灵魂深处的变革哥斯达黎加项目HSE工作会议用详解.docx
《灵魂深处的变革哥斯达黎加项目HSE工作会议用详解.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《灵魂深处的变革哥斯达黎加项目HSE工作会议用详解.docx（12页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
灵魂深处的变革哥斯达黎加项目HSE工作会议用详解
灵魂深处“闹”革命—哥斯达黎加楚卡斯项目HSE管理侧记
发布时间：
2012-5-2111:
01:
17
作者：
段京萍付兴安高中良张喆
掀起这场意识革命，是一种观念的颠覆，也是灵魂的重塑。
这场暴风雨的来临，是持续的，也是突破的;对于我们或许是被动的，代价也是巨大的，然而它所给我们的触动却是刻骨铭心的，这场革命，摒弃的是旧的习惯，迎接的将是循序渐进，持续提升的HSE绩效。
哥斯达黎加楚卡斯水电站是中国水电在拉美地区通过竞争性投标签署的第一个合同，业主为意大利电力公司艾奈（ENEL）。
在中南美洲这个高端市场，中国水电遭遇到严格的HSE管理，从尴尬到碰撞、从冲击到“蝶变”，我们的尝试、探索如同奇妙的热带雨林中的荒野求生，触及心灵，残酷震憾。
第一篇现实的尴尬
2011年6月28日，伴随着隆隆的机械声，哥斯达黎加楚卡斯水电站工程正式开工。
56名中方人员经过近半年的精心准备，个个摩拳擦掌，斗志昂扬，蓄势待发，迎接期待已久的施工大会战。
然而，一封来自业主Enel的停工令让一切戛然而止，停工的理由更是令人匪夷所思：
“由于承包商的开挖石渣掉入河道，污染了河流，现场必须停工整顿……”
大家认为这样的理由简直是滑稽，水电施工怎么可能不让石碴掉到河里。
楚卡斯水电站所在的Tárcoles河是一条流经首都SanJóse的河流，上游有众多排污口，这样一条已经被污染的河流，居然不能掉入石渣，这个理由无论如何站不住脚。
这不是环保，这是对中国水电别有目的的无理阻挠。
更让人不能理解和恼火的事仍然接二连三的发生，业主隔三差五发函，频频叫停，理由五花八门。
8月24日，业主通知：
必须给现场员工配备防晒霜，以防止晒伤。
现场厕所必须配置卫生纸、香皂和洗手液。
9月13日，业主来函，通知中国进口的脚手架不能满足哥斯达黎加安全法规，禁止使用。
9月13日，业主再发通知，现场没有救护车和有资质的医护人员，不能施工。
救护车到位后，又通知救护车必须配备先进的医疗设备，否则不能施工。
罗列了包括心脏起搏器在内的60多种医疗器械，仅此一项支出就高达5000美元。
10月14日，业主一纸停工令，全线停工，召开双方高层会议。
停工令频频不期而至，把现场搞得支离破碎，甚至无法组织连续一周的施工，无名火不断在聚集、在放大。
盼望大干的高潮就这样被无形的绳索束缚着、压抑着。
茫然无措。
平心而论，进入哥斯达黎加之前对中南美洲高端市场在HSE管理方面的严格要求是有充分思想准备的，也做了大量的前期准备工作。
及时了解了当地的文化、习俗、市场以及管理差异，逐步地调整心态，适应施工环境。
多次咨询HSE专家，其中有哥斯达黎加水电专家Rolando，专职律师HazelCorderoBogantes，哥斯达黎加工程师协会，建筑商会，促使我们扩大了视野，梳理了思路。
组织管理人员研读、熟悉哥斯达黎加《安全生产法》等法规，强化HSE管理意识。
组织人员参观pirrís大坝现场，增强感性认识。
不断汲取先进的西方管理经验，强化HSE管理理念，反复地修正HSE计划。
与国内项目管理相比，与EPC管理相比，投入的精力、财力和人力都是最大的，我们相信有足够的能力适应当地的HSE施工管理要求。
然而，当这一切来临的时候，还是冲破了我们的心底防线，无所适从，如临深渊。
我们不禁要问，业主到底想要什么？
难道上亿美元的投资就要被HSE束缚吗？
第二篇思维的碰撞
