工程项目管理实施细则.docx

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工程项目管理实施细则

工程项目管理实施细则

1总则

1.1目的

为加强公司工程项目管理过程中的组织、实施、监督、控制和协调，规范工程项目论证、立项、准备、施工、直至竣工验收的全过程管理行为，提高工程项目管理水平，促进工程项目管理的科学化、规范化和制度化,特制定本实施细则。

1.2依据

制定本实施细则的依据：

国家关于建设工程项目的相关管理规范和公司现行的相关管理制度,

1.3适用

本实施细则适用于由公司组织的所有新建、扩建、改建的工程项目管理。

1.4 术语

1.4.1 建设工程项目　

为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括项目论证、立项、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。

简称为项目。

1.4.2 项目管理　

建设工程项目管理组织运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。

简称为项目管理。

1.4.3 项目发包人　

按招标文件或合同中约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。

简称为发包人。

1.4.4项目承包人

按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。

简称为承包人。

1.4.5 项目承包　

受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的活动。

简称为承包。

1.4.6 项目总包、分包

发包人与具有丰富施工管理经验的承包商签订施工项目总承包管理协议，由承包方负责整个项目的施工组织与管理的发包模式简称为总包；承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，简称为分包。

1.4.7 项目范围管理

对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。

1.4.8 项目管理目标责任书

公司主要领导或分管领导与项目经理部签订的管理目标文件。

明确项目经理部应达到的投资、质量、工期、安全和达产达效等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价的依据。

1.4.9 项目管理组织

实施或参与项目管理，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。

包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。

简称为组织。

1.4.10 项目经理

公司法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。

1.4.11 项目经理部

由项目经理在公司法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构。

1.4.12 项目经理责任制

公司制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。

1.4.13 项目进度管理

项目建设过程中为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。

1.4.14项目安全管理　　

项目建设过程中为使项目符合国家法律法规要求、项目实施人员和相关人员规避人身伤害风险而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。

1.4.15项目文明施工管理　

项目建设过程中为使施工现场的场容管理满足整洁、规范、有序的要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。

 1.4.16项目质量管理

项目建设过程中为确保工程项目的质量特性满足要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。

1.4.17项目采购管理

项目建设过程中对项目的勘察、设计、施工、资源供应、咨询服务等采购工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。

1.4.18项目投资控制管理

为控制工程造价，提高项目投资效益，完成投资控制目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动

1.4.19项目合同管理

项目建设过程中对项目合同的编制、签订、实施、变更、索赔和终止等活动。

1.4.20项目竣工验收管理

项目建设过程中对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工结算、竣工决算、固定资产拼装、考核评价、项目后评估等进行的计划、组织、协调和控制等活动。

1.5项目管理内容

1.5.1范围

1.5.2规划

1.5.3论证　　　

1.5.4立项

1.5.5前期准备

1.5.6组织机构

1.5.7项目经理责任制

1.5.8施工流程

1.5.9进度

1.5.10安全

1.5.11文明施工

1.5.12消防保安

1.5.13质量

1.5.14设备采购

1.5.15投资控制　　　　　　　　　　　　　　

1.5.16签证

1.5.17合同

1.5.18付款.报账

1.5.19决算资料送审

1.5.20竣工资料

1.5.21竣工验收

1.6项目范围管理　

1.6.1 一般规定

（1）项目范围管理是以合同中约定的项目工作范围开展计划、实施、控制和变更等活动，以完成项目目标为根本目的，通过明确项目有关各方的职责界限，对项目实施有效管理。

项目主管部门和项目指挥部对项目范围管理负责。

（2） 项目范围管理的对象包括为完成项目所必需的各个专业管理部门及各项专业管理工作。

（3）项目范围管理是项目管理的基础，贯穿于项目的全过程。

项目主管部门确定项目范围管理的工作职责和程序，对项目范围的管理进行检查、分析和处置。

1.6.2 项目范围确定

（1 ）项目实施前，项目主管部门应明确界定项目的范围，提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施和评价的依据。

