李宁案例分析含波斯顿矩阵等多种模型之欧阳美创编Word文件下载.docx

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一、人事风险………………………………………………………………………（4）

二、市场风险………………………………………………………………………（4）

三、财务风险………………………………………………………………………（4）

四、渠道与营销风险………………………………………………………………（5）

第三部分战略定位（游晋威，薛博元）…………………………………（6）

一、波斯顿矩阵分析………………………………………………………………（6）

二、安索夫矩阵分析………………………………………………………………（7）

三、SWOT分析……………………………………………………………………（9）

四、波特五力模型分析…………………………………………………………（12）

第四部分风险管理框架（江欣键，鹄娜）………………………………（16）

一、框架大纲……………………………………………………………………（16）

二、框架全文……………………………………………………………………（17）

第一部分财务报告分析

编者：

郑杨

一、比率分析

1、流动性测量

（1）计算

指标

2012年上半年

2011年

2010年

2009年

流动比率

1.92:

1

1.56:

1.40:

1.70:

速动比率

1.51:

1.19:

1.13:

1.36:

（2）分析

李宁公司的流动比率一直维持在一个较为不错的水准，即使和2:

1的理想比率有着一定差距。

然而通过上表可以发现这些比率大致上在不断上升，把盈利性指标加入考虑并综合网上的信息可知这是由于运动品牌公司整体高企的库存积压所导致的，不能说明公司现金流增加或经营状况改善。

2、盈利性测量

毛利润率

44.21%

46.08%

47.28%

47.33%

净利润率

1.59%

4.60%

11.94%

11.56%

资产回报率

0.83%

35.60%

111.14%

126.13%

权益资本回报率

1.64%

53.11%

144.24%

166.44%

显而易见，所有的盈利性指标均反映出李宁公司在经营上所遭遇的困境。

尽管毛利率还维持在40%以上的高水准线上，但净利润率、资产回报率以及权益资本回报率的下降幅度是惊人的。

和2009、2010年动辄超过100%的资产回报率和权益资本回报率相比，这两个指标的数值在2011年和今年上半年下降了超过半成，充分说明了高企的库存对企业经营周期所造成的影响，而过长的经营周期的直接后果就是产品滞销，现金流周转缓慢，企业很难达到预期的经营目标。

今年上半年的净利润率、权益资本回报率和不足1%的资产回报率更是触目惊心的！

3、偿付能力测量

资产负债比

2.03:

2.57:

3.86:

5.06:

负债权益比

0.98:

0.64:

0.35:

0.25:

利息支付倍数

1.03

5.52

28.93

19.39

李宁公司的资产负债率和利息支付倍数在不断下降，另一方面却是负债权益比的持续上升。

这些数据说明了由于营收状况不佳、现金流的短缺等原因李宁公司在加大对财务杠杆的利用力度。

利用财务杠杆不失为一种扭转经营颓势的有效工具，但是2012年上半年0.98:

1的负债权益比是伴随着极高的破产风险的。

一般公认负债权益比最佳区间在50%至60%之间，至多不要超过70%。

而李宁公司负债和权益在公司总资本中近乎各占一半，如果不能尽快找到改善营销状况的方法的话，可以预期公司在短期内将会遭遇到相当大的债务压力。

二、杜邦分析法

权益资本报酬率=（净利润/股东权益）=（净利润/总资产）×

（总资产/股东权益）=（净利润/销售收入）×

（销售收入/总资产）×

1

1-负债/总资产

上式很好地揭示了决定企业获利能力的三个因素:

1、成本费用控制能力。

因为销售净利润率=净利润\销售收入=1-（生产经营成本费用+财务费用+所得税）\销售收入，而成本费用控制能力影响了算式（生产经营成本费用+财务费用+所得税）销售收入。