发生皮外伤，在这里会被称为工伤，必须上报业主。
劳保手套破一个洞不及时更换会被停工。
噪音高的施工区，必须带耳塞。
国内带去的菜墩会有木渣可能影响健康，禁止使用。
所有进场的分包商人员、供货商等都要先进行安全培训才可工作。
每一步施工活动都要先做安全风险评估，上报安全计划，才可以实施。
……
刁难，纯粹是鸡蛋里挑骨头嘛！
对于业主的种种做法和要求，最初认为是反客为主、先声夺人。
在为没有提供合法的图纸和伐树许可找借口、找平衡，为其反索赔找理由，或者为其设计争取时间，有意提高HSE的标准。
为此，我们据理力争，对于业主提出的停工理由坚决反对或是置之不理。
确认要更改的也是边整改边施工，认为无理的则坚决提出索赔，固执的代价换来的是双边关系的僵持，一度非常紧张。
然而，一些看似不得其解的事情，还是让我们有所触动，想法也发生了改变。
聘用了几个月的当地安全官Jose突然辞职，理由是他无力改变我们的HSE状况；
聘用的一个来自哥斯达黎加南部Diquis大坝施工工地的电焊工，第二天辞职，理由是我们做得比Diquis还差。
Diquis大坝工程由哥斯达黎加最大的建筑公司ICE承建，由于环保问题曾被停工5个月。
招聘的一个当地有施工经验的安全官第二天也辞职，原因是现场的中国工人不听他的管理。
这些外籍人员主动辞职，引起我们的重视，也让我们重新审视自己，难道我们做得真的没问题？
10月22日，我们参观了由ICE承建的哥斯达黎加最大的在建工程Reventazón大坝工地。
参观前，我们向Reventazón的HSE管理部提出参观请求，3天后得到答复，同意10天后参观，提供了一张参观路线图，详细说明参观注意事项和要自带的劳保用品，同时要求我们提供参观人员的详细名单和车辆清单。
细致入微的工作一开始就让我们深有感触。
在Reventazón大门口，接受了门卫的严格检查。
ICE有严格规范的来访制度，对门卫的管理非常重视。
共有3个门卫室，分设在入场口和出场口，所有出入人员都要接受严格检查、登记。
当天值班门卫有七八人，整个工地保安达一百多人。
门卫旁有一个HSE培训室，专门用于对进入工地人员的HSE教育。
在HSE培训室接受了10分钟的入场教育，内容主要是劳保用品的佩戴方法和工地安全事项。
培训后，我们得到了临时通行证。
ICE安排一名项目副经理和一名HSE人员专门陪同参观。
参观过程实际是一次视觉冲击。
有条不紊，有章有法，处处体现“以人为本”。
在工地现场，我们看到每个工作面都有为职工配备的储物箱，建造的小餐厅、换衣间以及移动式卫生间。
参观时，正赶上午餐时间，他们同样把饭送到工作面；在导流洞工作面有一个简易餐厅，木板制作的餐桌和凳子，给人感觉即使在一线，也一样有家的温馨，感同身受。
营地给人的感觉更是不同，宾馆标准的员工宿舍，与专业医院相媲美的工地医疗站，同时容纳500人超过3000平米的职工餐厅，带空调的公共卫生间，超市化管理的物资仓库都给我们留下了非常深刻的印象。
HSE管理理念在工地现场处处得到体现。
在导流洞施工现场，他们的跟进支护做得非常好，全断面开挖，支护及时跟进，措施到位，非常安全。
现场的临时道路，有非常规矩的排水沟，路面看不到一点积水。
现场的停车场，也用方木刷上黄漆区分停车位，所有车辆按停车位停放，非常整齐。
一个细节更让我们意外，在800米的导流洞深处，手机信号也非常好，随着导流洞的开挖推进覆盖到所有工作面，确保通讯畅通。
Reventazón之行，受益匪浅、感慨万千。
在这里，井然有序的施工现场，人性化的装备，我们体会到“生命大于天”的真谛。
感受到一种温馨，一种亲近，如归故里，却也扪心自问：
有差距。
一路过来，恍然明白，我们已经进入国际市场，如此的差异，心情多少有些不平静。
这个特殊的场景，让我们看到自己的差距。
