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甄选聘用
第一章员工招聘
一、概述
（一）招聘与选拔及其意义
市场竞争归根到底是人才的竞争。
随着经济的发展，各行各业对人才的需求也越来越强烈，企业要发展就必须不断地吸纳人才。
招聘，就是替企业或机构的职位空缺挑选具有符合该职位所需才能的人员的过程；求才的目的在于选择一位最适宜、最优秀的人才。
人员招聘与选拔是组织寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
在这里，人员选拔是人员招聘的一个环节，也是最重要的环节。
1.人员招聘任务的提出有如下几种情况：
（1）新组建一个企业；
（2）业务扩大，人手不够；
（3）因原有人员调任、离职、退休、死伤而出现职位空缺；
（4）人员队伍结构不合理，在裁减多余人员的同时需要补充短缺人才。
2.人员招聘与选拔工作必须高度重视，其意义如下：
（1）招聘质量事关重大。
新补充的人员的素质，犹如制造产品的原材料，将严重影响到今后的培训及使用效果。
素质好的新员工，接受培训效果好，很可能成为优秀人才；素质差的新员工，在培训及思想教育方面要投入很多，还不一定能培训成优秀人才。
新补充的人员的素质不仅决定着其本人今后的绩效，而且还会影响到组织气氛，例如极少数调皮捣蛋的员工有可能使整个部门的绩效严重下降。
不合格的人员进入企业会带来一系列麻烦，“请神容易送神难”，辞退一名员工会受到各方干预，而且还会给对方造成心理创伤。
（2）招聘是一项比较困难和复杂的工作。
一方面是优秀人才比较短缺，即使在失业率很高的情况下，组织所需的某些员工也是很难找到的。
英国在大萧条时期，人力资源管理部门在市场上招聘经理人员时竞争仍十分激烈。
另一方面，识别人是比较困难的，了解一个技术工人需要几小时到几天，了解一个工长需几周到几个月，而对企业经营者，则需要几年才能作出判断。
招聘的困难还在于一些有权力的人物要求安排自己的亲友到较好的职位，使执行公平竞争法则受到挑战。
招聘的复杂性还表现在一系列法律、政策的制约方面。
例如，美国有公平就业法，要保证有一定比例的妇女、少数民族被雇佣。
因此，能否招聘到合格的尤其是优秀的人才，是衡量人力资源管理部门成绩的主要依据之一。
（二）招聘的原则
1.公开原则
指把招考单位、种类、数量，报考的资格、条件，考试的方法、科目和时间，均面向社会公告周知，公开进行。
一方面给予社会上的人才以公平竞争的机会，达到广招人才的目的；另一方面使招聘工作置于社会的公开监督之下，防止不正之风。
2.竞争原则
指通过考试竞争和考核鉴别确定人员的优劣和人选的取舍。
为了达到竞争的目的，一要动员、吸引较多的人报考，二要严格考核程序和手段，科学地录取人选，防止“拉关系”、“走后门”、“裙带风”、贪污受贿和徇私舞弊等现象的发生，通过激烈而公平的竞争，选择优秀人才。
3.平等原则
指对所有报考者一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制或条件（如性别歧视）和各种不平等的优先优惠政策，努力为社会上的有志之士提供平等竞争的机会，不拘一格地选拔、录用各方面的优秀人才。
4.级能原则
人的能量有大小，本领有高低，工作有难易，要求有区别。
招聘工作，不一定要最优秀的，而应量才录用，做到人尽其才、用其所长、职得其人，这样才能持久、高效地发挥人力资源的作用。
5.全面原则
指对报考人员从品德、知识、能力、智力、心理、过去工作的经验和业绩进行全面考试、考核和考察。
因为一个人能否胜任某项工作或者发展前途如何，是由其多方面因素决定的，特别是非智力因素对其将来的作为起着决定性作用。
6.择优原则
择优是招聘的根本目的和要求。
只有坚持这个原则，才能广揽人才，选贤任能，为单位引进或为各个岗位选择最合适的人员。
为此，应采取科学的考试考核方法，精心比较，谨慎筛选。
特别是要依法办事，杜绝不正之风。
（三）人员招聘的组织责任
具体执行招聘与选拔任务的职能机构有以下职责：
——拟订招聘标准（不同于职务标准，正如原材料、备件标准不同于产品零部件标准一样）。