从而影响了销售净利润率。

2、资产的使用效率，用资产周转率（销售收入\总资产）反映。

它表示融资活动获得的资金（包括权益和负债），通过投资形成公司的总资产的每一单位资产能产生的销售收入。

虽然不同行业资产周转率差异很大，但对同一个公司，资产周转率越大。

表明该公司的资产使用效率越高。

3、财务上的融资能力，用权益乘数（总资产/股东权益）反映。

若权益乘数为4。

表示股东每投人1个单位资金，公司就能借到3个单位资金，即股东每投入1个单位资金，公司就能用到4个单位的资金。

权益乘数越大，即资产负债率越高，说明公司过去的债务融资能力越强。

李宁公司的一些主要指标（以经营状况欠佳的2012年半年报为例）：

（生产经营成本费用+财务费用+所得税）\销售收入=45.84%

资产周转率=0.52次/年

权益乘数=1.98

2012年上半年李宁公司的费用支出已经接近其销售收入的一半，并且由于债务融资的增多所以近几年年报中的财务费用也在不断上升，所以产生较低的净利润率也就不奇怪了。

在我个人看来，在经济不景气的大背景下仍然在全国范围内盲目大开门店，同时定价策略的失误，过于急切地向耐克、阿迪达斯等国际知名品牌看齐导致李宁公司成本费用控制能力下降的同时销售收入也在不断下降，最终造成了这样一种接近于入不敷出的局面。

之前的比率分析已经一定程度上反映出李宁公司在资产周转上存在的问题，而这里的资产周转率计算结果更加印证了这一结论。

一年不到1次的资产周转率使得李宁公司不能消化掉过多的库存同时收入也欠佳。

权益乘数反映出李宁公司的债务融资能力还较为不错，但是也符合之前所说的李宁公司在加大对财务杠杆的利用一说，李宁公司需要在合理利用财务杠杆的同时避免过大的破产风险。

第二部分风险因素

周云昊

一、人事风险——内部沟通的弱点

根据资料二可知，李宁现在遭受了严重的人事危机，“至于离职的具体原因，一位离任高管称，高管团队关于渠道和销售方面的压力比较大，同时，在内部沟通上，并无法十分顺畅。

‘李宁历史和制度上的问题，并非短期可以解决’。

”

李宁公司内部沟通的弱点导致了李宁现在严重的人事危机，很多高层先后离职，虽然李宁不缺人，但人才还是缺的，同时这也造成了李宁内部的信任危机，不利于公司的发展。

二、市场风险——对于市场趋势的失败回应

根据资料一可知，李宁对于自己品牌的定位有一定的问题，这也源于对于市场趋势的失败回应，“业内人士说，中国动向业绩的放缓在于定位，中国动向定位于运动时尚，这一招确实在运动用品市场实现了差异化定位，但时尚是不断变化的，而且走这条路的竞争者越来越多，导致业绩增长乏力。

李宁公司的存货问题根源在于对中国运动用品市场的前景过于乐观，这一问题实际上也是其他国内运动品牌需要面对的问题。

李宁公司对于市场趋势的失败回应也导致了自己的定位失误，2008年北京奥运会后，李宁等国内运动品牌由于定价更接近中国消费者的实际水平，没有受到国际金融危机的冲击，业绩不减反增。

这样的情况使李宁公司对于前景过于乐观，生产急速增加，营销店面也越来越多，产品定位也越来越高，而且现在的李宁以模仿为主，缺乏创新，最终导致了现在的困境。

三、财务风险——现金流问题

从前三个资料都可以看出，李宁现在遭遇了很大的财务问题，由于他没有很好的处理财务风险，具体表现为存货以及应收款项的大幅度增加，这两者也导致李宁公司出现了严重的现金流问题。

“过去10年，李宁公司连续十年复合增长超过30%，虽然2010年业绩增长呈现放缓迹象，李宁公司收入94.8亿元人民币，仍然同比增长13.0%，2011年，收入增长戛然而止，如果要指出造成这一历史转折的罪魁祸首，存货太多也许排得上第一位。

“存货问题对李宁公司业绩的影响已经十分显著，李宁公司的盈利预警报告显示，应收账款时间比去年同期增加20天左右，存货周转天数可能增加约25天；

根据李宁公司年报，2010年该公司平均应收贸易款项周期为52天，平均存货周转期为52天。

“2010年，李宁公司存货价值8.06亿元人民币，与2009年的6.32亿元人民币相比，增加1.74亿元人民币，同比增加27.5%；

2010年应收贸易款项16.1亿元人民币，与2009年的10.7亿元人民币相比，增加50.5%。

李宁公司因为财务风险，使得自身资金不足，从而也使新货订购数量减少。

这样的恶性发展使李宁公司陷入了巨大的困境，也蒙受了很大的损失，

四、渠道与营销风险——管理质量的失败

根据资料二可知，李宁在渠道以及营销方面遇到了很大的问题，他们的管理策略受到了很大的质疑。

“而海天网联体育营销总监王一鸣分析认为，李宁去年推动的以‘makethechange’为口号的品牌提升活动，主旨是更多的满足90后群体的需求，在实行过程中，遭到渠道商的不满，这种被认为是失败的战略，需要有团队高管出来负责。

