pmbok项目管理知识重点笔记.docx
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pmbok项目管理知识重点笔记
第一章项目管理框架部分
【本章知识重点】
★ 项目及其特点；
★ 项目和运营的相同点与不同点。
★ 项目管理及其几个过程；
★ Program/project/subproject的区别与关系。
【电子笔记】
1.1项目管理知识体系（PMBOK）
PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（ProjectManagement）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（ProjectManager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2什么是项目？
项目（Project）的定义：
为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。
日常运作
项目
共同点
1.由人来做；2.受制于有限的资源；3.需要规划、执行和控制
区别
持续不断（Repeat）
重复进行（Ongoing）
独特性（Unique）
一次性（Temporary）
1.2.1一次性（Temporary）
一次性是指每个项目都有确定的（Definite）开始和确定的结束。
当项目目标达到时，项目也就结束了。
如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。
一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。
项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。
1.2.2独特（Unique）
项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。
一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。
例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：
不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。
1.3什么是项目管理（ProjectManagement）？
项目管理：
就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。
项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。
1.5Program/project/subproject的区别与关系
大型项目（programs）：
是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目。
许多计划还包括持续营运部分。
子项目（sub-programs）：
项目常常被划分为若干个较易管理的组成部分，称为子项目。
子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位。
子项目一般被视为项目，并按项目进行管理。
第二章项目管理的环境
【本章知识重点】
★ 项目生命周期及其特点；
★ 项目生命周期和产品生命周期的定义与区别；
★ 项目干系人的定义、冲突如何解决？
★ 组织结构（每种组织的优缺点、项目经理的权限与称呼）。
【电子笔记】
2.1项目阶段与项目生命周期
2.1.1项目阶段（phase）
每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成作为其标志。
项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查（Review）作为其标志，目的是：
（1）确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段（Go/nogo）；
（2）以最低的成本纠正错误与偏差（CorrectiveAction）；
（3）经验教训（LessonsLearned）。
阶段末审查往往称为：
阶段放行口（PhaseExit）、阶段关卡（StageGates）、验收站（KillPoints）。
2.1.2项目生命周期（ProjectLifeCycle）
定义：
总体上连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数量和名称由参加项目的机构的控制需要所决定。
或者说：
一个项目按一定的逻辑与顺序方式连续地通过一系列时间期间的全集。
项目生命周期用于界定项目的开始和结束。
它最简单的形式包括以下四个阶段：
1.概念阶段（Concept）：
选择并定义需要解答的项目概念；
2.开发阶段（Development）：
检验概念并由此开发出一个切实可行的实施计划；
3.执行阶段（Implementation）：
将实施计划付诸实施；
4.结束阶段（Termination）：
项目过程完成并归档，最终产品交付业主管理、保管与控制。
开始
继续
收尾
人力、成本投入
较低
逐渐升高
迅速下降
成功的完成项目的可能性
最低
逐渐升高
最高
风险、不确定性
最高
逐渐下降
最低
风险的影响
最小
逐渐升高
最大
干系人的影响
最大
逐渐下降
最小
项目生命周期的定义是项目成功的关键一步。
项目所处的阶段越早，项目不确定性就越大，项目调整或变更的代价比较低。
但随着项目的进行，不确定性逐渐减小，而变更的代价、付出的人力、资源逐渐增加，就会增加决策的困难度。
项目生命周期和产品生命周期的定义与区别
概念
开发
执行
结束
运营、维护
升级
……
…….
