娃哈哈方法与高手下棋.docx
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娃哈哈方法与高手下棋
第三章与高手下棋营销消耗战
（1）
如果单以对手而言，娃哈哈的第一个竞争对手应该算是太阳神。
娃哈哈当年起家的行业并不是今日的饮料行业，而是保健品行业。
在上世纪80年代，在保健品行业，如日中天的是广州太阳神。
娃哈哈由一家校办工厂起家，上马的第一个产品就是针对“太阳神”口服液的：
娃哈哈儿童营养液。
我们对儿童营养液的研究是1987年，当年的娃哈哈还是一个校办工厂，只有3个人和50平方米的经营场地。
那时候，中国已有3000多家保健品企业，市场上存在38种营养液，竞争环境相当严峻。
当时，保健品行业的利润很高，利润也很诱人，我们按捺不住冲动，便要去生产第39种营养液。
娃哈哈营养液推出后，马上受到市场的欢迎，而“喝了娃哈哈吃饭就是香”的广告歌更是家喻户晓，我在杭州街头巡视的时候，发现孩子们对这句话能唱、能背，甚至改编成顺口溜。
这次也是娃哈哈在保健品市场上与当时保健品大户太阳神的第一次交火，是一场漂亮的市场细分之战。
儿童营养液的热销使娃哈哈掘来了第一桶金，为以后的产品链、产品群的战略扩张积聚了资金。
宗庆后一炮在保健品市场打响后，并没有在保健品市场深耕细作。
相反，宗庆后掉转船头，开始做儿童果奶。
这样，娃哈哈与太阳神的交火只有这么一段短暂的时间。
而宗庆后在最赚钱的时候却放弃了保健品市场，当时的主要判断就是：
保健品市场鱼目混珠，市场规则不完全，企业容易一夜登天，也容易一夜变天。
而宗庆后希望从事的是一个长线、健康的行业，一个可以有效施展个人才华的行业。
今天我们看来，宗庆后的这一步无疑是十分正确的，而太阳神一夜之间由盛而衰也说明宗庆后判断的准确性。
从真正的意义上说，娃哈哈的对手是乐百氏。
娃哈哈与乐百氏，在中国饮料市场上从1992年至2001年长达10年之久，成为针锋相对的竞争老对手。
即使在2001年之后，双方的竞争也没有因人员的变更而停止。
他们市场竞争的领域，主要集中在两条路线上——从1992年开始的乳酸奶市场，1996年扩大到瓶装水市场，2004年又扩展到功能饮料市场上。
10年竞争的结果，以乐百氏创业元老辞职、外来资本说话暂告一个段落。
2001年下半年中国饮料业最具杀伤力的新闻莫过于11月30日，广东乐百氏集团公司的创业者何伯权等四龙一凤经营团队集体辞职。
南北传媒对此一阵爆炒的同时，纷纷把猜测的目光投向了中国饮料业龙头老大娃哈哈：
同样作为法国达能集团注入大量资金的企业，娃哈哈会不会早晚成为乐百氏第二，遭遇类似的命运？
出于娃哈哈扩张的需要抑或达能整合中国投资布局的考虑，娃哈哈会不会入主并购乐百氏？
对于突然辞职，何伯权在回答记者时表现了充分的理智：
记者：
听到您和其他几位创业者集体辞职的消息时，我们感到非常突然和吃惊，作为乐百氏的缔造者，您为什么会选择辞职？
何伯权：
辞职的主要原因是，作为经营者，我们与控股方达能对公司今后的发展战略的认识发生了严重的分歧，而公司今年的业绩增长亦没有达到预期的目标，为尊重大股东的决定，同时也与董事会权衡了利弊，我们才作出了自动辞职的选择。
记者：
您与其他4位创业者为什么会一起辞职？
何伯权：
因为我们在发展战略、经营思想等方面都有一致的认识，既然是因为这个原因辞职，就肯定会作出一致的选择，这样将更有利于新的战略的实施，对公司今后的发展也更有好处。
以何伯权为首的5名创业者，历经12年苦心经营，把一个投资不足百万的小乡镇企业变为全国著名的食品饮料集团，创造了驰名的“乐百氏”品牌，并在1999年入选哈佛大学教学案例。
为使企业进一步壮大，2000年何伯权又积极倡导并促成同达能合资。
但合资的效果还未显现，何伯权等5位乐百氏的缔造者，却不得不选择了集体辞职的做法。
何伯权说：
这是中国加入WTO之后给我上的第一课。