尽管没有机会感受ICE更深层次的管理，但规范的现场施工，良好的施工形象足以让我们震动，让我们深思，HSE管理对于一个企业的影响是如此重要，是我们没有想到的，也对这么一个小国家的建筑公司肃然起敬。
HSE管理不是“要我做”，而必须是“我要做”，业主之前对我们的要求，看来并不完全是无理的，是哥斯达黎加这个高端市场对HSE的要求。
ICE作为一个仅在中美洲小国家中知名的建筑公司，尚能做到如此程度，中国水电作为国际知名的大公司，没有理由做不好。
不但要做好，而且要做得更好。
与先进企业对标，让我们正视了差距。
对HSE管理和业主的要求也进行了重新的审视，比较中，找到了自身的短板，也看到了ICE管理的优势。
这种思想上的转变，促使我们主观上去主动适应HSE，行为上也逐渐从对抗转入对接。
第三篇关注HSE管理
2011年10月27日，业主Enel和中国水电高层在首都圣何塞召开会议。
会后，中国水电集团国际公司副总经理宋东升和十一局党委书记张玉峰立即召开项目部全体会议，号召大家要“从灵魂深处闹革命”，彻底改变国内施工中养成的不良习惯，树立中国水电良好的施工形象。
十一局海外事业部副总经理兼项目经理付兴安带领大家认真分析前一段在生产中出现的问题，组织大家学习西方管理理念的基本知识，转变思想，提高认识，找出差距。
HSE管理，体现的是对环境、对社会、对公众的一种责任。
HSE管理并不陌生，差别在于细节与投入。
HSE是健康（Health）、安全（Safety）和环境（Environment）三位一体的管理体系。
危害识别和风险控制是HSE管理核心所在。
强化HSE是我们责无旁贷的使命。
执行力的差距
在哥斯达黎加经常看到这样的现象，当地司机在经过十字路口时，即使四周视野开阔，没有任何车辆经过，也会停下车环顾四周再发动汽车。
由此可见当地人的素质和执行力。
开工55天内上报的《HSE计划》，执行中却发现这是一份并不轻松的计划，真是哭笑不得。
我们在制定时没有意识到执行的问题，但是业主安全官对《HSE计划》非常认真，逐字逐句地执行规定，而我们自己编制的计划，甚至还不如他们熟悉计划的内容，这看似有点作茧自缚。
《HSE计划》中规定“承包商在现场配备四轮驱动的救护车、先进的医疗设备，以支持受伤工人进行医疗救助……”，执行时发现必须是有当地医疗资质的单位才有权申请购买救护车和办理证件，必须配备齐全的救护设备，必须有医生和护士2人，救护车司机也必须有护工资质，医生要有在INS（医疗保险）注册的医生资质。
所谓“先进的医疗设备”包括的更多，甚至包括氧气设备、吸痰设备和心脏起搏器等，几乎是一个专业的急救室。
没想到仅此一项要求，三年工期就要支出30多万美元。
通常，我们会认为发生手指擦伤是小事。
他们却认为是事故，要进行事故分析，找出发生擦伤的原因，要对当事人当面进行教育，事情没做完，整个工作面都不能复工。
一次，导流洞进口被业主安全官停工，我们赶到现场询问，原因居然是有一位中方人员没有戴防护眼镜。
何必要全部停工呢，分明是欺负人，小题大做!
而安全官的理由是中国人太不认真，经常不戴防护眼镜，法律规定戴就必须执行，因此必须停工接受教育！
贝雷桥左岸桥墩浇筑时，仓号内有十几个工人，中方人员和外方人员各有一半，外方人员个个防护用品穿戴齐整，而中方人员却有两个人未戴防护眼镜。
这些事情再次让我们反思，我们在思想认识上是有问题的，安全防护也是被动的，认为是给检查人员做的；而外方人员认为是保护自己，不论检查人员在不在都是一样的。
成本管理的差距
ICE工地形象确实比我们好，这与他们的先天优势分不开。
在哥斯达黎加，ICE是最大的垄断企业，所有与电有关的能源、电力、通讯和建筑都是ICE在管理，施工只需支付低廉的成本，甚至有些是免费的，施工材料和设备更是占有绝对优势，这是我们无法做到的。
他们的导流洞开挖，上了4台多臂钻，这对我们简直是不能想象的天方夜谭。
ICE承担的项目大多为哥斯达黎加政府投资，单价相对宽松。