（2 ）确定项目范围应主要依据下列资料：

1）项目目标的定义或范围说明文件。

2）项目的限制条件和制约因素。

3）同类项目的相关资料。

（3 ）在项目的计划文件、设计文件、招标文件和投标文件中包括对工程项目范围的说明。

1.6.3 项目结构分析

（1 ）项目主管部门根据项目范围说明文件进行项目的结构分析。

项目结构分析　　　　包括下列内容：

1）项目分解。

2）工作单元定义。

3）工作界面分析。

（2 ）项目必须逐层分解至工作单元，形成树形结构图或项目工作任务表。

（3 ）项目分解应符合下列要求：

1）每个工作单元有明确的工作内容和责任分工，工作单元之间的界面清晰。

2）工作分解有利于项目实施和管理，便于考核评价。

3）工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。

1.6.4 项目范围控制

（1 ）项目主管部门必须严格按照项目的范围进行控制。

（2）项目主管部门在项目范围控制中，应跟踪检查，记录检查结果，建立文档。

（3） 项目主管部门在进行项目范围控制中，应判断工作范围有无变化，对范围的变更和影响进行分析与处理。

（4） 项目范围变更管理必须符合下列要求：

1）项目范围变更要有严格的审批程序和手续。

2）范围变更后应调整相关的计划。

3）项目主管部门对重大的项目范围变更，应提出影响报告。

（5 ）在项目的结束阶段，应验证项目范围，检查项目范围规定的工作是否完成和交付，成果是否完备。

2.项目管理规划

2.1 一般规定

2.1.1 项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，项目名称确定以后，项目主管单位应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施逐项进行规划和确定。