中国企业要融入世界，就要接受西方企业的游戏规则，以前只是听得多，讲得多，现在发生在自己身上，更有感触，更能直接地理解。
我感到对中外企业来说，都有太多的东西需要学习，这次经历对我来说，也是一笔宝贵的财富。
为什么一个是行业老大，一个是行业老二，又都和同一家外资合资，娃哈哈、乐百氏却走了不一样的路？
对于娃哈哈与乐百氏的关系，宗庆后是这样评价的：
就像可口可乐与百事可乐是世界饮料业的双子星座一样，娃哈哈与乐百氏是中国本土饮料企业的双子星座。
娃哈哈与乐百氏有近十年的竞争历史。
在十年的对手较量中，双方都因此得到了巨大的发展。
双方既是对手，又是合作伙伴。
娃哈哈与乐百氏的成功经验，涉及到许多方面。
从市场竞争的角度分析，娃哈哈与乐百氏都具有强烈的市场竞争意识，坚持实施市场竞争导向的战略，变市场竞争的压力，为创造名牌产品和名牌企业的动力，极力扩大和强化自己的核心竞争优势，在激烈的市场竞争中谋求企业大发展。
这是双方共同走向成功的一条十分突出的经验。
1989年，中山市乐百氏保健制品公司（乐百氏前身），与中山医科大学、华南理工大学、广东医药学院、广州微生物研究所等单位的专家合作，成功地开发出新一代人体高级天然保健饮品——“乐百氏”乳酸奶。
试饮成功后，同年6月1日上市，凭借优异的品质，乳酸奶很快就受到广大少年儿童和家长的青睐，消费群体迅速扩大，产品销量与日剧增，持续供不应求。
至1993年，乐百氏成为全国上千个乳酸奶市场的第一品牌，从1993年到1998年，独占鳌头保持全国市场占有率六连冠，荣列“中国最具竞争力民族品牌”阵营。
1992年元旦，娃哈哈运用“给消费者以实惠”的方式，在杭州市首先推出跟进性新产品——“酸酸的，甜甜的”的果奶，加入全国乳酸奶市场竞争队伍，揭开了与乐百氏竞争的序幕，开辟了双方针锋相对的第一条战线。
娃哈哈日后随产品结构的调整，经营重心逐渐转移到了果奶上，以至完全取代儿童营养液，成为企业当家的惟一拳头产品，果奶市场份额上升为全国第二位，与乐百氏的对抗达到了势均力敌的竞争态势。
1996年，在全国乳酸奶市场趋于饱和的情况下，娃哈哈推出了市场前景看好的“我的眼里只有你”的新产品纯净水。
乐百氏闻风而动迎接挑战，立即跟进推出乐百氏“27层过滤”的纯净水，有效地防止了双方之间差距的拉大，把彼此之间市场争斗的领域扩大到第二条战线——瓶装水（包括纯净水和矿泉水）市场，引导了全国消费者饮用纯净水的新时尚。
这样，娃哈哈与乐百氏的品牌和消费者定位，就都从少年儿童成功地延伸到了成年人，而瓶装水迅速成为两家企业的第二个拳头产品，在瓶装水市场力挫群雄，当年市场份额分别夺得冠亚军，双方竞争进入了全面对抗的新阶段。
娃哈哈与乐百氏，市场竞争的策略和战术各不相同，市场竞争中所处的地位各有优劣，但都达到了殊途同归的成功目的。
比如，双方都是以营销作为企业经营的中心，最高决策者都以主要的精力抓营销，与广大经销商按照“风险共担，利益共享”的运行机制，共同构筑了全国性畅通无阻的营销网络。
但双方营销的思路却迥然不同，乐百氏是先占领中心城市市场，被称之为“城市路线”；娃哈哈是先占领周边农村市场，被称之为“农村路线”。
又如，纯净水的广告诉求方式，娃哈哈采用“我的眼里只有你”的感性诉求策略，乐百氏则是“27层净化”的理性诉求战术，都达到了异曲同工引导广大消费者购买的目的。
曾经任乐百氏公司营销副总裁的杨杰强说，“乐百氏和娃哈哈的战争每天都在进行。
”但是无论双方打得多么激烈，自始至终都没能升级到价格战。
道理很简单，中国乳酸奶市场45％左右的份额都掌握在乐百氏和娃哈哈两家手中，而双方都不希望竞争到两败俱伤的地步。
可以说，娃哈哈与乐百氏，既是市场上刀兵相见的竞争对手，也是相互促进的合作伙伴。
众所周知，在上世纪90年代，碳酸型饮料早已是可口可乐、百事可乐两个外资品牌的天下。
而长期以来，非碳酸型饮料则始终以国内的品牌占绝对优势，除了大量的地方品牌外，全国品牌中又以娃哈哈、乐百氏为非碳酸型饮料中的执牛耳者，市场占有互为高下。
