互联网产品经理核心素质能力模型Word格式.docx
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也幸亏这个时期无线业务的造血功能，才养活了游戏，互联网等各个业务；
但人才的价值在哪里呢?
随着后续SP行业泡沫的破灭，很多公司的SP产品经理下岗，求职也到处碰壁；
原因在于他们并没有建立起自己的核心竞争力，甚至不具备成为一个互联网行业产品经理的能力；
这里只谈专业领域方面的能力，对于商务谈判，沟通技巧，文档能力等方面暂时搁下；
个人认为一个领域的产品经理的专业能力表现在以下三个方面：
1.行业理解能力；
行业分析师的素质；
2.用户需求系统化分析能力；
系统分析师的素质；
3.用户体验细节把握的能力；
交互设计师的素质；
首先：
行业理解能力，是做这个行业产品经理的前提；
宏观方面，行业的视野对于产品战略定位，产品策划，商务模式等有必然意义；
微观方面，对这个行业内用户需求，行为，习惯，交互行为的理解。
都需要在这个行业里逐步积累；
提升方式：
获取行业信息，思考加工，提炼观点；
个人认为这个本质上属于知识层面，经过靠年深日久的积累，逐步转化成能力要素和外化为直觉层面；
要像一个行业分析师那样了解这个行业；
其次，用户需求系统化分析能力；
作为用户的代言人，产品经理左手是用户群，右手是技术人员；
产品经理要在深刻理解用户需求的前提下，将他们系统整理，分析，转化成开发人员可理解的表达方式；
用户需求分析的工作是系统，严谨的，而不是零散，琐碎，堆砌的；
把产品看成一个系统，就可以理解各个功能之间的关系，而不是做简单的功能加法；
需要use
Case的分析方法，进行业务建模；
并能综合权衡用户需求度，可行性，方案成本的来评估需求的优先级；
掌握系统化分析的工具，比如业务建模，用例分析；
习惯面向对象的思维方式；
个人认为，这块能力需要比较严谨的逻辑思维；
我们常见的问题是，产品经理一上来就画UI交互图，用户界面；
其实这些在一个产品过程中属于最后的思考环节；
会
导致我们无法认知产品定位，产品全貌；
在产品功能拓展过程中，没有方向感，容易做加法；
个人认为，这个其实很适合系统分析师的工作特点和思维方式，在下面会讨论一下系统分析师和产品经理工作中的异同；
再者，用户体验的细节把握能力；
用户体验，这个名词姑且理解为使用者对产品的主观感受吧；
这个感受可能是功能设计带来的，也可能是交互细节，或视觉设计方面带来的。
特别是在竞争市场功能趋同的环境下，决定体验的往往是细节层面；
最了解用户的人，是产品经理，他既是用户代言人，同时有时对行业理解比较深入的人；
因此，他需要有很强的"
用户使用场景还原能力"
这个"
使用场景"
，是对人，时间，空间的综合考虑；
就是要能模仿用户的心态和使用环境，来检验产品的工作流程是否顺畅，体验是否OK；
这个如果是习惯于用例分析的系统分析师，做这个还是会有优势的；
在有的产品构建构成中，是有"
交互设计师"
这一岗位细分出来的，比如WEB或软件交互设计师；
这是一群掌握了互联网UI交互基本原则，对用户心理及行为分析有理论沉淀的专业人才；
因为产品经理对产品负责，因为要有交互设计的理论素养；
虽然在具体的工作中，产品经理不一定亲自做交互设计，但要有判断能力，知道为什么好，或者哪里不好；
有一些领域，比如WAP交互产品设计，因为行业发展初期，这一岗位还没分化，只能由产品经理搞定；
产品经理的"
125"
模型，只是换一种提法：
对于以上三种能力，我在团队内部有一些包装和提炼：
"
1"
：
一种能力。
系统化需求分析及业务建模的能力；
2"
两种视角。
一是宏观的行业视角；
深入理解互联网及无线行业，这对产品战略定位，用户群行为需求，交互习惯，及商务模式的衍生都有意义；