报废
←-----项目生命周期-----→
←------运营期（OperationLifeCycle）-----→
←------产品生命周期（ProductLifeCycle）------→
2.2项目干系人（Stakeholder）
定义：
积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。
项目干系人对项目及其结果也会施加影响。
项目团队必须弄清谁是干系人，确定他们的要求，然后对这些要求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。
每个项目都包括的关键项目干系人有：
★项目经理（PM）★顾客（Customer）★项目实施组织（Organization）
★项目班子成员（ProjectTeam）★赞助人（Sponsor）
管理项目干系人的期望是件困难的事，因为干系人的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突。
通常，解决干系人之间的不同意见应该服从客户的需求为主。
但是这并不等于可以或者应该不考虑其它干系人的需求和期望。
在这种分歧意见中找到恰当的解决办法是项目管理所面临的一项重要挑战。
2.3组织的影响
实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用，大多数现代组织在不同层次上要用到所有下列这些组织结构。
PMBOK定义了几种组织结构，分别是：
职能型组织、矩阵型组织、项目型组织，矩阵型组织是PMP考试的一个重点，在美国，很多项目都是在矩阵型组织中进行的。
优点
缺点
职能型
组织
1.每个雇员都有一个明确的上级
2.雇员按专业划分，在组织内组成比较专业化的部门。
3.项目成员可以得到部门的技术支持，成员的技能可以不断提高；
4.项目成员有“家（稳定的工作位置）”，有安全感。
1.部门职能利益高于项目利益，部门更加强调技术的专业而不是项目目标；
2.缺乏明确的责任人，客户可能找不到联络点，防碍客户参加进项目管理中；
3.项目间的跨部门沟通比较困难，职能部门之间的利益冲突会防碍信息的流动；
矩阵型
组织
1.最大限度地使用公司资源，几个项目可以分享组织的稀有资源；
2.利于横向、纵向沟通；
3.改善了跨职能部门的协调
4.项目经理责任制，项目目标非常明确。
1.项目成员面对双重/多头领导；
2.职能经理不太可能将最好的资源给项目。
当多个项目一起争资源时，分享稀缺资源会造成较多的冲突；
3.沟通途径比职能型组织顺畅，但对于涉及很多成员时，反应速度会慢；
4.矩阵型组织的运营成本大，需要大量的程序。
项目型
组织
1.项目经理有相当大的独立性和权限，项目经理对项目尽心尽职；
2.组织简单，项目内的人员职责清晰、沟通容易、反映速度快；
3.熟练的人员可以派到类似的项目中。
1.组织结构缺乏稳定性，项目团队成员没有“家（稳定的工作位置）”的感觉；
2.项目管理成本高，资源配置效率低；
3.侧重面对项目的决策，而对技术执行情况考虑较少。
组织形式
项目特征
职能式
矩阵式（Matrix）
项目式
弱矩阵
平衡矩阵
强矩阵
项目经理权限
很少或没有
有限
少到中等
中等到大
很高，甚至全权
项目经理的角色
半职
半职
全职
全职
全职
项目管理人员的头衔
项目协调员
项目联络员
项目协调员
项目经理
项目经理
项目经理
项目管理的行政人员
半职
半职
半职
全职
全职
项目联络员（Expeditor）：
在职能型组织中起沟通、联络作用，没有决策权。
项目协调员（Coordinator）：
在职能型组织中有一定的决策权，他可以接触项目成员的上级经理。
弱矩阵（WeakMatrix）、平衡矩阵（BalancedMatrix）、强矩阵（StrongMatrix）是矩阵型组织的三类细分，它们的区别主要是职能经理与项目经理之间的权力大小。
职能经理与项目经理之间的权力基本相等时是平衡矩阵，两个极端分别是弱矩阵和强矩阵。
还要注意的一个术语是紧密矩阵（TightMatrix），它是强矩阵一种名称，意味着项目小组成员的地理位置临近，对信息沟通和团队建设有利。
2.3.4项目管理办公室
项目办公室有许多种用途。
项目办公室的运作范围极其广泛，从为项目经理提供各种支持，包括培训、软件、模板，直到为项目的结果负责。
2.4主要的通用管理技能
硬技巧（方法、过程、技能）
软技巧（人员管理）