2.1.2 项目管理规划应包括规划大纲和实施计划两类文件。

2.1.3 规划大纲由项目主管部门或组织委托的项目管理单位编制。

2.1.4 实施规划由项目经理部组织编制。

2.1.5 投资额5000万元以上的项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。

2.2 项目管理规划大纲

2.2.1编制项目管理规划大纲应遵循下列程序：

（1） 明确项目目标。

（2）分析项目环境和条件。

（3）确定项目管理组织模式、结构和职责。

（4）明确项目管理内容。

（5）编制项目目标计划和资源计划。

（6）汇总整理，报送审批。

2.2.2 项目管理规划大纲可依据下列资料编制：

（1）可行性研究报告。

（2）设计文件、标准、规范与有关规定。

（3）招标文件及有关合同文件。

（4）相关市场信息与环境信息。

2.2.3项目管理规划大纲应包括下列内容，

（1）项目概况。

（2）项目管理目标。

（3）项目管理组织。

（4）项目成本管理。

（5）项目进度管理。

（6）项目质量管理。

（7）项目安全与环境管理。

（8）项目采购管理。

（9）项目收尾管理。

2.3 项目管理实施计划

2.3.1 项目管理实施计划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。

2.3.2 编制项目管理实施计划应遵循下列程序：

（1）了解项目相关各方的要求。

（2）分析项目条件和环境。

（3）熟悉相关的法规和文件。

（4）组织编制。

（5）履行报批手续。

2.3.3 项目管理实施计划可依据下列资料编制：

（1） 项目管理规划大纲。

（2） 项目条件和环境分析资料。

（3） 工程合同及相关文件。

（4） 同类项目的相关资料。

2.3.4 项目管理实施计划应包括下列内容：

（1）项目概况。

（2）总体工作计划。

（3）组织方案。

（4）技术方案。

（5）进度计划。

（6）质量计划。

（7）职业健康安全与环境管理计划。

（8）成本计划。

（9）资源需求计划。

。

（10）项目收尾管理计划。

（11）项目现场平面布置图。

（12）项目目标控制措施。

（13）技术经济指标。

2.3.5 项目管理实施规划的管理应符合下列要求：

（1）项目经理签字后报公司分管领导审批。

（2）与各相关组织的工作协调一致。

（3）进行跟踪检查和必要的调整。

（4）项目结束后，形成总结文件。

3.工程项目的论证

3.1一般规定

3.1.1公司的工程项目论证由公司专家咨询委员会主持。

由技术质量部组织实施。

3.1.2公司实行咨询委专家技术论证责任制的论证方式。

相关职能部门对配套条件、规划等负责。

3.2项目申报主体

3.2.1公司内以二级单位（子公司）为主体单位的项目，由项目主体单位申报。

3.2.2用于公用设施：

如码头、道路等暂无法确定项目主体单位的，由项目主管部门代为申报（工程部或机动部）。

3.2.3特殊情况，由规划发展部指定单位申报。

3.3项目来源

3.3.1公司年度计划投资内项目，在具备可研方案（简单项目可为项目建议书或申报表）的条件下，按项目计划进度适时启动论证程序。

3.3.2非计划内项目，经由公司主要领导或主管投资项目的公司领导（或规划发展部）同意，在具备可研方案后，启动项目论证程序。

3.4项目论证前期准备

3.4.1项目申报单位负责对项目改造所需的配套条件，可能影响到的相关方面情况进行说明。

由技质部牵头协调，对现场调查、对外考察，相关边界条件、公辅配套等情况进行收集汇总。

3.4.2论证资料要求

（1）必须由业主填报《技改技措项目可行性技术方案申报表》和项目可行性研究方案（如需要的话，公司相关部门提供市场分析等资料）。

（2）项目考察报告（非必须）。

（3）改造项目提供拆除设备、建筑、厂房清单，利用方法，库存备品备件情况（数量、价质）。

（4）技质部对报来的资料进行初审，并提出补充资料等（非必须）。

3.4.3方案设计深度要求

（1）简单项目直接填写申报表。

（2）一般项目必须有建议书深度的方案。

（3）较大项目（500万元以上）、复杂项目或重大项目必须有可研深度的方案。

（4）由设计院设计的方案可为一个院提供（乙级资质以上设计院）。

（5）能源（节能）、环保（除尘）、水处理、电力项目等可由专业公司（具有乙级以上设计资质）提供方案。

（6）由具有乙级以上设计资质的专业公司提交方案的，应至少有2个专业公司参加，便于项目实施时展开招标工作。

3.5论证人员构成

3.5.1根据项目所涉及的范围，除主专业外，项目主管部门、项目所涉及的上下道工序，为项目配套的公辅或受项目实施影响的部门要参加会议

3.5.2重大项目原则上总师室应参加项目论证。

3.5.3规划部、机动部、技质部每个项目论证都必须参加。

3.5.4涉及效益测算，财务部门要参加项目论证。

3.5.5涉及市场的项目，营销研发、市场部相关人员必须参加项目论证。

3.5.6复杂项目（重大项目）、存在重大技术争论（难点）项目，可邀请外部专家进行咨询。

3.6论证参与人员职责

3.6.1专业专家负责工艺流程、参数评估、发展目标研判

3.6.2职能部门负责公辅配套、原始条件、政策、法规、已经确定的发展要求研判。

3.6.3项目论证中，职能部门应就以下内容作出评论，并表明（签署）明确意见：

（1）总师室：

负责中长期规划、工艺技术的审查。

（2）规划部：

负责规划、总图、政策、投资控制的审查。

（3）工程部：

负责工程项目主体及配套要求、施工措施、工程费用评估，提出现场拆复建费用清单。

（4）机动部：

负责项目设备主体配套要求、确定设备名称、施工措施、费用评估、相关条件评估，提出拆复建费用清单，组织设备专业技术委员会对工程项目中所涉及设备进行选型，组织对工程项目拆除项目（设备）残值进行评估，对所拆除项目所涉及的备品备件进行清查、估价，提出拆除设备、备件的处置方法。

