体验式培训的五特色与四不同和八大心法共27页文档文档格式.docx
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虽然拓展训练以户外活动为载体，但无论是训练目标，还是训练手段，都与体育存在着较大的差别。
体育是以身体锻炼和竞技为核心目的的，而拓展训练并不强调身体能力的储备与提升。
与之相反，经常会有身体条件并不好的队员成为一个团队主宰的故事发生。
从训练手段而言，拓展训练通常以限时完成任务为标准，要求团队成员共同解决问题，而体育训练则主要以重复性强化训练为形式。
不同于娱乐：
拓展训练具备极大的趣味性，但仍不同于娱乐。
娱乐的一个突出特征是没有明显的目的，解决的是心理上的某种满足感。
而拓展训练的某些项目恰恰是以克服心理障碍，完成心理挑战为目标的。
其中更多的内容会侧重于团队建设这与娱乐的差别是非常明显的。
不同于传统的培训:
轻松自然的野外环境；
开放接纳的心理状态；
真实模拟的情境体验；
与以往不同的共同生活经历。
与传统的室内训练不同,野外拓展训练借助自然地域,通过场地人工设施（固定基地）的训练活动,包括高空断桥、空中单杠、天梯等高空项目和扎筏泅渡、合力过河等水上项目等通过使学员亲身体验经过定向设计的情景模拟项目,评估学员的实际表现,暴露出学员及团队整体的优势及问题；
然后在培训师的引导下利用团队的共同智慧成功找到改进的方向和方法。
五种培训模式
如果你想提高员工的管理水平和工作技能，增加他们的学识，那么对他们进行一些培训是有必要的。
但是帮助他们获得提高的最好方法未必是让他们坐在教室里，接受老师“正规”的培训。
那么，除了“正规”的培训之外，还有哪些方法可以提高员工的技能、增加他们的知识呢？
这里介绍五种简便易行的培训方法
独立式学习
独立式学习就是让学习者独立完成一项具有挑战性工作。
听起来不像是培训，但是这种潜在的培训价值很快就会在员工工作中显露出来。
试想在整个工作中，他必须合理地安排每一个工作步骤：
在什么时间达到怎样的目标；
决定采取哪种工作方式、哪种技能；
当工作中遇到困难的时候，他得自己去想办法，拿出一些具有创造性的解决方案。
这对于培养他独立思考和创造性的能力都是很有好处的。
这种学习方式也有利于促进学习者为独立完成工作去学习新的技能，迎接更大的挑战。
贴身式学习
这种培训是安排学习者在一段时间内跟随“师傅”一起工作，观察“师傅”是如何工作的，并从中学到一些新技能。
学习者如同“师傅”的影子，这就要求“师傅”必须有足够的适合的技能传授给那个“影子”，而且“师傅”还需要留出一定的时间来解决工作中存在的问题，并随时回答“影子”提出的各种问题。
这种培训方式在需要手工完成任务的领域较为常见，它不仅锻炼了员工的动手能力，还提高了他们的观察能力，增加了他们的学识。
开放式学习
这种学习方法给接受培训的人以较大的自由，学习者可以自由地选择学习的时间和学习的内容。
学习的内容根据工作需要可以是管理课程，也可以是计算机编程方面的知识，或者是他们感兴趣的、对他们在工作中有用的一些知识。
他们可以到图书馆里去自修，还可以请公司的业务顾问帮忙。
有的公司甚至要求学习者在一段时间内阅读一些与他们工作相关的书籍，然后在公司的培训会上讲演.