从单个产品和局部市场来看，乐百氏与娃哈哈各有强弱。
乳酸奶市场占有率，乐百氏全国第一，居娃哈哈之前；瓶装饮用水方面，乐百氏则居娃哈哈之后，地域上两者也各有不同。
尽管两个品牌多年来小有摩擦，甚至发生过其中一方遇到麻烦对方有片刻幸灾乐祸的表示，但一直未发生过大的摩擦，对共同的市场规则把持较好。
在与宗庆后的双峰对峙过程中，作为乐百氏的掌门人，何伯权充分展现了自己的管理才华。
何伯权奉行“天地之间，以人为尊”的核心经营理念，坚持“以人为本”的发展方针，这就是乐百氏辉煌的根基。
“人才是企业取胜的根本，要把做人的工作放在首要的位置。
”这是何伯权的人才观。
他长于识才、用才，重视聚才、育才。
乐百氏集团五大部门的副总经理，全国各省级市场的经理，以及各科室的主管，绝大部分业务骨干，基本上都是创业之初从北京、上海、广州等地人才市场，以及北京大学、复旦大学等全国名牌高等院校高材生中招聘，经过市场摸爬滚打成长起来的精英。
而在营销上何伯权更是充分体现了自己的天分。
何伯权崇尚现代营销传播理念，其核心团体的营销策划水平甚至在娃哈哈之上，就是这样一个充满活力的精英团队、一个有着广泛影响力的品牌，为什么会出现问题？
何伯权在公司的重大问题上也没有犯过致命错误，为什么会输给娃哈哈？
宗庆后说：
娃哈哈与乐百氏竞争了十年。
在这十年里，我们打的是“营销消耗战”。
十年营销消耗战的结果，最终是内力决定胜负。
可以说，在十年营销消耗战中，没有犯什么大错的何伯权，犯的最大的错误是在“内力修炼”上总是比娃哈哈慢了一步。
两军对阵，士兵比的是勇气，将帅比的是谋略。
而在这一点上，以“技巧”见长的何伯权斗不过老谋深算的宗庆后。
营销消耗战
（2）
十几年来，娃哈哈成功地实现了三次大跨越。
一是1991年“小鱼吃大鱼”，宗庆后以上城区校办工厂兼并了2200人的杭州罐头食品厂，当年销售额就达到2.16亿元，比1990年翻了一番多。
二是1994年起“西进北上”，兼并三峡库区三家特困企业，组建娃哈哈涪陵公司，以成本和运输优势，利税连年翻番，1997年产值达l.9亿元，利税4264万元。
之后，在全国建立了60多家生产基地。
三是1996年引进外资，与世界著名的法国达能食品集团和香港百富勤投资银行合资，外方投资现汇4500万美元（约合人民币3.8亿元），建设现代化厂房，从美国、法国、日本、意大利、加拿大等国引进90年代国际领先水平的纯净水和果奶生产设备。
由此，建成了独资及控股子公司组成的实力强劲的跨世纪“联合舰队”。
宗庆后1994年的西进北上是一个重大举措，此举使娃哈哈通过整合企业的生产链获得了巨大的规模效益和成本优势。
时至今日，娃哈哈在全国几乎每个省都拥有了自己的生产基地，相比之下，何伯权的步线明显慢了一拍，乐百氏在1997年才真正清醒过来。
这一年，何伯权把中山总部建成当时国内规模最大、设备最先进的纯净水生产基地，一期工程的投资达2亿元。
1995年至1998年，乐百氏建立了上海、宁夏、黑龙江、湖北、四川、江苏和河北七大区域生产基地，形成了以中山总部为中心，覆盖全国东西南北中各大区域、产能结构布局趋于合理的生产体系，但总体上规模小于娃哈哈。
即使这样，到1996年，双方实力大致上旗鼓相当，还没有明显的差距。
1996年是真正的分水岭。
娃哈哈和乐百氏十年商战决定胜负的转折点是由于资本的力量。
两家企业创办时间只相差2年，整个九十年代上半期，双方实力一直旗鼓相当，直到1996年，年销售额1000亿元的世界食品业第五大跨国集团法国达能与娃哈哈合资，首期注入资金4500万美元，并不断追加。
娃哈哈以雄厚的国际资本为支撑点，在市场份额中攻城掠地，几年之间年销售迅速突破了60亿元。
而乐百氏的年销售额却长期徘徊在10多亿元，差距开始越拉越大。
2000年3月，迫于竞争压力，何伯权最终与达能合资，合资方式相当于达能购买乐百氏母公司股份。
达能控股92％，拥有绝对发言权；中山市小榄镇地方政府占5％，何伯权等5名创业元老仅占3％。