计划、跟踪、控制、报告
领导、团队建设、冲突管理、激励、培训、协商、沟通、聆听
一些定义：
谈判
涉及到与他人协商以取得共识或达成协议。
协议可以直接谈判,或在外界协助下谈判；调停和仲裁是两种借助外界的谈判形式。
解决问题
涉及到问题定义与相应对策两者的结合。
权力
对行为施加影响，改变事件进程，克服阻力让人们干他们本来不想干事情的潜力。
政治
争取各个利益迥异的群体采取集体行动的一门学问。
标准
公认的机构所批准的文件，它提出了通常的、反复使用的规则、准则或产品、过程或服务的特征，但并不要求强制遵循。
规章制度
规定产品，过程或服务特征的文件，包括相应的行政条款，其遵守具有强制性。
管理
始终如一地为项目干系人创造出他们期望的关键成果。
领导
1.确定方向；2.动员人员，统一意志；3.调动与鼓舞
权力大小的衡量：
主要看相对之间的依赖关系。
2.5社会、经济及环境影响
2.5.2国际化
越来越多的组织参与跨越国界的工作，因而项目也越来越多的跨越国界。
除了关心传统的范围、成本、时间和质量之外，项目团队还必须考虑地域时区的差异、国家和地区节假日、面对面会谈在旅行出差上的要求、电话会议的后勤安排，以及敏感的政治分歧等因素的影响。
2.5.3文化影响
影响的范围包括：
政治、经济、人口、教育、伦理、种族、宗教和其它影响人际与组织间交往方式的做法、信念与态度。
目标管理（MBO）：
通过设定具体的，可以计量的目标，从而定义个体的管理职责的方法。
目标管理是PeterDrucker在二十世纪五十年代初提出的，是一种技术用以在有规律的基础上建立清晰的、可达到的目标并且评估向着这些目标的进展情况。
需要得到管理层的支持，对一个项目进行目标管理才是可行的。
第三章项目管理的过程
【本章知识重点】
★ 项目管理生命周期及其特点；
★ 项目管理的领域、过程；
【电子笔记】
项目管理：
一项综合努力，在一个领域采取行动，或未能采取行动，通常会影响其它领域。
这些交互作用可能一目了然，易于理解，也可能极其微妙，难以捉摸。
例如，项目范围的改变总要影响项目的成本，但并不一定影响到班子的士气或者产品的质量。
许多项目管理人员将项目的三重制约称为评估相互冲突需求的框架。
PMBOK一般把项目的成本、进度、质量作为项目的三个目标，而三重制约指项目的范围、成本、进度。
满足或超过项目干系人的期望就是成功的项目。
导致项目失败的几个主要原因：
1
项目范围或需求不清晰；
2
项目范围或需求波动过大；
3
项目实施者与客户之间缺乏沟通或存在误解，导致无法定位和解决潜在问题；
4
项目资源缺乏完成项目所必须的知识；
5
项目经理和投资方在管理项目时缺乏相关的经验；
6
不可实现的期望值；
7
对项目所依赖的外部因素无法控制；
8
对项目干系人的责任、参与和期望无法控制；
3.1项目的诸过程
项目由过程组成。
过程（Process）：
就是“产生某种结果的一系列行动”
3.2过程组
项目管理诸过程可归纳为五个过程组，每组包含一个或多个过程。
⏹启动过程：
授权批准项目或阶段。
⏹规划过程：
定义与斟酌各项目标，并在多项可行的行动方案中选择实现项目目标的最佳方案。
⏹执行过程：
协调人力与其它资源，以便执行计划。
⏹控制过程：
定期监测与量度进展情况，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标。
⏹收尾过程：
正式验收项目或阶段，并井井有条的结束项目。
完成项目当前阶段所需完成的工作细节，而且要为后续阶段要完成的工作做出初步描述。
对项目计划的这种逐步深入的描述方式通常称为滚动波式规划。
让项目的干系人参与项目的各个阶段通常有助于提高满足客户要求的可能性，并实现干系人对项目的认同乃至同意提高分享项目的所有权，这点对于项目的成功往往至关紧要。
3.3过程的交互作用
3.3.2规划过程
对项目来说，规划过程是最重要的，因为项目的独特性决定了项目所从事的工作都是过去从未做过的事情。
因此，项目管理的规划过程就要相对多一点。
规划是贯穿于整个项目生命周期的持续努力。
核心规划过程：
规划过程中的某些过程具有明显的依赖性，在大多数项目中都要求按基本相同的顺序进行。
这些核心规划过程在项目的任何一个阶段需要反复重复。
辅助过程：
其它规划过程间的交互作用更明显的取决于项目的性质。
项目经理是一个集成者（Integrator），需要对大多数项目决策负责。
作为一个集成者，项目经理必须控制每一个计划编制、绩效监控和问题解决。