度假式学习
有些公司通常会允许或安排某些业务骨干每星期有一天或者半天不到公司上班，让他们到工商管理大学去学习短期培训课程，并希望他们学成后，能够将这些理论知识应用到工作中解决实际问题。
这就是我们所谓的“度假式学习”。
通常员工也会利用这个“假期”获得相关的资格证书。
轮换式学习
在某些公司，我们通常会看到这样一个现象：
一位经理前两年在公司的一个部门任职，而接下来的两年，却转入另一个部门任职，这就是我们所谓的“工作轮换”。
它适用大大小小的公司。
一般公司规定一两年内某些管理者的岗位就可以轮换一次。
到那时，新的岗位，新的职位，新的员工，新的问题，一切从头开始，这样做有利于培养出全能人才。
如何把培训做的更富吸引力？
全球化和科学技术的迅急发展，已经完全改变了我们的学习和生活方式，在这个我们唯一能确定的就是其不确定的知识经济时代，只有通过不断学习，才能把握时代的脉搏。
美国未来学家阿尔文.托夫勒曾经说：
二十一世纪的文盲，将不再是那些不会读和不会写的人，而是那些不学习、不会学习和不重新开始学习的人。
站在成人培训和学习的角度，作为培训讲师，也面临要重新开始学习和提升的问题，尤其是如何针对不同的培训主题和内容，设计具有特色的培训内容和培训形式，从而使你的培训更加具有活力和吸引力。
曾经听过上百多场国内外各种不同风格讲师的培训，也亲自讲授了几百场培训，如何使每一场培训，更具针对性和吸引力，总结了一些这方面的心得，期盼与各位同行探讨和共同提高。
一、在做讲师之前，把自己当学员，设定培训内容
著名的心理医生图克.马哈德凡博士说：
“永远要接近你的顾客、了解你的顾客，并且成为他们的一员。
”
在做培训之前，作为一名负责任的讲师，一定要对学员知之甚多。
与培训组织方和学员进行充分的培训需求调查和分析，确实诊断出培训组织方的培训目的、培训目标及学员存在的实际和潜在的心理需求，从而制定出具有针对性的培训内容、培训形式。
在接到培训的邀约后，我自己通常会向培训组织方和学员分别发送不同的调查问卷，由他们站在各自的需求角度，来详尽填写。
结合反馈，再利用邮件、电话、测试、课前作业和抽样面谈等与之沟通，根据学员所在企业的行业特点、发展状况、培训经验的丰富程度及其真正需求，制定培训大纲，并再次与其确认。
确定之后，把自己当学员，问这样几个问题：
1．我要学什么？
2．我来听这个课程的真正目的和动机是什么？
3．课程的具体目标？
4．课程是否深具吸引力？
5．课程的进行方式是否丰富多彩？
6．如何能将课程的内容记忆得更长久？
二、依据调查结果反馈，设计具有魔力的培训活动
著名教育学家詹姆斯.德瓦说：
“人的心灵就象降落伞，你只有打开它，才会起作用。
你的培训中包含的富有吸引力的活动越多，你就越有能力发挥学习的威力，你的培训就会越有成效。
针对具体的培训主题和内容，除了现场讲授之外，你还可以选择富有特色的管理游戏、视频、音频、影视片段、笑话、故事；
与工作和培训主题相关的案例、讨论、情景模拟；
更具视觉效果的图表、图片以及讲师的肢体语言、声音和独具个性的人格魅力，使学员集中注意力，保持兴奋状态，并且总是希望学到和了解的更多。
另外，也可以根据学员在培训现场学习和参与的状态，随时变化和调整讲课节奏，获得生动的培训效果。
三、营造富有激情的学习氛围
柯特.列文在《变化的周期》中指出，就人们对学习和变化的开放性而言，人们总是处于“冰冻”状态。
学习和变化的周期为：
1．解冻（开放）：
出于某种原因从而有可能学习和变化
2．变化（某种学习）：
培训现场的氛围营造是很重要的
3．封冻（用变化了的习惯，取代旧的习惯）：
取决于支持的力量和给予的强化。
解冻：
成人学习时希望知道自己在做的是什么，为什么要这样做，他们不喜欢出人意外。
所以在课程开始之前，与学员建立一定的关系，如简单问候、交谈、了解其关注的问题；
介绍课程的内容、目标和给予他们的收获（课程的整体预告）；
课程开始之前的预热，让他们在正式进入学习之前，调整好自己的心情和学习状态，并感到兴奋不安和翘首以盼。
人们只有在处于良好接收状态和积极的心理状态时，才能学进新的东西。
轻松有吸引力的学习环境，对那些愿意学习的学员和有抵触情绪的学员都有帮助，能有效的培养他们彼此之间的信任和默契。
教育家ERIC JAMSON指出，在学习的三个要素中（状态、内容、策略），状态是最重要的。
学习的大门没有打开，真正的学习则无法开始。
这里说的门是一种情绪性的东西，即学习的门卫。
所以作为讲师，要随时关注学员的情绪状态。
音乐对培训现场氛围的营造和学员情绪的调动也是很有作用的。
科林.罗斯在《快速学习》中指出：
“音乐在几分钟之内使你获得几星期苦思冥想的东西。
音乐的作用：
1.帮助学员放松；
2.激活右脑接收新的信息。
3.帮助将新信息移入长期记忆库之中（《学习的革命》）
在特定的培训主题中，我会在培训开始之前和培训的全过程之中，根据不同的培训主题、培训内容、培训形式和授课方法，以不同的培训音乐进行伴随式浸入，解除学员的心理障碍、缓解学员的学习压力，延长学员的记忆周期。
变化：
一次活跃的培训活动应该具备以下的特点：
活动多样、形式多样、方向明确。
今天我们更多的培训，也在把沙盘、仿真、多媒体、拓展甚至魔术等形式引入，从而给培训活动带来更多的变化。
培训的活动设计必须与培训目的和主题有关，在培训前和培训后，都让学员参与进来，培训就会是由学员而不仅仅是由讲师主动推进，整个培训过程就如行云流水般轻松、如意、诙谐、有趣。
不同形式的不断变换和有效刺激，激发了学员的积极参与，延伸了对课程内容的记忆，从而提升了培训效果。
封冻：
成人更希望被讲师和同伴激励。
成人喜欢的课堂气氛：
1.学员受到讲师的尊重;
2.学员的经验被讲师认为相当有价值;
3.他们的意见被讲师肯定和采纳;
4.学员的问题讲师能够很认真地面对和处理.
