通航FBO运营模式的思考.docx

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通航FBO运营模式的思考

摘要：

本文根据斯莱沃斯基理论，阐述与分析了美国通航FBO运营模式的演进及发展，在此基础上，对FBO运营模式的设计进行了积极的探索，以期对我国FBO运营及发展提供理论依据。

分析表明，FBO应服务多样化用户，重点对待VIP客户；在价值来源多元化的基础上，拓展最具潜力的价值渠道；发挥自身优势，建立防御战略；经营一至两种主要业务，提供全方位的专业化服务。

关键词：

FBO通用航空运营模式

经过多年的发展，我国通用航空业已经取得一定的成绩，但与发达国家发展水平相比还有较大的差距。

目前我国通用航空业正处于黄金发展期，而FBO是通航发展的基石，因此，加快FBO的发展迫在眉睫。

通过分析与借鉴国外FBO运营发展经验，探索适合我国FBO的运营模式，对于推动我国通航事业的快速发展有重大意义。

一、通航FBO及运营模式

（一）FBO

FBO（FixedBaseOperator）固定基地运营商是指设在机场的通用航空服务商，是为通用航空飞机提供服务的基地或者服务商。

FBO主要由旅客航站楼、机库和专用停机坪三部分组成，其能够把空中服务和地面服务有效衔接起来，为客户提供整套高水准的专业服务和细致入微的延伸服务①。

（二）运营模式斯莱沃斯基在《发现利润区》一书中明确指出，企业运营模式应该包括四个方面的战略要素：

客户选择、价值获取、产品差异化/战略控制、业务范围（如表1）。

斯莱沃斯基认为，一个企业运营模式要取得成功，这四个要素就必须满足以下几个条件：

彼此之间相互联系相互促进、具有协调性、符合客户最重要的偏好。

因此，可以说运营模式是企业为实现盈利目标而采取的方式方法，是企业对主要战略和经营层面的活动，包括客户选择、价值获取、战略控制和业务范围等进行设计，最终形成有助于利润实现的操作路径组合②。

二、美国通航FBO运营模式的演进美国是通用航空最发达的国家，经过将近一百年的发展，其FBO的运营模式已经比较成熟。

据国家航空资源集团ARGI的调查，截至2009年，美国符合标准的FBO有3138家③。

根据其发展特点，可以分为三个阶段。

（一）20世纪20年代中期至50年代初期20世纪20年代中期，机务维修人员在机场租赁场地建造设施，为过往的飞机提供加油、小修等简单服务。

由此，早期FBO诞生。

这一时期的特点：

在客户选择方面，由于是航空飞行发展的早期，客户主要集中在特技飞行表演者等个人飞行爱好者；在价值获取方面，一是通过提供飞机加油服务收取燃油费，从而在燃油差价上获得利润。

二是通过提供飞机小修服务收取维修费用，从而获取利润；在战略控制方面，一是通用航空发展初期，严重的供应不足和替代品的缺乏，基本上排除了替代品竞争。

二是凭借着维修飞机技术壁垒，在维修维护飞机服务业务上排斥了大多数竞争者进入的可能；在业务范围方面，主要提供飞机加油、飞机维修等服务。

（二）20世纪50年代初期至90年代中期20世纪50年代，美国航空制造商开始设计和制造真正意义上的公务机，向公务航空市场提供专属产品，促使公务航空市场稳步发展，飞机需求量也急剧扩大，到70年代末、80年代初，为通航服务的FBO网点也发展到顶峰。