“该李宁的渠道商称，与以往相比，这两年的门店业绩增长是慢了一些，经营马马虎虎。

在换标之后，门店销售业绩并没有多大增长，所以一些经销商并不太满意。

李宁公司由于以上种种问题，比如说定位问题，现金流问题等等，造成了渠道与营销的问题，而李宁公司也没有注意到这种风险，这也造成了进货渠道有一定的堵塞，而在销售方面，大量的存货销售不出去，这也导致了存货问题，引发了现金流问题以及其他诸多问题，这样的恶心循环也使李宁公司陷入了很大的困境之中。

第三部分战略定位

游晋威，薛博元

一、波斯顿矩阵分析法

我组利用波斯顿矩阵投资组合分析方法，将需求数量的增长率作为战略经营领域的预期衡量标准，把企业的相对市场占有率作为竞争地位的衡量标准。

在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和50%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？

）”、“明星（★）”、“金牛（￥）”、“瘦狗（×

）”。

在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。

其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

因为在体育用品行业中领头企业耐克公司实力强劲，李宁公司虽然在某些品牌上市场份额很大，但也不能和处领先者地位的耐克公司相比拟，因此我们采用相对市场占有率为50%的高低分界线。

接下来将各品牌按照相对市场占有率和销售增长率的大小分别填入相应的位置，得出李宁公司产品品牌波士顿矩阵图。

其中，圆形的面积与其销售收入成正比。

我们小组认为，矩阵图中的李宁品牌系列，其实代表的正是现今大部分的国内服装行业现状，尽管仍有不低的相对市场占有率，但是销售增长率在不断下降，前景堪忧，很有可能沦落为瘦狗行业。

而耐克品牌所代表的就是国际品牌目前在中国的市场状况，相对市场占有率虽然不如国内服装行业，但是销售增长率节节攀升，因此前景良好。

二、安索夫矩阵

我小组依据如下原则运用安索夫矩阵模型，以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

我们分别对这四个方面结合案例所给信息进行浅析：

1、市场渗透——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。

采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

结合波斯顿矩阵的分析结果，李宁现有的市场占有率是其一大优势。

多年的品牌效应，大量的广告促销经营在国内市场已经建立了良好的声望。

但是今年的销售增长率不断下挫，说明李宁公司没有好好利用市场占有率，没有利用已有的商誉。

想要摆脱越来越长的存货周转时间，减少大量库存的危机，目前可采用的措施，正是开发创新产品组合，提高消费的购买量，减少存货。

2、市场开发——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

正如案例所说，在新近的营销战略中，李宁于2010年底，推动了以“makethechange”为口号的品牌提升活动，主旨是更多的满足90后群体的需求。

然而该策略引起了渠道商的不满——我组认为，正是因为产品面对人群范围过小，大部分还是未有正式收入的一代，且所面对的销售人群，对时尚，个性有着更高的追求，而李宁这么多年来没有注重服装本身的创新设计，突出个性，加之受到了网购，国际化品牌等其他销售战略的冲击，故该战略最终以失败告终。