二是微观的用户视角；
作为最了解用户的人，必须对产品体验负责，具备很强的用户场景化分析能力（usecase分析）。
5"
是一个普遍产品设计方法论；
之前是：
战略层，范围层，结构层，框架层，UI层；
这个来自于用户体验的要素一书
这里特别说明一下：
1）产品定位；
根据外部市场及内部资源状况，从用户需求及公司战略角度阐述发展此产品的可行性，并明确产品发展策略，两个视角：
1.用户视角；
满足何种用户的何种需求（包含对目标用户群的锁定）；
2.公司视角；
对公司利益价值何在；
2）业务建模；
通过use
Case分析，描述用户对产品的功能诉求；
确定大致的服务范围；
并识别需求的组织分类及优先级；
通过这个工作输出业务模型描述，用户需求分析说明书；
这个不涉及到细节交互及实现方案；
个人认为，产品经理的进入门槛虽然不高，但要成为很优秀很资深产品经理还是有比较大挑战的；
从公司职业能力模型来看，素质的全面性是一方面；
关键是要在专业能力上有深入的发展；
个人认为要在以上3个能力点有突破的人，才称得上专业；
个人的一点想法与建议：
1.产品经理专业能力的系统化培养机制；
产品经理的其他综合素质，比如项目，领导力，沟通。
等能力素质各人都可以在不同的岗位实践中获取；
公司这个方面也有一系列的培训课程，比如沟通技巧，谈判技巧，项目管理。
等。
但在产品经理专业能力方面，比如需求分析的能力，这个培训还是比较少；
比如用通用的面向对象的思想做需求分析，用use
case做业务建模的方法，比如对于UML工具的了解；
这个都比较少。
我们自己的产品经理写的需求说明书，要么是直接就画交互设计；
要么是采用传统面向过程系统设计中的《功能规格需求说明书》，包含了输入，输出，处理过程这些内容；
希望，公司或有做的比较好的团队，能进行这个方面的系统化培训；
对于交互设计原则，还不错，设计中心有相关培训；
对于行业理解力，这个几次培训可能无法解决问题，可能得靠产品经理自己的日常信息积累和思考；
2.对于产品经理岗位人才的建议；
还是不得不说，要成为一般产品经理并不难，要在业务领域很资深，个人观点是还是因人而异；
一个建议是从系统分析员中招聘产品经理；
或从会系统分析的开发人
员中找；
因为系统分析师的思维方式和综合素质和产品经理类似，相信再加上行业的理解，进入角色应该不难；
另外一种就是靠从新人开始培养了，个人觉得要在专业层面有突破，首先逻辑思维能力要强一些，有利于掌握系统化分析的方法；
其次是有一定的内敛气质，善于观察总结，能在用户体验细节上沉得住气；
还要有强的学习领悟能力，擅长对行业方向进行思考；
至于创意及发散性思维，个人觉得有更好，没有也不是非常关键，可以通过发现和收集别人或用户的IDEA来完成，反而太发散和跳跃的思维会影响对系统整体的思考；
第二部分：
系统分析员和互联网产品经理工作的异同：
从我之前系统分析员的工作经理，聊一下个人浅显的看法；
前面几年包括读研时期做项目，做过一些系统分析角色，包括面向过程的系统分析及后来尝试学习面向对象的系统分析；
首先，相同点；
1）系统分析的思维方式类似产品构建过程；
我们可以把一个产品看作一个系统，其内部的功能架构不是简单堆砌的，而是有依赖从属的，符合一个系统的视角；
在面向对象系统分析中，无非就是分析清楚系统人，事，物体，规则了；
这个人，是系统的使用者（Actor），相当于产品的目标用户群；
事，指使用者通过系统要完成的事情；
相当于产品中的功能特性建设了；
物，系统中用户完成事情中所产出的东西，比如数据实体对象等；
产品中也有这些，比如日志；
一般的系统分析是系统目标界定，相当于产品定位了；
然后是业务建模，用例分析，系统建模；