在此之前，乐百氏寻找合作伙伴的意向曾引起诸多国际巨头的关注。
1999年3月，全球最大的投资银行之一，摩根士丹利亚洲投资有限公司执行董事保罗·希尔赶到中山市小榄镇，拜访今日集团年轻的总裁何伯权。
促使保罗·希尔拜访何伯权的另一个原因是，摩根士丹利的老对手高盛也在打“今日”的主意。
为了表现诚意，尽管“今日”从未表露过合作的意愿，但摩根公司每年都有三次左右的定期造访。
投资银行家的试探终于有了结果，却是一个坏消息——他们被拒绝了。
何伯权自有主张。
一年之后，也就是2000年的3月，底牌揭开——何伯权选择了法国达能，同届食品饮料业的跨国公司。
在向媒体宣布之前，何伯权将今日集团改名为乐百氏，并买下了广州国贸中心大厦中的三层，将公司的“大脑与神经中枢”安置于此。
选择与同行合资，放弃与投资银行合作，何伯权表现出审慎的一面。
投资银行是要把企业包装之后卖出去，至于谁是买主很难预测。
如果几年后无法上市，投资银行的退出难以完成，往往通过金融衍生工具将资本变为债务。
即使不考虑汇率风险，到那时企业也会背上债务包袱，非常被动。
何伯权说，乐百氏不是别人棋盘上的一颗棋子，乐百氏是一盘棋。
与达能合资的公司，是原企业剥离出乳酸奶与水这块资产，虽由达能控股，但商标仍归原有企业，授权合资公司有偿使用。
管理层完全是乐百氏原班人马。
据说，另一家国际食品业巨子雀巢开价更高，但要求拥有乐百氏的商标。
这显然与何伯权“不做棋子”的信念相悖，被拒绝。
合资的好处是显而易见的，从获利开始，33%的所得税免两年，第三年减半。
与其他食品巨头比，达能相当年轻，成长性好，必有过人之处。
乐百氏选择这个伙伴，管理、技术、营销上可借他山之石。
促成乐百氏与达能联姻的那股隐秘的力量，恰恰来自乐百氏最大的竞争对手——娃哈哈。
据媒体报道，宗庆后曾规劝一直奉行稳健财务路线的何伯权，“不要怕，让他们（指外资企业）进来。
”宗庆后同时面授机宜，他一直拒绝达能参与娃哈哈的内部管理，并在合资公司的董事会董事成员中占多数，尽管达能是控股方。
何伯权似乎受到了娃哈哈模式的启发，在与达能的合资中采取了相似的方式。
何伯权希望合资公司保持中国的企业管理特色、企业文化特色并使自有品牌发扬光大。
由于达能是两方的控股大股东，出于利益上的考虑，他会敦促双方避免恶性竞争，两者将从竞争走向竞合。
“以前广告费中相当一部分是用来狙击对方的，”何伯权说，“以后这部分冤枉钱大概可以省掉了。
”
在广东的民营企业中，乐百氏以善于学习、强势营销和团队精神驰名珠江三角洲。
在许多投资者的眼中，这是一块肥肉，是有增值潜力的优良资产。
如果乐百氏上市发行股票，相信会吸引许多投资者。
但乐百氏没有走这条路。
何伯权说：
对于上市，大家都往这条船上挤，很难得到机会。
健力宝争取了好几年，都没拿到上市指标。
按照现在的状况，奔波两三年，还可能是白忙一场；另一方面，目前国内证券市场极不规范，股市波动不直接反映大的经济形势和企业的经营状况，企业为了应对股市的升升降降，要耗费大量精力，可能企业会驰心旁骛，把主要精力不再放在经营发展的焦点上了。
1999年，中国银行为乐百氏提供了2亿元的信贷额度，农业银行是3亿元，但只是额度而已，肥肉吃不到嘴里。
因为中国尚未建立真正的信用机制，要借钱先得抵押，或以股票质押。
像乐百氏这样的公司，最大的投资是设备，只能以30%作价，而且在广东省外的工厂不作考虑。
无形资产呢，评估10亿元可能只贷给你1000万元。
何伯权说，企业就像人，不可能不生病，就看你能不能病得起。
如果没有资金实力，企业是输不起的，除非你永远不犯错误。
在以前，地方政府可以通过指令使企业获得贷款，或影响当地税务局将税减免、延缓，现在银行、税务的制度不断完善，地方政府的职能也在转变，企业必须寻求新的“后台”。
这种“后台”，其实就是健康的、有效率的资本市场。
国内资本市场的发育不尽人意，许多职能被异化，中国普通投资者很难真正体会到什么叫投资。
