿卡片或其他礼物，让团队的每一个人都能感受到归属和爱的存在

　　二、擅长倾听，团队治理者要常常认真倾听手下的意见、方式并擅长正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对以后个人进展的打算，尽己所能知足其需求，倾听手下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮忙他排除顾虑和压力；

　　3、擅长授权，团队治理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权利去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和团队治理市场的能力总之团队治理者在培育下属激发下属的潜能与人对成功的内涵和外延有着不同的认知而不同，它取决于人的价值观，阻碍着人的生存质量，

　　昭示了人的境

　　界，。

阻碍成功的因素很多，能够分为主观因素与客观因素两类。

那么，什么样的人容易成功呢或许是受父亲“穷命，不怕死做”的思想阻碍，我以为在一样条件下，懂总结、能总结、会总结；

懂创新、能创新、会创新；

懂拚搏、能拚搏、会拚搏的人容易成功。

也确实是能够“会总结”、“敢翻花头的”、“舍得拚搏”、“老是为难自己”、“自己跟自己过不去”、“把不喜爱的情形当喜爱的情形做”的人。

借用教育领域内流行的一句话来讲明激发内动力的表现：

变“要我学”为“我要学”的进程，确实是激发内动力的进程。

　　三、激发团队的潜能。

　　团队是由人组成的，激发团队的内动力第一要着眼于团队内部的每一个成员。

这对团队治理者提出了很高的要求，但有思路和途径能够遵循。

　　一、团队治理者要具有热情：

要激发他人的热情，本身就要有这份热情。

团队治理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心；

团队治理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员；

团队治理者的热情仍是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志；

二、团队治理者要点燃良心：

良心是真理，是人性。

表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探讨，做正确的情形和把情形做正确。

　　3、团队治理者要勇于担当：

“英雄往往是以集体的形式显现的，而非个体”。

成绩属于团队，责任要由自己勇于承担。

让每一个成员都能安心斗胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。

世界上最伟大的力量确实是改变的力量。

日本“经营之神”稻盛和夫接任日航董事长兼首席执行官后，通过变革用半年时刻实现日航扭亏为盈。

他在央视的《对话》栏目中谈到此事时说过，要让日航成为员工心目中值得信任、靠得住的企业，从这句话中我体会到了一份温馨和大气，这也正是他一贯主张的“敬天爱人”的表现，这种意识本身也是激发团队内动力的重要途径和方式。

　　同时，要注意：

（一）容纳个人的不同和集体的一致和目标

　　第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。

团队的有效性常常需要混合不同的个体。

团队为了从多样性中获益，它必需具有许诺不同声音观点、风格、优先权表达的进程。

这些不同的声音事实上带来了开放，这不可幸免地就有冲突，乃至有团队成员之间的竞争。

过量的冲突和竞争会致使一个输赢的问题，而不是合作解决问题的方式。

如此做的目的是集合个体的不同，从而鼓励他们追求团队的一起目标。

有效的团队许诺个体的自由和不同，可是所有团队成员必需遵守适当的下级目标或团队日程安排。

（二）鼓舞团队成员之间的支持和对抗

　　若是团队成员的多样性取得承认，不同的观点被鼓舞，团队需要进展一种成员之间相互鼓励和支持的文化。

在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。

他们对其他人的方式真正感爱好，他们想听到而且区分谈论的内容。

他们情愿同意其他具有专长、信息或体会和

　　当前的任务或决策相关人员的领导和阻碍。

可是，若是团队成员太过于相互支持，他们会停止相互对抗。

在内聚力超级强的团队中，当反对不同意见时，爱惜和谐与友好关系的强硬的标准会进展成为整体思想.成员将会抑制他们个人的方式和感受，可不能再相互批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人本钱。