我们承担的楚卡斯水电站是市场化运作项目，ENEL作为世界第二大水电投资企业，招标条件非常苛刻，中国水电是在激烈的国际招标中中标，成本费用压至最低，显然和ICE在HSE方面不在一个起跑线上。
业主的安全官潜意识中也是拿我们和ICE做对比，拿ICE的标准要求我们，这对我们是一个非常艰难的挑战。
经过较量与对博，我们认识到有效的安全投入是投资，加强HSE管理，既是开拓国际市场的外在需要，也是企业提升整体管理的必然要求。
目前，项目聘用的有专业资质的HSE工程师16位，每小时工资在8到15美金，中方HSE人员2位。
经统计，HSE管理所发生的费用和工期占产值和工期的10%以上。
但通过投入，真正改善了生产现场的作业条件，也提高了“中国水电”的施工形象。
第四篇心灵的震憾
挪威国家石油公司总裁哈德•维克说：
“建立和实施HSE管理体系是管理领域的一次革命”。
转变并不容易，我们付出了巨大的代价。
管理模式的转变
为了尽快扭转HSE的被动局面，项目部果断决定，采取开放式属地化管理模式，由地方高管组建HSE管理系统，聘用有当地资质的高管担任HSE部门的主管，招聘有当地资质的安全工程师、环境工程师、职业健康工程师，赋予其管理施工的绝对权威。
所有员工必须无条件执行HSE部门的一切指令。
项目招聘了16个有施工经验的HSE管理人员，分布在各个工作面。
HSE部门主管是哥斯达黎加大学HSE专业毕业，熟悉该国的法律规定和施工方式，在和业主沟通方面，很多问题都能及时解决。
接受外国人的管理，心理上难以接受，仍在排斥、抗拒。
多年积累的施工习惯被颠覆，多数难以适应。
我们真正地遇到了前所未有的习惯挑战。
哥斯达黎加洞挖多依靠液压钻，他们认为，我们的钻爆台车上面必须焊接防护栏杆，否则不能保证安全。
中方钻工认为一旦发生危险系上安全带更难逃生，台车三面临墙，不会发生掉落的危险，坚持不挂安全带。
外方安全员认为法律规定必须执行，发现没有挂安全带，必须停工。
双方在这件事情上屡次争吵。
最终还是按安全官的规定执行。
中方人员做工作不注意细节，这一点业主的工程师很有意见。
在内部管理中，我们的工人与HSE团队冲突不断。
执行的冲突
2011年雨季，施工区的道路被雨水冲坏，业主通知做排水沟。
考虑是公共道路，中方人员简单地挖了一些排水沟，两边没有做任何修整，埋涵管也是简单一埋，进水口和出水口没有支护。
业主工程师非常生气。
在右岸贝雷桥桥墩施工中，当地劳务立钢筋对每根钢筋都采用水平尺测量。
用水平尺测量，对最终的质量并不会产生决定性的影响，这让我们明白，当随意成为了习惯，违章行为的出现也就不奇怪了。
细节决定成败，凡事从小事做起，都明白的道理，差距在于，我们大部分时候只是说说，而他们却实实在在地做了。
最明显的就是电焊。
中方人员焊接速度快，焊缝不平整不规矩；外方焊工焊接一丝不苟，焊出来的东西规规矩矩。
中方焊工经常不戴防护用品，会焊和不会焊的，个个都能上焊机操作两下。
外方焊工都是持证上岗，没有证件绝不碰焊机，高级焊工还必须配备助手才工作。
2011年11月，项目准备制作一个200吨钢结构水池，考虑是临时设施，只安排几个电工负责电焊。
安全官看到，调来2个有证的当地焊工。
理由是只要存在安全隐患，不管是临时的还是永久施工，都不能违章。
中方人员不听，安全官就停工，结果本来10天可以结束的工作，持续了半个多月。
中方人员和外方安全官都想不通。
中方人员强调，如果按照外国人的思路，最简单的焊接都要持证焊工操作，我们还要增加多少焊工？
外聘安全官也诧异，宁愿停工，也不愿让无证焊工焊接。
双方对峙
外聘安全官执法十分认真，并不因为“中国水电”发工资就有丝毫情面。
发现违章现象，仍会毫不留情地把整个工作面停下来进行全面安全教育，这一点引起了中方人员的强烈不满，经常不理会安全官的指挥。
外聘安全官就把业主人员叫来停工，双方情绪非常对立。
在钻工佩戴防护眼镜的问题上，中方钻工打钻坚持不戴防护眼镜。