论证会后5～10天内机动部应将上述意见送交论证组织单位（技术质量部技改室）。

（5）生产部：

负责生产计划意见，对项目的安全、环保、物流方面提出主导意见。

（6）能源中心：

负责对工程项目能源、公辅（水、电、汽、煤气等）进行核对、评估，对能源、水、电、汽项目提出主导意见。

（7）研发中心：

负责对工程项目目标中提出的品种、市场报告，工艺技术路线进行评估，对项目实施后的品种、市场开发提出意见。

（8）财务部：

负责对工程项目实施后效益、成本核算，提出书面报告。

（9）技术质量部：

负责对项目的工艺技术、检化验、方案组织调研、牵头论证。

（10）供应部：

对涉及原料、存贮项目提出主导需求意见，对工程项目涉及此方面的需求提出意见。

（11）市场部：

负责项目前期市场、价格进行调研，提出意见。

（12）国贸公司：

负责项目中涉及进、出口等方面的职责论证。

（13）其它职能部门：

按公司规定的职能范围履行论证职责。

3.6.4论证方式：

采用专业专家与职能部门代表相结合的方式。

3.6.5项目论证中的预讨论：

对复杂项目、重大项目、根据方案完成情况，组织各类专题讨论，商定项目名称、项目内容和总图布置，选择工艺路线、参数等，推进项目方案的逐渐深入完善。

3.7论证资料发放

3.7.1一般项目，方案资料在会前2～3天发放到主专业人、规划部。

3.7.2复杂项目或重大项目，方案资料在会前7～10天发到主专业、相关主、辅助单位、规划部、负责项目实施单位等。

3.7.3业主单位负责提交项目方案资料。

3.8论证程序

3.8.1100万以下的简单项目且无争议者采用简单程序：

由专业人员、技质部、规划部会签确认。

3.8.2　3000万元以下的投资（技改）项目论证程序：

（1）.专业组主持论证，相关职能部门、专业技术人员、设计单位、业主单位、项目负责部门对项目进行评估。

（2）.提出修改、完善、同意（否决）意见，并签署专业职能部门意见。

（3）.专业组长起草论证意见，技质部协助。

（4）.专业组长、技质部负责论证分管人员签名确认。

3.8.3　3000万元及以上投资（改造）项目论证程序

（1）完成3000万元以下项目论证各项程序。

（2）.由公司专家委员会组织审查，形成审查意见，由专委会主任（副主任）签名确认。

3.8.4工艺技术（装备）有争议的项目论证程序：

（1）.邀请外部专家咨询。

（2）.每位专家提供个人咨询意见。

（3）.专家组综合咨询意见。

（4）.专业组根据外邀专家咨询意见、形成专业组意见。

3.9论证汇报

3.9.1项目论证程序完成，论证建议实施的项目（或重大项目论证完成阶段性工作），技质部与规划部协商，向公司分管投资项目领导汇报。

3.9.2汇报论证意见内容：

（1）项目由来。

（2）原始条件。

（3）改造目的。

（4）主要工艺流程。

（5）主工艺参数

（6）改造后实现的目标（技经指标、效果）。

（7）论证结论。

（8）改造主要内容。

（9）投资额（主要分项）。

（10）建议实施步骤（可选）。

（11）附件：

技改项目需要拆除的主要设备残值、利用方法、库存备品备件情况。

3.9.3汇报人员：

业主单位、规划部、技质部及主专业组长。

3.9.4对于重大（要）项目，根据公司分管领导或规划部要求，向公司主要领导或公司办公会汇报

3.9.5向公司办公会汇报内容：

（1）论证意见。

（2）工程项目费用摘要。

（3）项目摘要表。

（由业主单位完成，见附表）

（4）相关图纸。

3.9.6采用PPT文件汇报。

3.9.7汇报方式：

业主单位主汇报；技质部或专业组长辅助汇报。

3.9.8汇报单位：

业主单位、规划部、技质部、项目主管单位、专业组长、相关人员。

3.9.10根据办公会意见，进行补充论证或结束论证程序。

3.10完成论证程序

3.10..1简单项目论证意见、向公司领导汇报后确认同意（不上公司办公会）。

3.10.2公司办公会汇报通过项目的论证意见资料，技质部转交规划部。

包括：

（1）论证意见。

（2）项目申报表。

（3）项目可研方案。

（4）项目论证签署意见表。

（5）各类说明资料（非必须）、项目摘要表（非必须）。

3.11.项目重新论证或补充论证

3.11.1项目在实施前、实施中，发生重大工艺调整、投资出现重大变化，由项目主管部门提出重新论证或补充论证要求。

技质部及时组织补充（或重新）论证

3.11.2论证程序执行项目论证的条款，同时资料转规划部。

3.12.项目论证实施细则中有关名词的定义

3.12.1业主：

是指项目建成后项目的实际使用单位。

3.12.2项目申报单位：

一般情况下是指业主，特殊情况是指项目建设时业主还没有确定而由公司确定的项目牵头单位。

3.12.3项目名称：

一般是指公司年度生产经营计划下达的项目，计划外项目名称的确定应体现改造主要内容的原则。

3.12.4设备名称：

一般应沿用原设备的名称，新增设备应按公司设备命名规定进行命名。

3.12.5简单项目：

是指投资额在100万元以内的项目。

3.12.6一般项目：

是指投资额在100-500万元的项目。

3.12.7较大项目：

是指投资额在500-3000万元的项目