因此，李宁公司现今应该扩大市场营销战略规模，扩大需求人群，从产品出发，以相对市场占有率为基础，重新获得销售增长率的提高。

3、产品延伸——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。

通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

正如波斯顿矩阵所分析内容及前文所述，李宁企业目前最缺乏的，就是差异化竞争力。

李宁企业品牌面临着缺乏创新、定位不清晰，差异化特色不明显的系列问题，归根究底是李宁及国内相关服装品牌一直以来的以模仿为主，盲目扩大经营范围，走规模取胜的道路。

如今市场销售率的下挫，使得李宁等服装行业的低迷现状暴露无遗，这低迷的现状源自中国消费者的快速增长与变化，也反映出了本土服装企业商业模式的逐渐落伍。

因此，我小组认为，对于不再被单纯信任的广告等线上营销应该减少费用支出，转而着眼在能够清晰一致地传达品牌个性和定位。

李宁公司必须在产品上强调设计和个性，强调不同层次的消费群体。

以差异化战略为战略选择的核心，以新一代产品赢得市场销售率。

4、多角化经营——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。

其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。

如前三方面的分析，李宁应着力新产品开发，创新产品组合，开放市场面对更广大的人群。

如此具有创新的改革无疑是要面对很大的风险的。

因此李宁公司在经营定位上，可以考虑在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务。

我组认为，该经营方式可能给公司的好处是企业能够利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>

2的效果。

三、SWOT分析

利用SWOT模型分析现有市场并用实际战略解决一些现有问题：

1.自身优势（strenth）

（1）品牌优势

李宁公司中国历史上第一个体育用品品牌，还是由世界冠军体操王子李宁所创立的，并且使用自己名字做为品牌。

作为我国国有运动服饰的龙头企业，由于我国支持国产的人占了相当的比例，而且李宁品牌志在为推动体育事业而奋斗。

在人们心中，这个品牌更代表着一种精神力量，鼓舞着每一个人，受到了广大消费者的信赖。

作为本土品牌，不但了解中国体育用品市场的发展状况，更能掌握市场命脉。

从小公司起家，如今成为中国民族体育用品第一大品牌，李宁个人影响力和广阔的公共资源为公司不断塑造品牌优势。

（2）经营和管理优势

随着人们消费习惯的逐步培养，和企业管理水平的加强，李宁品牌的经营业绩在不断增长，市场容量递增的速度也很惊人，中国的市场需求还是很大的，在这样的大背景下，一个连锁的品牌自然有着有着很多潜在的优势。

在建立、经营连锁店的过程不断接触着各样消费者，在摸索中了解消费者的购买需求，进而有选择、更有针对性的改善产品以迎合更广大的消费者。

不断形成的完善的销售管理系统和分销网络，健全的公司管理制度及雄厚的后备资金。

当出现存货的等问题时，及时通过加强分销市场的管理，提高零售效率，以改善现金周转。

（3）企业文化优势

李宁公司将产品定位在运动时尚，符合现阶段国人对运动的理解。

相比中高端市场的国际品牌如耐克等，其价格定位低，具有价格方面的优势；

相比国中低端市场的国内品牌如安踏等，其质量和技术上有明显的优势。

从李宁公司对外宣称的使命“致力于专业体育用品的创造，让运动改变我们的生活，唤起民族自信，昂然立足世界”和远景“占中国体育用品市场份额第一，成为体育用品主流品牌”来看，其企业文化在其发展中起到了至关重要的作用。

2.劣势（weakness）

（1）产品开发劣势

在与其他运动品牌比较中可以发现，耐克的篮球做的好，阿迪的足球做的好，而李宁的产品相比之下不够专业化，而且没有注重产品研发尤其与体操相关的产品，也忽视了体育装备对于运动员在比赛中发挥的影响，使得其他公司占了先机。

目前，李宁的产品仍处于中档水平，公司市值、档次与品位相比一些高档体育品牌都不够，在一线城市不够受欢迎，在开发高档产品市场上竞争力度不够。

（2）推广战略劣势

从品牌视觉与传播来看，其logo与宣传语都有模仿耐克的跟随战略倾向，且且产品设计、形象产品广告、代言人选择、赞助活动、信息传递等方面都有着传达信息不统一不连续，品牌形象不一致的问题，给消费者造成错乱现象，没有明确的品牌诉求，在强调变化和创新的同时，忽视了保持品牌的统一形象，消费者很难看到自己与品牌的关联。

（3）定位劣势

李宁公司在定位上对目标顾客的定位不准确，顾客群流失量大，缺乏与目标消费者的有效沟通，实际消费群体与目标消费群体差距大，李宁产品的草根代言人形象相比耐克公司的科比等耳熟能详的明星得不到年轻人的追捧，实际消费群体年龄偏大，市场细分不清，功能专业化不够。