“内资”不力，只好寻求外资做“后台”，乐百氏的合资故事也就不足为奇了。
娃哈哈与达能的合资一直被赞誉为中外合资史上最成功的教案。
在引进大量宝贵外资的同时，宗庆后始终没有放弃“三个坚持”：
一是坚持合资不合品牌，而且合资公司使用娃哈哈品牌必须有偿付费；二是坚持“娃哈哈”全权经营，至今达能已投资一亿多美元，但没有派一个人进入管理层；三是坚持凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。
因此，尽管已经合资，但娃哈哈的产品中却看不到达能的影子。
反观乐百氏，当初合资时也试图翻版娃哈哈模式，由达能做出两点承诺：
一，维持乐百氏品牌不变；二，乐百氏经营班底不变。
然而，这一承诺仅仅一年后就守不住了。
乐百氏从名不见经传到红极一时，也经历过市场的锤炼，它未尝不知道放弃资本控制权的厉害。
但是，在其决定与达能合资之时，已是2000年，那时娃哈哈与达能的合资已有四年，其经营局面蒸蒸日上；而曾与娃哈哈平分秋色的乐百氏此时却因资金困顿而屡屡收缩拳脚，合资谈判已然失去了重量级筹码，不得已在资本控制权上一改再改。
对于中国的企业家来说，屈服于资本的意志，是一种新鲜的痛苦。
资本决定董事会、董事会决定经营班子是国际惯例，而国内许多企业由于体制、人情等种种原因而难以实施。
今后，尊重出资人权利，承认大股东的利益，遵守国际游戏规则，必将成为我国企业界的发展方向。
如果说1996年是双方差距开始拉开的分水岭，1998年则是双方正式分出高下的一年。
这一年，宗庆后气贯长虹地推出“非常可乐”，一举攻下两乐的空白市场，获得巨大成功。
而在1998年，何伯权请来麦肯锡做战略咨询，忙于内部改革。
1998年4月，一条爆炸性的消息在各大媒体和企业之间传开：
乐百氏花1200万元请“洋顾问”麦肯锡做战略咨询。
这个“天价”数字无疑大大刺激了人们的神经，更何况事件的两个主角都颇为引人注目，一个是国内饮料业著名企业，一个是国际咨询界独领风骚的“智囊”。
于是，由此引发的新闻炒作热潮一直持续了相当长的时间。
这无疑是两个当事者所乐于看到的。
乐百氏一向是一家善于使用传媒力量的企业，从1989年创办到1992年改名今日集团，再到1997年收购乐百氏商标、2000年成立乐百氏集团，其间公司运作了一系列商业策划活动，它的许多手法入选了哈佛教案。
而麦肯锡1993年进入中国后，客户一直局限于外资公司，本土客户的开拓一直不甚如意。
1997年，麦肯锡决定加大本土客户的开拓力度。
借助乐百氏案例宣传自己，对开拓本土客户无疑十分有利。
此时的乐百氏正处于发展的巅峰。
1997年，它的销售额增长速度达到了85.3％，乳酸奶连续数年全国市场占有率第一，纯净水全国第二。
在取得如此辉煌业绩的同时，何伯权、杨杰强等五位创业元老也在思考着乐百氏未来的利润增长点和发展方向。
他们想到了茶饮料和碳酸饮料，尤其是碳酸饮料项目。
何伯权甚至连产品的名字都已经想好了，叫“今日可乐”。
何伯权后来说，他对“今日可乐”这个名字相当满意。
但是，鉴于可口可乐与百事可乐在全球碳酸饮料的强势地位，乐百氏的决策者们对是否上这个可乐项目有些犹豫不决。
就在这时，何伯权他们与正想大力开拓本土客户的麦肯锡相遇。
双方很快达成了合作协议，由麦肯锡来为乐百氏做战略咨询和发展规划。
麦肯锡派出四名专家入驻乐百氏，前后历时四个月，最后拿出了一份近300页的咨询报告。
这份厚厚的蓝皮报告的核心是——造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者。
简言之，麦肯锡在经过“深入地调查研究”，在“借鉴国际国内先进经验”的基础上，建议乐百氏做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，不要进入碳酸饮料领域。
于是，“今日可乐”胎死腹中。
乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。
与此相反，乐百氏的老竞争对手娃哈哈在1998年进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。
非常可乐避开了两乐非常强势的大城市市场，转而致力于城镇及农村市场的开拓，并采用了与之相对应的低价策略，从而取得了巨大的成功。
营销消耗战（3）
在碳酸饮料市场，非常可乐已经形成同两乐三分天下之势，也已经成为娃哈哈的支柱性产品以及主要利润来源。
而乐百氏的茶饮料却并没有如期一炮打响。
何伯权后来曾对人说，没有上今日可乐成为他“最懊悔的一件事”。
这一年，乐百氏的增长速度从上一年的85.3％大幅下滑到33.3％，并且从那时起就一直处于较低的发展水平，平均仅为25％左右。
与此同时，竞争对手娃哈哈的增长却是乐百氏的好几倍，两者之间的差距迅速拉大。
几方面的压力汇聚在一起，最终促成了乐百氏与达能的合资。
何伯权本来寄希望于与达能的合资来迅速提升乐百氏的业绩。
但在市场上已慢一拍的乐百氏，要迅速走出低谷并非易事。
2001年，在合资一年之后，乐百氏进行了一次至为关键的组织结构变革。
改革前的乐百氏，是按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售。
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下工夫，这对新产品成熟非常不利。
更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
改革后，乐百氏采用了事业部制的架构：
在总裁之下设五个事业部、八个职能部门和一个销售总部。
其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共五个事业部每一个都将成为一个利润中心。
同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的五人会议，变为一个总裁和十四个总经理，成为一个更加扁平化的组织架构。
组织架构的调整完成后，一个曾被外界传为佳话的五人创业元老，一下变成了一个总裁和十四个总经理。
至于其中最重要的问题——压力是否来自达能？
何伯权否认了这种说法，他说，事实上，达能并不希望乐百氏这样做，他们认为原来的五人团队运作不错，没有必要采取大的动作。
因为如此大规模的组织结构调整“风险非常之大”。
达能方面希望慢慢动，实现平稳过渡。
今天看来，这样一种委婉的说法，其实质还是来自业绩方面的压力。
对何伯权等五位创业者来说，从乐百氏决定与达能合资的第一天起，他们的角色就有了根本性的转变，从原来单纯的创业型老板变成了股东兼职业经理人。
作为股东，在董事会你有与股权份额相等的决策权，但作为总经理，你必须不折不扣地执行董事会的决定，包括战略目标和预期的业绩指标——哪怕你认为是不合理的，甚至是错误的，当你觉得没有办法或不应该执行时，你要么委曲求全，要么选择离开。
2001年10月前后，国内网站突然广为转贴一份由何伯权署名的文章，自陈乐百氏与娃哈哈竞争中的四大失误，此时的何伯权已做好了退出乐百氏的准备。
乐百氏为何全线受挫？
1989年，我和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五人揣着中山市小榄镇政府出资的95万元，租赁广州乐百氏的品牌，创办了中山市乐百氏保健制品有限公司。
随后，我们不惜一切代价推广、做大，在短短几年中投入3亿多元广告费，企业快速发展，不断创造奇迹。
1997年全面收购广州乐百氏，成为乐百氏品牌的真正主人。
然而，1998年以后业绩的增长却出现了徘徊，乐百氏品牌力、产品力、行
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