团队决策时将可不能显现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。

若是持续显现这种情形，团队成员极可能产生压抑的挫折感，他们将只是想走自己的路，而不是真正解决问题。

有效的团队要想方法许诺冲突，而又不至于因此而受损。

　　（三）注意业绩、学习和进展

　　第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。

团队治理者不能不在正确的决策和以后的体会积存的支出之间选择。

犯错误应该以为是学习付出的本钱，而不是作为处惩的缘故，这将鼓舞进展和革新。

　　（四）在团队治理者权威和团队成员的判定力和自治之间取得平稳

　　第四个矛盾确实是在团队治理者权威和团队成员的判定力和团队自治之间取得微妙的平稳。

团队治理者不能推诿团队业绩最终的责任，授权并非意味着舍弃操纵。

给团队成员越多的自治，他们遵守一起的日程就显得越重要。

有效的团队是灵活的，他们能够在团队治理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平稳。

事实上，在功能完善的团队，成员之间高度的相互信任，团队治理者在做出某些决按时没必要讨论、也没必要说明。

相反，无效的团队中缺乏信任感，即便团队治理者做最明白的情形或无关紧要的建议，团队成员都要提出疑问。

　　篇三：

阿米巴经营学感悟

　　《阿米巴经营》读后感

　　今年年初我就注意到一那么新闻，已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产爱惜的日航的CEO。

我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。

　　简单了解以后，便对稲盛和夫所取得的成绩感慨不已。

40年的时刻他创建了两家世界500强企业，是目前唯一活着的日本四大“经营之圣”（另三位别离是赫赫有名的松下公司开创人松下幸之助、索尼公司开创人盛田昭夫、本田公司开创人本田宗一郎）。

　　稲盛和夫在接手日航后说：

“只要注入经营真理，日航必然能够重生”。

稻盛和夫那个地址说的“经营真理”，确实是“阿米巴经营”的一整套现场调剂鼓励员工精神的会计体系和经营治理体系。

　　拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些试探。

阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，那时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术效劳等等的先头兵，能够说是阵阵不落。

可是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。

凭他一人之力，即便他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。

公司经营治理到底靠什么他内心明白，公司的进展，不全靠高层治理者的远见卓识，也不能全数依仗总裁的贤明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋尽力把每一个任务每一项工作做到极致。

　　综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌生了一个方式：

既然我一个人能够治理100名员工，而一些中层人员还能治理20、30人，什么缘故不把公司分解成假设干小集体呢什么缘故不放权给这些小集体让他们自己治理呢又什么缘故不让这些小集体进行独立核算呢这些小集体，稲盛和夫给它起名为“阿米巴”。

其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的转变而转变，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

　　通过阿米巴经营能够达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;

第二个目的是“培育具有经营者意识的人材”;

第三个目的是“实

　　现全部员工一起参与经营”。

　　京瓷公司确实是运用那个模式经营的一个成功范例。

整个公司由3000多个“阿米巴小组”组成。

每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。

每一个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，尽管需要通过上司的同意，可是经营打算、业绩治理、劳务治理等所有经营上的情形都由他们自行运作。

　　如此一个定单来了，三五个人，二三十个，乃至100多个人，组成一个行动组（项目组），由那个小组独立开发、落实生产、再交付客户。

那个进程完结，那个组织也就解散了。

一个人能够参加多个阿米巴组织，在一个项目组里能够当头，在另外一个项目组里能够从戎。

员工的多能性，是阿米巴组织的基矗阿米巴组织能够使每一个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。

公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。

考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽可能下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。

　　公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在维持活力的同时，以“单位时刻核算”这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，完全追求附加价值的最大化。

目前咱们兴业源也在进行这方面的试探和尝试。

在竞争日趋猛烈的物业效劳市场，咱们面临最大的挑战确实是如何快速的扩大企业规模，如何让咱们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。

咱们假想若是一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。

因此今年伊始，咱们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。

这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，久远经营的意识。

　　由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了庞大的成功，因此要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。

对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，全能的“经营窍门”。

仅仅仿照阿米巴经营的做法，并非能取得专门好的成效。

其缘故在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营治理系统。

　　比如说，阿米巴的经营判定基准不是“作为京瓷何谓正确”，更不是“作为经营者的我个人何谓正确”，而是“作为人何谓正确”。

因此就具有普遍

　　性，就能够够与全部员工所共有。

作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时期起，父母、教师天天教诲的最朴实的道理。

　　的确，若是只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，可是要做到稲盛和夫所提倡的经营哲学，是超级困难的，再加上每一个企业都有各自的特点，这确实是之因此稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的全然缘故。