所以作为讲师，要不断的鼓舞和激励你的学员，让他们时刻处于高昂的参与状态。
以下这些方法有助于增强记忆的效果、延长记忆的周期：
1．生动有趣的视觉教具：
包括图片资料、图表、图画、剪贴、卡通、Flash、幻灯片、照片、印刷品、视频资料和实物模型等。
讲师每分钟大约讲100多字，而学员每分钟思考500个字，视觉教具和资料有效的填补了这其中的差距；
2．思维地图：
托尼.巴赞是发散性思维和思维地图的首创者。
目前国内研究和推广这一内容的人和宣传网站比较多，在这里就不再赘述。
把思维地图有效的引入培训之中，可以在每讲授完一个模块之后，在讲师的启发和诱导下，由学员组成的学习团队对上一内容进行各自的回顾和提炼；
3．课程中所用的案例、讨论、资料和情景模拟，都必须与工作实际紧密相关，并有直接和间接的联系；
4．近因效应表明，最近发生的事情更容易被记住。
因此，培训的收尾工作非常重要，因为它发生在培训结束时。
在全部的内容结束之前，讲师可以带领学员一起回忆和总结前面所讲授的内容，或由团队自己整理学习要点，从而再次加深记忆；
5．培训结合后，学员再次回到工作场合时，培训经验与工作实际的结合和反思以及学员所在部门主管的在职辅导与培训的应用推广；
6．培训过后一段时间，可以由培训组织者组织受训学员之间的聚会，交换彼此之间对培训内容的掌握、应用情况，加深培训的效果。
推动管理层支持培训工作的八大心
1994年大学毕业后，我就一直从事企业培训工作，先在联想专门负责联想领导力的训练体系建设，现在又负责整个用友大学以及管理学院的建设。
可以说，这里谈的一些经验甚至教训，是几乎花了一两千万才买来的，希望能对读者有用。
记得刚到用友时，我们也尝试进行管理培训项目的一些三级评估，甚至四级评估。
在给这些经理人做三级行为评估的时候，他们都会说，课程内容不错。
但是后来我发现，他们应用的行为发生次数其实很低。
原因在哪里？
找来找去，我们发现有一个最关键的因素，就是他们的上级没有上过这个课程，根本就不知道该怎么辅导这些下属，甚至还觉得下属应用一些基本管理技巧乃是标新立异。
于是，我认识到培训要取得效果，上级的支持是非常的重要。
其实不仅是培训项目，几乎所有的人力资源项目，都需要各级干部的支持，没有他们的支持，人力资源工作简直无法做出任何成效！
培训工作为什么一定需要管理者支持？
先看看这个图，这是本人自创的，姑且称之"
唐式培训成果转化模型图"
。
培训首先内容要"
适用"
，一定要跟企业的战略和员工的岗位要求结合；
其次，学员要"
会用"
，只有会用才能最终转换成技能。
在这个环节，需要投入时间来让学员练习和实践做保证。
"
知"
和"
行"
完全是两回事，理解认同甚至很兴奋都只能算"
，只有应用才是行。
就像烧开水一样，如果只烧到99度，即使差1度也还是生水，喝下去同样会闹肚子。
有一些培训就像放电影一样，一两百号学员，老师只有讲课没有什么互动，更谈不上练习和实践了。
而很多企业的培训经理往往对老师说：
能不能将一个半小时的课程半个小时讲完？
当然可以，但只能是一个选择快进！
当一个半小时的大片，半个小时放完了，事实上是找不到那个感觉的。
对培训来说，同样的道理，如果没有足够的学习时间保证，是学不会的，学到的只是"
知道"
而非"
掌握"
，结果是学员是什么都知道一点，但一上手就只有两个不会：
这也不会，那也不会。
第三、训后要应用。
如果说培训没有用，那只有一个原因，培训没有去用。
再好的培训如果不去应用，就是对培训投资最大的浪费！
适用、会用、应用三者缺一不可，三者的交集，才能构成一个有用的培训。
所以，内容的"
需要管理者准确提供岗位能力要求标准和学员能力差距；
课堂上的"
，经理不能只学知识没有练习；
而训后的"
应用"
更要经理督促和强化学员去应用，经理不带头不提供支持环境，培训很难有用。