但是，哥斯达黎加法律规定必须佩戴，安全官不能容忍，要求必须执行，几经对抗只有接受。
在穿戴反光背心的问题上，由于钻工的工作是与风、水、灰打交道，反光背心很快就看不见颜色，安全官要求必须马上更换，中方人员尽管多次坚持，最终不得不更换。
在哥斯达黎加反光背心很贵，每个大约7美金，每个班都要更换十几个，施工成本剧增。
第五篇初显成效
在激烈的碰撞中，中外双方都经历了一个痛苦的过程。
外聘安全官逐渐学会了和中方人员打交道的方式，遇到违章现象时，首先做说服工作，讲明道理，实在不行再向主管反映。
中方人员HSE观念在变，对待HSE安全官的态度也在变，慢慢形成习惯，听从安全官的指挥。
磨合后的最大成效是双方共同之处多了，更加融洽了，也互相理解了，工作执行力更强，HSE方针政策落实得更好，保障了工程建设安全平稳。
项目部采取有力措施推动HSE管理的全面落实。
主动开展HSE座谈会。
交流思想，讨论对HSE的认识，相互学习和提高，促进思想观念转变。
组织《HSE计划》培训。
利用晚上时间学习HSE计划，熟悉每个人的HSE职责。
踏踏实实做好HSE计划。
依据合同规定，参考《中水电国际项目管理手册》和相关标准、规范制定了《楚卡斯HSE计划》上报业主，获得批准。
严格做好员工入场教育和班前五分钟教育。
入场教育涵盖每一位员工，即使是项目经理也不例外。
培训合格才可以发放员工卡和劳保用品，进入施工现场。
班前五分钟教育，每个工作面在早上和晚上换班时必须进行安全教育，所有参与教育者签字备案。
严格按照《HSE计划》对施工活动进行过程监控。
聘用保安公司负责安保工作，聘用环保官巡查工地，及时整改。
聘用有当地资质的医生，建立工地医疗服务站。
与专业公司签订紧急救助合同，确保员工生命安全。
建立现场垃圾处理站。
安排专职人员每天清理。
与正规垃圾公司签订合同，每天清理垃圾和现场厕所。
为员工配备储物箱，在每个作业面增设休息室、咖啡小餐厅和卫生间，卫生纸、洗手液、垃圾篓一应俱全。
经过4个多月的努力，楚卡斯的HSE形势发生了巨大的变化。
来自业主方面的有关HSE的函件也越来越少，业主安全官对中方信任度逐步提高。
第六篇管理的反思
在学习和实践HSE管理的理念、模式和方法中。
逐步认识到工程建设不能以破坏环境为代价，人的健康和生命高于一切。
HSE管理是需要用人力、成本和工期来做支撑。
如何把握HSE和工程进度和经营效益的关系，让HSE为工程进度保驾护航，取得最好的经营效果，是我们下步工作的重要任务。
当我们对HSE管理思考时，也在想我们的管理到底缺失了什么？
触及灵魂的反思，撞开了我们的灵魂之窗。
要从机构设置做起，要增设由专业人员组成的HSE部门。
赋予HSE最高的权力。
真正把HSE做为一个专业管理，将HSE管理纳入成本核算，赋予项目经理应有的权利。
只有HSE体系的正常运作才是解决HSE管理的根本。
HSE管理是企业文化最能彰显的一部分，要建立与市场相匹配的企业文化支撑。
专业职责化管理、程序化管理是体现企业管理文化的根基。
要真正发挥管控作用。
视野的冲击，经历的“蝶变”。
随着HSE的标准提高和发展，我们真正看到开拓国际市场需要企业文化的支撑。
我们常说西方人管理“死板”。
差别在于，他们追求“结果”的同时严格“过程控制”。
执行标准是“保证没问题”，而我们落实结果是“可能没问题”。
他们的“规则”不是不能变，而是要由授权的部门或授权人来改变，我们的“变通”和“灵活”却带有很大的随意性和不可持续性。
中西文化的差异和碰撞。
如何找到不同文化的认同点，找到具有中国水电特色的国际项目的文化，只有破茧化蝶，涅磐重生。
掀起这场意识革命，是一种观念的颠覆，也是灵魂的重塑。
这场暴风雨的来临，是持续的，也是突破的；对于我们或许是被动的，代价也是巨大的，然而它所给我们的触动却是刻骨铭心的。
这场革命，摒弃的是旧的习惯，迎接的将是循序渐进，持续提升的HSE绩效。
升级会员 