在接下来的十几年里，美国通用航空业一度萎缩，FBO随之减少。

在客户选择方面：

由于通用航空市场的快速发展，FBO服务的对象也随之多样化。

一是个人用户，通常是个人飞行爱好者以及极其富有的大亨，他们购买公务机作为私人座驾。

二是企业客户，这是最普遍的客户。

三是包机客户，此类客户通常不定期的包租公务飞机，而且往往是紧急飞行。

在价值获取方面：

一是提供飞机燃油，通过燃油差价赚取利润。

二是通过提供停机坪，收取停机费用。

三是通过提供飞机维修和维护，更换组件获取利润。

四是通过训练飞行员收取训练费用。

五是通过租赁飞机于个人企业等赚取租金。

六是通过销售飞机及备件（如轮胎、刹车和轴承、蓄电池和飞机内装饰）赚取利润。

七是通过公务机托管和包机服务，按照小时、日、周或者按特定行程收取费用。

在战略控制方面：

一是通过提供“红地毯”服务来吸引客户。

“热情、温情、深情、真情”是“红地毯”服务的形象定位。

第一批为公务机提供“红地毯”服务的FBO有大西洋航空、卡特航空等基地。

二是通过连锁经营吸引顾客，扩大经营规模，增加市场份额。

通过在某个机场建立良好声誉逐渐在其他机场设立基地，同时提供高水平服务。

丹佛的卡布航空、芝加哥的巴特勒航空等都成功地在其他机场建立了基地。

在业务范围方面：

一是飞机加油、飞机停泊、检修维护等基本服务。

二是飞行训练和租赁飞机、飞机维修、包机等新兴服务。

（三）20世纪90年代中期至今1994年克林顿总统签署了《通用航空振兴法案》，一些停产的机种恢复生产、飞机交付数量上升、新机种不短涌现、新型营销模式出现等扭转了通用航空衰退的局面。

FBO也因此而重新崛起。

在客户选择方面：

一是私人及公务机客户。

公务航空给FBO带来丰厚的利润，公务机客户注重效率、服务，成为FBO的主要服务对象。

二是产权共享客户。

FBO购买和运营公务飞机，再把这些飞机的产权以分块卖给最终客户，客户可凭此使用公务机的飞行小时,FBO负责协调客户间的飞行计划并且负责提供飞行机组和飞机的维修保养④。

三是飞行训练。

FBO积极参与组织飞行俱乐部的活动，提供飞行设施，并教授飞行，让更多的人拿到私人驾照，扩大飞行队伍，拉动飞行消费。

在价值获取方面：

一是基础产品模式。

通过建立具有最大潜力的基础产品，以便带来更多的后续产品销售收入和利润，比如飞机维修业务可以带来飞机备件的销售等。

二是产品金字塔。

随着FBO行业的不断成熟、客户差异性的不断增多和客户成熟度的不断发展，FBO设计一个由具有不同价格、品牌、设计、功能的多层次产品组成的金字塔服务模式，金字塔高端提供利润，低端部分作为防火墙，阻止竞争者进入。

在战略控制方面：

一是建立品牌。

由于FBO的快速发展，带来了不可避免的行业竞争，服务的特殊性使得企业难以实现差异化营销，面对无差异化的选择越多，客户的困惑就越大，也就愿意为有价值的品牌付出有意义的溢价。

二是横向一体化。

FBO企业通过收购或兼并其他FBO企业以扩大经营规模，实现规模经济，降低产品成本，巩固市场地位，提高竞争优势，减少竞争对手。

在业务范围方面：

近年来，由于经济的发展，FBO经历了很大变革。

业界重新界定了FBO的业务，把它定义为“飞行保障服务”，意思是FBO的任务是为客户使用私人和公务飞机提供保障服务⑤。

三、通航FBO运营发展模式分析

（一）客户选择多元化FBO企业的主要客户群从单一到多样化再到有针对性的多样化。

FBO最初的用户是飞行爱好者，具有同一性的客户偏好。

随着通用航空业的发展，客户选择向多样化发展形成不同用途的客户群体，继而伴随着大型企业跨国经营，客户选择依旧多样化，但是更加侧重服务于公务机用户。

（二）价值获取逐步增加FBO企业获取价值的来源在逐步增加，在过去单一的地面代理收入的基础上增加了航空器停场收入、保养维修收入、飞机销售和包租机收入等。

绝大多数的价值来源都建立在企业所拥有的核心资源上，主要集中在：

一是扩大主营业务收入及相关附加收入，主要对象是产品消费者。

二是通过连锁经营，扩大市场占有率，增加产品消费者总数，从而提高业务收入。

三是凭借和利用战略资源从同行业价值链上的协力者身上取得收入。

（三）战略控制渐渐加强行业进入管制的放开，竞争对手的增加，促使FBO采取不同办法加强自身战略控制力。

FBO企业越来越表现出：

一是横向一体化，实现规模经济，降低产品成本，巩固市场地位，提高竞争优势。

二是差异化、个性化的服务。

行业发展早期，大部分客户得到标准产品的良好服务。

随着行业的成熟，客户的需求开始朝不同方向分化。

供应商于是对产品进行改进，以便更好地服务于不同的客户群体。

三是服务意识增强。

从第一批提供“红地毯”服务的固定基地运营商，到现在每年365天、每天24小时的全天候服务，一切焦点都是满足客户的需求。

（四）业务范围不断拓展FBO企业提供服务的范围也在逐步增加，从最初单纯的地面代理到航空器停场和地面保障服务及航站楼服务再到全方位服务,其中演进的轨迹明显昭示了FBO业务的核心就是服务，只要是客户需要的，FBO都提供服务。