　　对此，我希望每一个有志于兴业源进展壮大的列位同仁，都来认真地试探稲盛和夫所提倡的经营哲学，而且结合咱们自身的工作实际，来探讨一条使得兴业源能够久远稳步进展的经营之道。

同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的进展要着眼于每一个员工的利益和进展。

我也真诚希望咱们公司的进展能为每一名员工———企业真正的主人制造财富，价值和欢乐，真正地实现个人和企业的共赢。

　　《阿米巴经营》

　　日本闻名经营大师稻盛和夫的经营学力作《阿米巴经营》近期由陈忠翻译、中国大百科全书出版社推出。

稻盛和夫在书中全面梳理了自己的企业经营精华——阿米巴经营，包括阿米巴经营的经营理念及治理手法，和“开辟了会计领域的新天地”的阿米巴经营治理会计体系。

“公司内部有人以为，阿米巴经营是我连年苦心创建的独特的经营治理手法，是京瓷实现高收益经营的基础，因此不该该公诸于世。

”但稻盛和夫仍是将自己5年来举行“阿米巴经营讲座”的精华著本钱书，以给更广大的企业经营者提供新思路。

　　稻盛和夫是日本战后经济的传奇，他不用优美的文字取胜，也不用高深的说教让人五体投地，而是将其连年心得以质朴的文字向咱们娓娓道来。

企业人会从中领会真正的企业进展之路，而一般人亦将感受到最高境遇的“为人之道”。

稻盛和夫在日本被称为“经营之圣、人一辈子之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，他在企业经营和人一辈子理念方面均有独到而务实的观点。

他用40年时刻创建了两家世界500强企业，两大事业皆以惊人的力道成长。

在日本四大“经营之圣”（另三位别离是松下公司的开创人松下幸之助、索尼公司的开创人盛田昭夫、本田公司的开创人本田宗一郎）中，他是目前唯一活着而被尊

　　为“圣”的大师级人物。

他是4000多名经营者跟随的企业导师，日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。

稻盛先生说：

“我从不奢望所有的人都能够同意我的哲学，但我一贯坚持自己的经营思想，并证明了它是成功的。

”

　　与市面上流行的成功学出版物不同，稻盛和夫的成功体会来自其躬身实践，他创建的两家公司至今为止一直维持了高收益，取得了持续进展，其缘故就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算治理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。

所谓阿米巴经营确实是将公司划分为“小集体”，公司内部的小集体组织就像无拘无束地重复进行细胞割裂的“阿米巴”。

阿米巴作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。

以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的打算，并依托全部成员的聪慧和尽力来完成目标。

通过这种做法，让第一线的每一名员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

　　另外，稻盛和夫还开辟性地构建了精细的部门独立核算治理机制，从而能够准确地把握各阿米巴组织的经营内容。

同时，坚持玻璃般透明的经营原那么，让所有人都能清楚地了解每一个部门的经营状况。

把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也确实是经营伙伴。

如此，在企业取得快速进展、规模不断扩大的进程中，能不断博得能够同甘共苦、一起分担经营重任的经营伙伴。

同时，确立了基于阿米巴经营模式的部门独立治理会计体系，在业务快速扩大的进程中，能够一目了然地把握所有部门的经营状况。

这有助于准确、迅速地做出经营判定，这也成为企业在瞬息万变的竞争中取得飞速进展的动力。

同时，稻盛和夫强调了正确的经营哲学、做人准那么的重要性，运作企业的领导必需具有“正确的做人准那么”的哲学和伦理。

若是缺乏正确的哲学思想和伦理观，即便具有了周密的治理制度，都无法起到真正的作用。

即为了使企业能够取得健康的进展，就必需确立任何人都视为正确的“经营哲学”，和基于如此一种经营哲学的“经营治理体系”，这也是将“人格、理念”放在第一名的“稻盛哲学”的又一次表现。

企业经营者收成一个全新的经营理念，每一名员工熟稔自己的工作本钱，《阿米巴经营》可谓企业经营者及一般员工的必

　　备工具书。

　　我是在上海、成都、深圳的出差期间，在飞机上、酒店里读完的这本书，真有一种爱不释手的感觉，因为感觉书中所写的方式很简单，但很有效，以前在中国国企经营体制从打算经济转向市场经济的进程中就推行过，比如企业内部银行。