前面相当于产品设计中的场景化分析，做功能化构建；
而系统建模这个工作是用技术语言来描述系统模型，目前这个工作在产品工作中没有的，因为大多数的产品非技术背景，不考虑这些；
但技术人员则应当输出完整的系统建模；
但是可能很多团队省却掉这一步了；
2）用户视角；
系统分析师和产品经理都要非常强化用户视角；
系统分析，特别是面向对象的系统分析都是以人为核心的，首先就是找到系统的使用者，再研究他的需求及想完成的事情；
做USE
CASE分析，也必然以Actor的参与为核心来进行描述；
这一点，和产品经理的场景化分析是一致的；
3USECase分析和用户的场景化分析能力相通；
我们描述用户的需求，不能简单的止步于对目标用户群社会属性的认知年龄，职业，收入。
等，一个场景包含了对人，时间，空间等综合考虑，这种场景化的还原对分析用户的需求是有必要的；
4）二者的职业素质模型类似；
综合素质要求都比较高，比如沟通能力，领导力，谈判能力。
等；
其次，差异化：
1）业务模型的复杂度；
一般系统分析师面对的商业系统设计的逻辑比较复杂，特别是涉及工作流环节；
而互联网的产品相对比较轻量级，完成的功能简单；
比如一个WPS的产品，OA系统比一个QZONE产品要简单一些；
2）目标用户群及其需求界定方面；
一般的信息管理系统的用户角色很好阶段，逐个找到并做深度CE，调研，是克一挖掘出所有需求的；
而互联网产品一般面临千万级用户，需求很难明确界定，只有通过敏捷的开发过程，不断试探和反馈；
3）业务模型上，互联网产品包含更多的创意文化；
系统分析师所面对的商业信息系统一般是解决现实工作中的问题，要客观忠实的反映符合传统工作规则；
而互联网产品的更多是挖掘用户潜在需求，甚至通过创意来激发新的需求；
再者，系统分析师的额外优势：
系统化需求分析能力，及业务模型的建设能力；
从业务模型推导出产品规划及版本节奏的时候，系统分析师一般有技术背景可以综合技术可行性，技术实施成本等进行综合考虑；
第三部分：
无线互联网产品经理所面临的特殊挑战：
1.产品经理系统分析能力和要求是一致的，业务模型的建设能力也是一致；
至于其他的领导力，项目能力，商务谈判，沟通技巧。
等产品模型方面都一致；
甚至由于无线产品经理在某些能力上会更出色，比如商务谈判，沟通技巧；
2.用户交互体验细节方面，由于移动终端的特性，这一块没有行业沉淀，需要自己摸索，
自我沉淀；
3.行业理解能力上，无线产品经理面临更大挑战：
一方面需要了解当前有线互联网行业的业务形态，竞争状况，商务模式等；
因为有线互联网向移动侧延伸和渗透，服务融合是趋势；
另一方面，由于无线互联网还具有自己的行业特点，比如运营主导的长产业链；
移动终端，无线网络，运营商政策对上层应用产品的影响都要综合权衡；
我划了一个图，简单说明一下无线互联网行业的各种要素；
核心专业能力，手机腾讯网3G产品中心产品总监蒋宁总结的"
125模型"
是：
一种核心能力；
在业务侧最核心的能力就是：
系统化需求分析的能力；
之前做软件系统的"
系统分析师"
的时候，那个时候的用户是相对固定的，只要把软件使用者的各个角色找到进行详细访谈，把业务流程理解透彻，就可以写出明确的软件需求说明书了。
而做互联网产品，最大的挑战在于面对的用户群是千万级，并且无法精确度量，只能通过调研，CE，抽样问卷，这些统计学方法来大致估计，而且问卷设计还和调研者的实际功底相关。
作为产品经理，左边是千百万捉摸不定的用户群，右边是技术开发，他要把收集到的纷繁复杂的用户需求进行"
系统化"
整理，并在可行性，优先级，层次分布上做决策。
这个的确很考验功底。
系统化分析需求的工具我们可以有，方法论也可以参考，但是这个"
的决策过程很难，逻辑分析能力，对市场的洞察力，对用户的深刻理解很关键。