从这个三用培训模型来看，培训要对企业有用离不开管理的支持！
再来看看，管理者为什么不支持培训工作？
我认为有这样几个原因：
第一、他们发现课堂热闹，但学员训后行为没有什么改变。
第二、受了伤害。
所谓受伤害，是说管理者的培训经历，全都是伤痕累累的记忆。
比如上了课，花了时间，但没有得到应有的效果等。
培训很令他们失望。
第三、经理们没有接受过好的培训。
他们参加过的培训，无论课程内容，还是讲师表现，可能都不如人意。
自己是参训后"
感觉糟糕"
的体验。
第四、认为培训部门不专业，认为培训部门就是能讲几门课，但对公司和业务没有什么帮助。
第五、将培训看成是福利。
如果将培训看成是福利，培训的制度就会变成一严、二松、三推倒、四重来，培训也就成了可有可无的事情。
其实真正的原因，除了这些外，还有一个根本的原因是在于培训或者人力资源工作者，没有去想办法影响我们的管理者，使他们能够真正地去支持培训工作。
所以很多时候，在公司人力资源决策会上，或者整个公司战略决策会上，人力资源部或培训经理，往往是被缺席审判的对象。
最后总结来总结去，就变成培训变成一件可有可无的事情。
培训工作如果做得不好，就会"
认认真真走形式，辛辛苦苦挨批评"
如何使管理者来支持培训工作，我总结出八大心法。
第一大心法：
播种机
所谓播种机，就是一把手带头，促使管理层当讲师，推动教学型组织的MIT培训文化。
MIT即让管理者当讲师（ManagerisTrainer）。
如果经理都来当讲师，对推动整个公司的培训就打下了良好的文化基础。
一般来说，管理者对培训的支持分为六个层次，由低到高，依次为接受、鼓励、参与、强化、实践、培训中任教（MIT）。
最高的等级就是任教当老师，MIT，如果达不到这个层阶，培训工作其实是很难真正推动的。
我来举一个例子，联想早期的核心价值观是把员工的职业发展融入到企业长远发展中去，后来整理出十六个字，叫"
服务客户，精准求实，创业创新，诚信共享"
如何把这种新的核心价值观推动下去，当时有很多的选择，可以像摩托罗拉那样，搞三张图下去研讨，也可以请一个培训中心的老师，或者是请外来的讲师团推广下去。
但后来，这几个方案都没用，而是在联想内部培训了部门总监级以上的一百多位干部来当讲师，再由这些讲师带头去推行、传播。
当干部走上讲台，尤其是杨元庆先生和高级副总裁进行第一讲以后，整个局面被打开了。
结果先后有一百五十四位讲师，办了大概有一百一十多场次的培训。
虽然这些干部未必讲那么专业，可是讲的是自己的文化，是自己在联想发展的历程，讲的得发生在身边的案例，这个感觉就大不一样。
正是通过这种方式，新的核心价值很快根植在每一个员工的心中。
这就是干部当讲师的威力。
使用播种机时要掌握这样几个使用秘诀：
1、要充分利用公司的培训文化特点，借足一把手的势能与资源；
2、开发和引进好的成熟课程。
要舍得花点大钱；
3、城市保卫农村，先做活几个根据地，推拉结合，层层推进；
4、要有高质量的内部培训师培训，并且有一个培训支持团队，务必保证他们第一次就成功。
因为他们上课感觉不好，就会极大打击他们的授课热情。
第二大心法：
个性化
个性化就是关注管理层的个人成长需求，敢于给他们安排高品质的培训。
无论如何，一定要敢于和善于影响高层，每年做培训需求访谈的时候，永远不能只对员工做访谈，要学会走上层路线，跟着你的总监，或者跟着你的更高层的总监去跟CEO或副总裁们聊一聊，这都非常的重要。
个性化使用要点：
第一、把自己当导演，敢于把他们当学员；
第二、既选对的培训，也选贵的培训，优选品牌课程；
第三、每年选送几个EMBA的名额，让高手来帮助他们；
第四、制定高层经理个性化能力发展计划，这会让管理层觉得你的工作很专业。
第三大心法：
疫苗针
这是针对中层干部的。