书中提到的治理会计，咱们在咨询中碰到一个小学毕业的企业总统计师在企业核算中应用10几年的变更本钱法，让工人下半时就能够明白自己挣了多少钱。

　　我在阅读这本书中做了很多批注，写了很多感想。

真的感觉稻盛和夫把“划小核算单位”做到了实处，让人人面对市场。

我XX年在某企业咨询中就想推行这一观念，但苦于没有切实可行的方法，演变成车间以本钱操纵为重点，增加计量工具和仪器仪表，细化物料消耗定额和工时定额。

几年下来，能源消耗定额道是下降了60%多，职工养成了节约适应，可是这是通过不断修改定额、硬性贯彻所取得的，而不是稻盛和夫所实施的人人主动以市场为核心试探问题、解决问题的方式。

　　通篇老先生都在向咱们讲述市场在企业内部而非外部的道理。

只有思想上熟悉到位，才能实施具体的划小核算单位、内部银行等方法。

咱们偏重于方法，而忽略了思想。

　　我是学经营治理的，曾经效劳于一个车间利润达302万/月，领导舍弃该方案后，月亏损达200多万。

在本钱本钱治理上，我有点心得。

　　我特意拜读了二遍，方式是粗线条的，但给我专门大的启发，尤其是销售阿米巴经营收成较大，让我触类旁通的是：

对维修费用一样能够采纳阿米巴经营。

让我开眼了。

　　看完此书，发觉此书表述不是很细，重要的观点分散。

目的是让咱们中国的公司去引进该项经营治理方式，固然要花很多的银子，但对企业提升经营治理绝对是有利的。

　　篇四：

阿米巴培训心得体会

　　阿米巴培训心得体会

　　阿米巴>

培训>

心得体会

（一）

　　XX年5月3日至5月6日上午，我有幸参加了公司在黄金大厦二楼组织为期4天的阿米巴模式研习营。

培训事后大伙儿在这次培训中都受益良多，在参训人员中掀起一股学习的热潮。

现将我个人在培训中的一些心得体会，总结一二，与大伙儿分享讨论。

　　一、什么是阿米巴模式。

阿米巴模式是日本企业家稻盛和夫先生提出的，是将领导力培育、现场治理和>

企业文化三大>

企业治理中的难题集中予以解决的经营模式。

其具体做法是将整个公司划分成多个被称为'

阿米巴'

的小型组织，每一个小型组织都作为独立的利润中心或本钱中心或费用中心进行经营，引入市场竞争机制、追求销售收入最大化费用最小化、培育具有经营者意识的人材、实现全部员工一起参与的经营理念运用到企业治理体制中并进行独立核算、独立经营的治理模式。

　　二、阿米巴治理模式目的：

（一）、确立与市场挂钩的企业核算模式，引入市场竞争机制。

需要每一个阿米巴的经营者对本钱进行实时的管控，判定处于何种经营状况、并制定何种经营方法和方案。

（二）、阿米巴作为公司核算治理的最小单元，是拥有独立核算、独立经营，追求销售收入最大化费用最小化的经营组织。

　　（三）、培育具有经营者意识的人材。

公司将组织内部划分为假设干小单位，单位的经营者也确实是阿米巴会萌生经营者的责任感，尽管没有专门高的治理能力和专业知识，也能合理运作本部门，尽力提高业绩，承担经营责任。

　　（四）、实现全部员工一起参与的经营模式，使员工在工作中感受到人一辈子意义和成绩感。

　　三、阿米巴经营模式要求每一个人都具有经营意识和本钱意识，让每一个环节的治理人员都站在企业的必然高度上看待自己经营的'

.研发和生产本身再也不是目的，让市场同意并制造出效益才是目标。

华为老总任正非曾说过'

技术人员要做工程商人。

你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值'

.

　　四、要借鉴阿米巴经营模式，企业需要作很多预备工作。

第一是要自上而下的经营意识和观念转变，尤其是基层治理人员的意识，要将合理的经营意识渗透于工作的每一个细节中，没有了纯粹的经营者和纯粹的治理者，连生产也是经营的组成部份。

第二是全员参与，全员经营，确保盈利。

在现在成立规矩，制度、流程、记录、标准要一应俱全。

从头划分组织架构，协同与