两个层面的视野，宏观和微观
宏观层面，作为产品经理要对互联网行业有一定理解，至少业内动态，主流商务模式，潮流趋势要熟悉，并主动做一些自己的思考；
这个可以提高视野，提高综合决断力；
日常的理论学习，网络文章阅读习惯是很重要；
更相关的就是，多关注其他业务线的产品，理解，思考；
微观层面，这个就是产品感觉了，对细节的把握能力；
体验一个产品，能迅速理解其中的优缺点；
知道为什么好，哪里可以改进；
这个细节到一个链接和一个交互流程；
看这一个页面，对用户的心里进行揣测和模拟；
这个没好办法，只有苦练；
时刻保持这个习惯；
时刻忘记自己的身份，把自己的心态调整成一个傻瓜用户，模拟场景一遍遍的体验；
我记得在读研究生做一些应用软件的时候，负责从需求分析到美工，UI的全部工作，那个锻炼很有价值；
让我在设计软件UI的同时，不断模拟用户的心理，细到鼠标光标的样式设计问题；
产品设计的5个核心步骤：
产品定位，功能架构，交互结构，界面框架，UI视觉
我非常推崇产品设计的要素这本书，甚至觉得比DON'
TMAKEME
THINK还有高度，可能后者更适合专业UI设计师，而前者是真正的为产品经理写的；
第一次读这本书有豁然开朗的感觉，之前一直思索的产品定位，功能定义，交互设计等问题，一下子有人帮你系统化整理了，点破了。
1）产品定位：
主要从用户价值和商业价值两个视角去高度抽象这个产品的战略方向；
并锁定目标用户群；
2）功能架构：
互联网产品是一个系统，功能是有架构的，用来体现其间的依存关系；
3）交互结构：
某一功能内部，要用严密的流程图来表达使用者的路径；
4）界面框架：
不管是网页还是一个软件界面，每一个界面都是有框架分布的，体现一种简单自然的逻辑；
给用户清晰感，而不是信息堆砌，混乱，或者无所适从；
5）UI视觉系统：
字体，颜色，图片的运用；
这里主要是美术设计师及交互设计师专业领域所在，但产品经理需要有一个基础判断能力，掌握一些常用的规则；
我们产品经理都要从这5个步骤去锻炼，思索自己的产品，去解构竞争对手的产品；
我们最容易犯的错误是对产品定位思考模糊不清，似是而非，若隐若现，结果是在模仿，复制功能，做加法；
而不清晰功能对定位的影响，功能之前的架构关系；
产品经理写需求，一上来就画UI，照葫芦画瓢，这个太原始了。
之前一些产品人员写的竞争对手体验报告，也仅仅是UI体验片段，产品经理应该有能力用这五层去解构分析；
先讲产品经理的基础素质要求。
1、挑剔的精神。
做产品经理一定要挑剔，无与伦比的挑剔，在别人眼里的无懈可击，在产品经理的眼里依然是漏洞百出。
不过我们内部将产品做了细分，一个产品运营一个产品策划。
对此还是可以再细分，产品策划要求的精神是挑剔，而产品运营要求的精神就是折腾。
之前已经跟很多人聊过这一类概念了，折腾的无中生有和借题发挥能力，需要灵活积极善于借刀杀人的气势。
其实，很多人身上都有其中一个特性，但是很多时候都是无意识的，没有将这个特质总结出来，并有意识的去加
以磨练，所以很难发挥到极致。
这二者有时候能兼顾在同一个人的身上，而能将这2种精神运用得游刃有余的人，不多见。
挑剔的精神有一个决定性的基础，就是独到卓越的鉴赏能力，或者说叫欣赏品味。
去欣赏更优秀卓越的东西，并懂得拆析它之所以优秀的潜在成功秘诀，以见多识广，慧眼识珠的能力积累，作为挑剔的立足之本。
举一个可以以此推彼的小例子就是，看一个男人的品格是否优秀，你只需要去纵观他的朋友圈，以及这个圈子的核心话题就可以知道了。
2、耐得住寂寞。
成功并非朝夕之时，而且一个真正能引起行业关注的产品，需要的是天时地利人和等各方面的配合，这是一个非常需要练内功的行业，不仅考验智慧、勤奋，还考验忍耐力和潜心造诣的决心，这是锻炼一种性情。