至于适当的权衡决策，项目经理必须收集所有项目信息并能够应用专家判断。
项目管理过程与过程组知识领域的相互关系
启动
计划编制
实施
控制
收尾
项目
综合管理
4.1项目编制
4.2项目计划实施
4.3整体变更控制
项目
范围管理
5.1
启动
5.2范围计划
5.3范围定义
5.4范围核实
5.5范围变更控制
项目
时间管理
6.1活动定义
6.2活动排序
6.3历时估算
6.4进度编制
6.5进度控制
项目
成本管理
7.1资源编制
7.2成本估算
7.3成本预算
7.4成本控制
项目
质量控制
8.1质量编制
8.2质量保证
8.3质量控制
项目人力
资源管理
9.1组织编制
9.2人员获取
9.3团队发展
项目
沟通管理
10.1沟通编制
10.2信息分发
10.3绩效报告
10.4行政收尾
项目
风险管理
11.1风险编制
11.2风险识别
11.3风险定性分析
11.4风险定量分析
11.5风险应对编制
11.6
风险监测与控制
项目
采购管理
12.1采购编制
12.2询价编制
12.3询价
12.4供方选择
12.5合同管理
12.6合同收尾
项目各项活动的责任部门/人
谁负责制定项目计划？
由项目团队制定，项目经理进行综合集成。
谁是项目可交付成果的主要责任人？
项目团队成员（个人）
谁负责同意、拒绝变更请求，决定基准变更？
变更控制委员会（CCB）
谁负责项目章程的批准？
项目以外的，级别与项目需要相称的经理
谁负责核实项目范围？
所有关键的项目干系人（发起人、客户、顾客等）
谁负责确定项目成本偏差可接受的范围？
项目经理
谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方？
合同管理负责人
谁负责设计与规范的基本责任？
项目工程师
谁负责承担项目风险和风险管理中的主要风险？
项目发起人
谁对项目的风险负责？
项目经理
谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责？
质量经理
谁对项目中部门的风险负责？
职能经理
★ 假设、约束：
（两者之间的定义与区别）
★ 项目计划：
（定义、作用、内容、制订人）
★ 项目计划和绩效基线
★ 工作授权体系→控制“镀金”
★ 工作结果和可交付成果：
（两者之间的定义与区别）
★ 变更申请
★ 综合变更控制
★ 变更控制系统
★ 配置管理：
（配置管理与变更控制系统之间的定义与区别）
第四章项目综合管理
【本章知识重点】
【电子笔记】
项目综合管理：
为保证项目各组成部分恰当协调而必须进行的过程。
项目综合管理就是在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，以达到项目干系人的要求与期望。
项目经理对项目综合管理负责。
以下是项目综合管理的三个过程。
4.1项目计划制订：
综合协调所有项目计划，形成一份前后一致的连贯文件。
4.2项目计划实施：
通过实施列入计划的各项活动实施项目计划。
4.3综合变更控制：
协调整个项目的变更。
4.1项目计划制订（ProjectPlanDevelopment）
项目计划：
是经批准的正式文件，用于管理项目的实施。
项目计划制订要动用包括战略计划在内的其它计划过程的产出，来制定一份可用以指导项目实施和项目控制的，前后一致、条理清晰的文件。
此项过程几乎总是需要反复进行若干次。
所有已规定的工作都必须用EVM（挣值管理）过程中的详尽综合管理控制计划（有时称为控制帐目计划，简称CAP）进行计划、估算、安排进度、并送交审批。
所有综合管理控制计划的总合构成项目的总范围。
每个学科的专家、项目团队成员、职能经理或者项目办公室对项目做出计划，而作为综合集成者的项目经理，在必要时通过权衡，把组织的管理方针和约束条件考虑进去，将它们综合成为项目计划。
4.1.1项目计划制订的投入
1.其它计划的产出（Otherplanningoutputs）
除项目综合管理过程外的其它知识领域计划过程的输出都是项目计划制订的投入。
2.历史资料（Historicalinformation）
现有的历史资料（例如：
估算数据库、过去项目绩效记录）应在其它项目计划过程中已经查阅过。
这些资料在项目计划过程中也应准备就绪，以供核实假设以及评估项目计划制订过程中提出的其它可供选择方案之用。
3.组织方针（Organizationalpolicies）
参与项目的组织都有正式或非正式的方针，其影响必须考虑。