四、我国通航FBO运营模式设计的基本思考

（一）客户选择随着我国经济的持续高速发展，低空空域的逐步放开，企业和个人拥有公务机的数量正在快速增加，外国公务机访华的数量也在逐年递增。

鉴于此，我国FBO的客户选择应多样化，同时对给企业带来高额利润的重要客户进行重点服务，提供专业化服务。

目前我国FBO适宜选择以下客户群：

一是国际跨国企业和机构高管。

据有关统计，目前我国公务航空市场大约70%的客户来自大型跨国公司⑥。

二是国内大型企业、公司。

三是明星、富豪及知名人士。

四是应急。

（二）价值获取在实现价值来源多样化的基础之上，着重拓展最具有潜力的价值渠道。

一是多种成分系统模式。

在多种成分系统模式中，有的子系统占有较大比重的利润，有些利润区几乎没有赢利。

低利润区是为了让最赢利的子系统赢得市场，同时也是为了吸引新的客户。

FBO可以提供一些非赢利性服务，如休息室、娱乐设施等服务，同时，提供给普通民众私人飞机的参观、体验飞行、培训等业务，吸引和争夺客户。

二是会员制。

通过会员制吸引顾客自愿加入，定期性与会员联系，为其提供具有较高感知价值的利益包，不断激发并提高他们的忠诚度，以达到战略控制。

三是需求差异定价。

根据服务的顾客、时间、内容的不同而采取不同价格，例如，新老顾客的价格差别等。

四是引入合作伙伴，开发增值服务。

以被自己“锁定”的顾客群为基础，进行多方面的增值开发⑦。

例如，可引入电信行业内容提供商，开发满足顾客休闲需要的业务。

（三）战略控制依据通航行业和FBO特点，主要发挥自身优势，建立防御战略。

一是合资+特许经营。

与国外FBO合资有利于先进技术和管理经验的引入，实现优势互补，同时保证有稳定的市场资源，培养基地运营品牌。

如上海虹桥国际机场与霍克太平洋公司共同开发运营上海公务机基地，利用后者在维修托管等方面的先进技术，以达到战略控制。

二是客户解决方案。

通过了解顾客如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助顾客克服遇到的困难，与顾客建立良好的客户关系。

这种情况下，维持客户关系的费用较低，而客户的忠诚度极高。

三是区域领先。

中国目前区域之间的壁垒在一定程度上仍然存在，这种壁垒的存在为企业建立区域优势提供了可能，同时这个区域的经济发展速度和经济总量为企业的迅速发展提供了契机。

（四）业务范围目前FBO提供的业务主要有航空器停场和地面保障服务、航站楼服务、地面代理服务、飞机保养和维修服务、飞机销售和包租机服务及相关商业业务等。

FBO应选择一至两种业务为主，针对主要业务提供专业化和规模化的服务，同时拓展其他相关性的辅助业务，给顾客提供全方位的保障服务。

参考文献：

①顾承东．上海虹桥机场公务机基地开发模式分析[J]．综合运输，2010，（5）：

②汪涛，李威．中国移动通信运营商运营模式分析[J]．中国工业经济，2003，（3）：

22—

③陈兆鹏，刘雷．在我国发展通用航空FBO的意义[J]．中国民用航空，2010，（10）：

④卢小松．浅谈公务航空的发展和中国市场展望

（一）[J]．空运商务，2006，（30）：

⑤周兴仁，魏麟．FBO发展状况浅析[J].经营管理，2010，（10）：

⑥吴念祖．虹桥国际机场公务机基地开发建设[M]．上海：

上海科学技术出版社，⑦汪涛，王祖祥．中国铁路运输企业运营模式研究[J]．中国工业经济，2003，（11）：