为每个产品找到安身立命的根本，并将之发挥到极致，然后再结合其他资源，锦上添花。
该沉积的时候，静下心修身养性，绝不急功近利，贪图眼前。
其实，很多潜质很好的产品经理，之所以没有最终再更上一个台阶，就是因为他们容易被眼前的利益和行情牵绊，放下对产品根本的价值追求的精益求精，而且做一些杀鸡取卵的事情，最终心浮气躁，流于高不成低不就的尴尬境地。
潜龙在渊，修炼是一个必经的阶段，闭关为的就是出关后一飞冲天。
3、抗的住压力。
其实，在产品体验或功能设计上来讲，没有对错之分，只有好和更好的区别。
所以贯彻于产品的整个生命周期中，会有来自四面八方对产品的意见、建议甚至是命令。
如果，产品经理能有完整的产品思路，数据分析和用户需求分析，循序渐进的产品版本规划，可扩展的需求储备，丰富的行业经验和强大的个人影响力，那么在很多问题和分歧点上，就能拿出能说服相关人员的真凭实据。
在接受到意见的时候，经过详细专业的分析，能认定自己的产品策略是可持续发展的时候，就应该发挥上面提到的各项特性，去进行逐步的pk和说服，保持产品的稳健，知行合一的发展策略。
4、个人影响力。
话语权，专业能力的综合表现。
有些时候，一起讨论问题，参与的人员一开口，就决定了他说的话能否引起大家的注意，能否被重视。
而这一切，对于一个将来有目标要独立负责一款明星产品的产品经理来讲，是非常需要有意识日积月累的资本。
说实话，如果一个没有体验过50款以上手机软件，没有写过专业的5篇专业手机软件评论，从来没有做过用户研究和数据分析的产品经理，也许我只有给他2、3次发言的耐性，如果他没有把握住这2、3次的机会，无法表现出超人的敏锐和智慧的话，那不仅是我，连我们的整个团队都不会信任他的综合产品能力，他的意见很少会被重视，毫无个人影响力可言。
在需求评审会中，如果一个产品经理，能一口气告诉我同一种交互，在哪几个软件中曾经使用，谁好，好在哪，谁差，差在哪，那么我对这个人一定刮目相看，会更仔细聆听他的发言，更认真的去思考。
我很多时候脾气不好，也耐心不够，因为培养有潜质的产品经理，其实很耗时费力，所以不是每个产品人员都能照顾得到。
我们每个人对待产品其实都是有自己的脾气的。
这上面提到的若干问题，其实还有一个最本质的素质，就是产品经理的使命感，或者用曾经公司一位老大的话说，行业融入感。
身处一个行业，对这个行业的发展，
个人的定位，以及为实现这个行业定位所付出的个人努力，等等等等，加起来就是使命感。
这个以后有机会再讲了。
说说今天的会吧，当有人告诉我说iPhone版本的读写操作都低于其他版本的时候，我问为什么没有发数据出来，为什么没有去跟踪访问用户，为什么没有对此现象进行深入的数据对比分析，力求找到最核心的原因?
当时产品经理非常茫然的看这我，我想：
就一个版本的阶段性问题都没有立竿见影的严查死守，后续产品的可持续发展何以继续委任给你?
当然，这句话我没有当时说出口。
一个产品经理，在一次一次的细节中表现出来的不专业、不敬责、不自我反省，他今后的产品策略，如何服众?
如果真正的成为项目组的火车头?
今天的会议，重点在交互和产品目标的讨论上。
几个重点产品策略已经非常明晰了，但是最终产品实现的交互设计能力，却还是持续暴露问题。
之前，我一再强调的产品思考逻辑中，很重要的原则提炼、反省和否定细节，不断的重现在今天的讨论会中，不知道各位产品经理是否意识到了。
好吧，有关产品目标、原则、功能，3个方面的产品经理的产品设计思路，以后有机会我们再详细的讨论，不过这需要拿一个产品来做详细的分析过程，涉及很多敏感的产品策略，可能不能再公开讨论。
后续再谈产品
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