3.12.8复杂项目：

是指投资额较大，涉及工艺、技术较为复杂，实施难度较大的项目。

3.12.9重大项目：

是指公司年度生产经营计划中列入重点和投资额在3000万元以上的项目。

3.12.10专业组长和专业人员：

见南京钢铁联合有限公司文件，南钢司技〔2010〕101号，专家咨询委员会公布的专业组长、专业人员名单。

4.工程项目的立项及政府部门备案

4.1`立项程序

4.1.1负责项目立项的主管部门是规划发展部。

4.1.2项目申报单位在项目论证完成后，填写项目立项申请表报送规划发展部规划发展科。

4.1.3规划发展部规划发展科依据立项申请和论证意见向部领导汇报。

4.1.4部领导签署意见后，报请公司领导批准。

4.1.5公司领导批准后，由规划发展部投资计划科向项目主管部门和所在单位下达立项通知单。

4.2立项调整

4.2.1项目实施主管部门组织项目初步设计审查时，如发现项目范围、装备水平有较大变化，或投资概算超立项投资10%以上时，必须向规划发展部提出调整申请。

4.2.2规划发展部依据申请调整内容，履行相应补充论证、报批等程序。

如同意调整，规划发展部向项目主管部门和所在单位下达立项调整的通知。

4.2.3项目主管部门组织项目施工图设计审查时，如发现施工图预算超立项投资10%以上时，必须向规划发展部提出调整申请。

4.2.4规划发展部依据申请调整内容，履行相应报批等手续。

如同意调整，规划发展部向项目主管部门和所在单位下达立项调整的通知。

4.3备案或者核准程序

4.3.1负责项目向政府部门备案或者核准的主管部门是规划发展部。

4.3.2规划发展部在公司确定准备实施项目后，将委托经公司主管领导同意的设计单位编制《可行性研究报告》。

4.3.3《可行性研究报告》完成后，发给能源中心、工程部等相关部门。

4.3.4能源中心接到项目的《可行性研究报告》后，委托有资质的“能源评价”机构编制《能源评价》报告，并组织专家评审会，得到评审意见，并及时向政府主管部门申报，取得“能源评价批复意见”。

4.3.5能源中心在取得“能源评价评审意见”后，及时提供给规划发展部；同时，由项目主管部门填写好项目“备案通知书”，提供给规划发展部；规划发展部根据相关项目备案的条件进行整理，并且向相关的政府部门申报。

4.3.6政府部门的项目“备案批准书”下达后，规划发展部及时发给项目主管部门、生产安全部等相关部门，以便下道工序的部门进入工作和准备状态。

4.3.7生产安全部接到项目的《可行性研究报告》后，与项目主管部门共同会商委托有资质的“环境评价”机构编制《环境评价》报告，并组织专家评审会，得出评审意见，并及时向政府主管部门申报，取得“环境评价批复意见”。

4.3.8生产安全部在取得“环境评价批复意见”后，及时提供给项目主管部门等相关部门，以便项目主管部门进入项目实施的“工程项目前期准备”阶段。

4.3.9核准程序：

先委托设计单位编制项目申请报告，申请报告编制完成后，分发给能源中心、生产安全部、项目主管部门等相关部门。

由能源中心负责办理能源评价批准手续，生产安全部负责办理环境评价批准手续，工程部负责办理土地、建设规划许可手续。

相关部门取得批复后，应及时将批复文件转交规划发展部，由规划发展部到省、市主管部门办理项目核准手续。

4.4项目总图定位

4.4.1凡涉及到用地选址、总平面布置、外部管线设计等相关项目，在立项通知单下达后，项目主管部门（或建设单位）应及时到规划发展部办理总图定位手续，规划发展部在审核后报请公司分管领导批准，项目主管部门（或建设单位）在总图定位批准后方可开工建设。

4.4.2公司重点建设项目，需由专业设计院编制总图，并经公司设计审查会审查通过后，则不需填报总图定位申请书。

5.工程项目前期准备管理

5.1前期准备管理的内容

5.1.1项目前期准备阶段

（1）与生产安全部共同会商委托有资质的“环境评价”机构编制《环境评价》报告。

（2）协助建设单位和规划发展部准备政府的项目备案资料。

（3）在项目立项和取得政府项目备案批复后，委托设计单位进行初步设计、施工图纸设计。

（4）在项目初步设计审查后，对政府机构进行项目的报建，包括建设用地规划红线、项目建设规划许可、消防审核、委托安全预评价、委托职业病防治预评价、市建委审图中心的施工图纸审查、省建委进宁许可证办理。

（5）签定设计合同。

（6）委托地形图现视图修测、委托项目的详勘。

（7）组织项目的初步设计审查。

（8）组织设计联络。

（9）牵头引进项目的技术交流。

（10）牵头组织总承包项目的合同技术附件谈判。

（11）协助组织施工图纸审查，组织施工图纸发放。

（12）缴纳各种行政费用。

（13）组织设计单位的现场服务工作。

5.1.2项目竣工验收阶段

（1）由项目主管部门负责，公司生产安全部协助，委托环评单位对项目进行环评检测。

（2）由项目主管部门负责，公司生产安全部协助，委托政府安全主管部门对项目进行安全“三同时”验收。

（3）由项目主管部门负责，公司综合部协助，委托政府主管部门对项目的职业病防治效果进行评价。

（4）由项目主管部门的负责项目前期准备的职能科室办理各类验收

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