组织机构的几个主要方针：
⏹质量管理方针：
过程审计，连续的改进目标。
⏹人事管理方针：
雇佣和解雇原则，雇员表现评价。
⏹财务控制方针：
定期报告、要求进行的开支和支付审查、会计法规、标准合同条款。
4.制约因素（Constraints）
制约因素指适用于项目，因而影响其绩效的某项限制。
例如，事先规定的预算就是一项制约因素，它可能影响项目团队在范围、人员配备和进度方面的选择。
如果项目根据合同实施，则合同条款通常是制约因素。
5.假设（Assumptions）
假设指就计划而言被视为正确、真实或肯定的因素。
假设影响到项目计划的所有方面，是项目逐步完善化的一个组成部分。
项目班子经常地识别、记载和证实假设，作为其计划过程的一部分。
假设通常涉及某种程度的风险。
4.1.2项目计划制订的工具与技术
1．项目计划方法（Projectplanningmethodology）
项目计划方法指制订项目计划期间指导项目班子的任何一种系统方法。
它可以简单到只是一些基本表格与样板，也可以复杂到要求进行一系列模拟（例如进度、风险的蒙特卡洛分析）。
大多数项目计划方法都将项目管理软件这样的“硬”工具和由外界协助召开的动员会这样的“软”工具结合使用。
2.干系人的技能与知识（Stakeholderskillsandknowledge）
每个干系人都可能具备制订项目计划所需的技能与知识。
项目团队必须创造一个环境，让各干系人能恰当的作出其贡献。
3.项目管理信息系统（PMIS）（Projectmanagementinformationsystem）
项目管理信息系统是用于搜集、综合和分发各个项目管理过程产出的工具与技术的总和。
它用于支持项目从启动到收尾的所有方面，可以包括人工系统和自动化系统。
4.挣值管理（EVM）（Earnedvaluemanagement）
用于综合项目范围、进度和资源，并量度与报告项目从启动到收尾的绩效的一项技术。
4.1.3项目计划制订的产出
1.项目计划（ProjectPlan）
定义：
项目计划是经批准的正式文件，用于管理项目的实施。
项目计划和进度应按沟通管理计划的规定进行分发。
在某些应用领域，这个文件常常称为综合项目计划。
对项目计划与项目绩效量度基准两者，应该明确加以区分：
项目计划（ProjectPlan）：
项目计划是一份或者一组内容随时间的推移与有关项目的信息不断增多而随时更新的文件。
绩效量度基准（PerformanceMeasurementBaseline）：
绩效量度基准是一项经过核准的计划，用以在管理控制中作为量度偏差的基准。
它通常仅断断续续有所改变，其原因往往是对已批准的工作范围变更或可交付成果变更作出反应。
项目计划的结构与表达有多种方式，但是一般均包括以下内容：
⏹项目章程。
⏹项目管理方法或策略的说明。
（其它知识领域各项管理计划的摘要）
⏹范围说明书，包括项目各项目标和可交付成果。
⏹作为基准范围文件的工作分解结构（WBS）。
⏹成本估算，计划开始和完成日期（进度），以及工作分解结构（WBS），对每项可交付成果进行职责分派。
⏹技术范围、进度和成本的绩效量度基准（进度基准、成本基准）。
⏹主要的里程碑及其目标日期。
⏹关键的或必需的人员，及其预期成本和/或人力投入。
⏹风险管理计划，包括主要风险及其制约因素与假设，以及为其安排的应对与（必要的）应急措施。
⏹各过程的从属管理计划。
上述每项计划必要时均可列入项目计划，其详细程度因每个具体项目的要求而异。
2.详细辅助资料（Supportdetail）
项目计划详细辅助资料包括：
⏹未纳入项目计划的其它计划过程产出。
⏹项目计划制订期间产生的资料或文件（例如，过去不曾知道的制约因素和假设）。
⏹技术文件：
例如，对所有要求、规格和概念设计来龙去脉的记载。
⏹相关标准的文件记载。
⏹在项目早期制订过程中所提出的规格。
该项材料必要时需要加以整理，以便于在项目实施过程中使用。
4.2项目计划实施
项目计划实施是实施项目计划的主要过程，项目预算的绝大部分都将使用于这一过程。
在此过程中，项目经理和项目团队必须协调和指导项目中的各个技术与组织接口。
最直接地受到项目应用领域影响的恰恰是这个过程，因为项目的产品实际产生于此。
在此过程中，必须随时根据项目基准对实施绩效保持监测，以便比较实际绩效与项目计划，并以
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