培训要有体系，因此要先补课，打通管理语言的一致性。
干部的管理语言不一致，会导致很麻烦的后果。
联想在2019年到2019年时，推了一个叫MAL课（意即ManagementAtLenovo），也就是所有管理者都要参加一个管理基础课程。
我们第一步，先给所有高级管理者在九华山庄做了两天的课程，叫高级管理课程研讨（但实际是管理基础的内容），请一个高级顾问来上课，让决策层认同培训的内容；
第二步，再给所有的中层干部，总监级的干部上了一遍；
第三个步骤把我们自己的优选的，有上课能力和愿意讲课的副总裁和优秀总经理，训练成讲师，然后让他们来教老的一线经理，把他们的意识贯彻下去；
第四步是由我们培训中心的经理和讲师来训练新任的经理。
四步贯彻到底，把联想所有的管理人员一致性打通，每个人都得上，这就叫MAL，这点非常重要。
很多时候，培训工作不推进，就是以为高层都不知道下属在学习的内容，又怎么谈得上辅导。
培训管理者一定要学会给干部训后提要求，要敢于提要求，无论他是多么高层的干部，你都要善于在训后给他提要求。
说到这儿，有些人会问我：
那你告诉我，副总裁培训完以后，怎么跟他提要求？
其实很简单，你可以在最后验收的时候，搞个验收会，务必设法把董事长请来，把总裁请来做考官，还把培训的老师请过来。
然后让副总裁做一个汇报，比如说先交论文，交完论文以后，每个人做十五分钟汇报，然后评分，再颁发一个诸如最佳学员奖等。
这样，学员们就会认真地总结和表现，这样在高层面前也能建立培训工作的正面形象。
只有项目做出效果，领导才会信任你，先把血止住了，他才会允许你治胃病。
当然给领导的内容一定要有体系，什么层级的经理和员工应该上什么课，就如同大学里的各年级的课表一样，让大家都有个整体概念，这也是必须的。
但我想强调的是课程体系不仅仅是课表，体系有效的最终验收标准还是效果。
疫苗针使用要点为：
第一、设计培训课程体系图；
第二、敢于坚持专业，并巧借外力TTT；
第三、用田忌赛马策略，上下一起补课。
就是高层打中层，中层打一线，然后我们打经理；
第四、一定要学会对干部训后提要求，无论干部层级多高，你都要敢于和善于给他们提要求。
第四大心法：
Q12
第三大心法是针对中层干部。
对于一线干部，要用Q12法。
Q12是什么呢，是抓住公司一线经理，死死抓住，通过测评推动干群沟通，改善小气候，促进基层团队建设。
帮助主动脉，打通微循环。
在公司里，影响客户的主体是员工，谁影响公司的员工呢？
我们发现，对员工影响最大的是整天跟他泡在一起的一线经理，所以观点对我影响也非常大。
这也正应了中国的一句老话"
县官不如现管"
《首先，打破一切常规》这本书就讲了这12个问题，这12个问题就构成基层环境氛围与员工敬业度衡量的KPI。
通过测评和管理这12个问题就能有效地推动一线经理和员工之间的沟通，通过改善、影响他们二者的互动关系，来影响整个企业价值链，来推动业绩的增长
什么叫帮助组织打通微循环？
比如整个公司高层都有很好的愿景，主动脉很热，可是微循环很差，手指尖冰凉，而问题就出在中层干部和一些经理身上。
这个时候就要让中层经理的核心，帮助主动脉，打通微循环，不让他们成为隔热层和电阻层。
如果你有机会接触到Q12，或者说引进Q12，以下几点需要注意：
第一、一定要有高层的参与；
第二、通过培训的方式来推广，在内部形成项目讲师和各级讲师梯队，同时还要有辅导员；
第三、狠抓落实，以先进带动后进。
也许在刚开始推的时候，很多人可能会有意见，我们要抓住最积极的人，让他们进行经验分享，给他们颁发奖状，宣传事迹，先进带动后进，其他人就有压力。
第五大心法：
长板凳
其实你的企业不一定非要通过Q12，也
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