且其“低价位”的定位已深入人心，不能强行通过提高价位来增加利润。

虽然在多次大型赛事中出现，但缺乏推广强度力度和赛后管理维护，李宁品牌的定位一时很难扭转。

3.机遇（opportunity）

（1）经济优势

我国近几年发展迅速，人们生活水平不断提高，人们的收入增加了，实际可支出的金钱也变多了。

就过去10年间，李宁公司连续十年复合增长超过30%，就2010年业绩李宁公司收入94.8亿元人民币，同比增长13.0%。

中国整体经济呈大幅上升状态，普遍对穿戴方面要求不断提高尤其当今独生子女占了绝大部分，居民需求层次发生变化，运动健身需求不断增强。

公司产品属于日常生活必需品，不会随金融危机和市场动荡而带来损失，这是人们必需的经济环境，相对良好的外部经济环境和行业大环境，都为李宁公司的发展提供了机遇，人们对将来持有乐观的态度。

（2）市场机遇

李宁在近几年特别注意自身品牌的打造，不断的强化自己的标志和符号，加强企业文化建设，增加企业的深度，李宁已经在迈向国际市场和国内高端市场了。

通过企业文化，使之有了企业的深度，才有品牌的强化，才有内部有序的管理，才有员工价值观的提升。

而这一些都有利于生产率的提升和产品的推广以及市场的拓展。

而且李宁品牌的目标更多的是休闲层面，以一种大众的运动休闲的形象出现，与耐克等品牌的专业性定位并不重合反倒互补，如果可以加强与消费者的有效沟通，增强消费者对品牌产品的了解，产生购买兴趣进而提高购买率，将会带来更宽的产品拓展空间。

（3）社会机遇

自2008年奥运会在中国举行，中国政府出台发展体育产业的宏观政策，而且李宁作为火炬手点燃奥运会主场火炬圣火引发社会各界对李宁及其公司的再度热切关注，李宁公司以其独特的营销方式赚足了曝光率，大大提高了社会知名度，更好的扩大了销售规模以赢取更多市场。

加之近几年，李宁公司通过组建基层运动团体带动全面健身，在增强人们体育素质和倡导社会方方面面和谐的态度上都利于我国我国全面建设和谐社会的要求，为各方面信息交流搭建良好平台，不但为企业树立良好口碑，更体现企业较高的社会责任，加强社会各界对公司的关注与了解，为日后发展开辟更广阔空间。

4.威胁（threaten）

（1）消费需求的多样化趋势

随着我国经济的不断发展，城镇居民收入水平不断提高，消费需求也变的更加多样化，根据恩格尔系数的变化，当收入增加时，食品支出的比例逐渐缩小，这表明，消费者的消费行为呈现多元化趋势。

而李宁公司的主要商品集中在衣物等生活必需品方面，在一定程度上带来购买力的分流。

而且由于市场买卖格局的形成，很多商品会出现供过于求的现象，买方市场的更加突出带来了供大于求的商品持续增加，这些客观因素威胁着李宁公司发展速度和规模。

（2）国内外品牌的竞争威胁

李宁公司并不是行业的绝对领先者。

高端受阻于国际品牌，已占据本土体育用品高端市场的耐克、阿迪达斯等品牌一直压抑着李宁的发展，部分消费者仍变现偏爱国际品牌趋势，以名牌效应为目的；

同时低端又受阻于国内品牌，在中国市场上如安踏等体育品牌郑不断提高市场占有率，行业竞争加剧，国际化与本土化之间的矛盾加剧，且目前市场基本都在中国大陆，这内外夹击给李宁带来不小的竞争威胁。

（3）团队建设威胁

由于团队高管层的不断离职和震荡，面临着团队建设的人事危机，该集团管理层虽表示继续把精力集中在未来发展和策略执行上，高管团队关于渠道和销售方面的压力比较大，同时，在内部沟通上，并无法十分顺畅，理念无法磨合，这些历史和制度上的问题，并非短期可以解决。

李宁公司的渠道建设，由于一直处在最初建立时的状态，过去几年一直没有作出改变逐渐影响着公司很多层面的状态，缺乏良好的运营团队建设，大部分的分销商的零售管理能力、货品采购能力及产品生命周期的管理都比较弱，导致他们的单店效益及经营利润率都不理想。

5.补充配合策略

四、波特五力模型

波特五力分析模型（MichaelPorter'

sFiveForcesModel）,又称波特竞争力模型。

对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

1.供应商的讨价还价能力（suppliersbargainingpower）

李宁公司的供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响李宁公司的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了李宁产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于其潜在讨价还价力量就大大增强