——拟订招聘方案，开展必要的公关活动。
——接待来访及应试人员，介绍企业情况，保持与备选人的联系。
——组织体格检查。
——组织面试及专门的考试、测验。
——对应试人员的历史及背景进行必要的调查。
——记录及保存记录。
——研究招聘技术并加以改进。
中小型企业的招聘职责由人力资源管理部门承担，大型企业设专门的招聘
部门负责该项工作。
（四）招聘的方式
一般企业组织所采用的招聘方式可归结为三大类型，即笔试、面试和实地测验。
1.笔试
笔试包括论文式的笔试和测验式的笔试。
（1）论文式的笔试
它以长篇的文章表达对某一问题的看法，以展示自己所具有的知识、才能和观念等。
该方式有下列优点：
易于编制试题，能测验书面表达能力，易于观察应聘者的推理能力、创造力及材料概括力；同时它也存在下列缺点：
评分缺乏客观的标准，命题范围欠广博、不能测出应聘者的记忆能力。
（2）测验式的笔试
它是以是非法、选择法、填充法或对比法来考察应聘者的记忆能力和思考能力。
该方法的优点为：
评分公正，抽样较广，能免除模棱两可及取巧的答案，可以测出应聘者的记忆力，试卷易于评阅；但该方法也有下列缺点：
不能测出应聘者的推理能力、创造能力及文字组织能力，试题不易编制，答案可以猜测，有时甚至可以以掷骰子的方式来碰运气。
在进行招聘时，究竟采取哪种方式来测验应聘者，必须经过详细研究，视工作情况来决定。
2.面试
也称口试，即主试者以各种问题面对面地询问应聘者。
面试对于一个人各方面能力的测验都具有特殊的功效。
例如，欲考察应聘者的学识，则问之以各种知识；欲考察应聘者的应变能力，则问之以各种极富机敏性的问题；欲考察其社会成熟度或性格的稳定性，则可以实施压力式的面试。
面试的方式有多种，有模式化的面试、非指导性的面试、状况面试、压力式面试，兹分别介绍如下:
（1）模式化的面试
它指招聘者先调查应聘者的背景、资料，再精确地审核应聘书中的资料，然后根据审核结果，配以工作说明书，逐一地以所列的问题来询问应聘者。
（2）非指导性的面试
指招聘者海阔天空地与应聘者交谈，不知不觉中引导至面试的正题。
（3）状况面试
这也称问题式面试，其方法是招聘者对应聘者提出一个问题或一套计划，要他设法解决或完成。
其目的在于了解应聘者对于该项特别工作或在该特殊情况下，所表现的成就如何。
（4）压力式面试
所谓压力式面试是经由招聘者有意地对应聘者施加压力，使之焦虑不安，以探究应聘者在这种压力状况下如何来应付。
这种面试方式特别适用于对高级管理人员的测试。
一般而言，面试是一种极为方便且有效的测试方法，但也具有下列缺点：
——测试的有效性和可靠性不甚确定。
----招聘者与应聘者可能串通作弊。
由于存在这种缺点，所以，目前一般较具规模的企业组织招聘重要的职位时，都采取笔试和面试两种方式来测试应聘者。
3.实地测验
所谓实地测验，是对于应聘者的能力或技巧作实际的考察。
这种测验纯粹为一种辅助性的测验，其测验的对象都为技术人员、半技术人员或管理人员。
这种测验要求招聘者有相当的专业知识，能对所测人员作出正确的评价。
（五）招聘的途径
1.企业内部招聘
内部职员既可自行申请适当位置，又可推荐其他候选人。
员工的情绪可以由此改善，同时也可降低招募的成本费用。
但是内部来源如处理不当，容易引起各种纠纷。
所以招募时一定要有固定的严格的标准，以免招募主持人徇私舞弊、送人情或受制于人。
许多规模较大、员工众多的公司都可以定期让内部职员动员自己的亲属、朋友、同学、熟人介绍别人加入公司的外勤销售行列。
利用这种途径有许多优点，如由于被介绍者已对工作及公司的性质有相当的了解，工作时可以减少因生疏而带来的不安和恐惧，从而降低退职率。
内部选拔是员工招聘的一种特殊形式。
严格来说，内部选拔不属于人力资源吸收的范畴，而应该属于人力资源开发的范畴。
但它又确实是企业与员工招聘关系最密切的一部分工作，因此，我们放在这里一起阐述。
（1）内部提升
当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部的符合条件的员工从一个较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程就是内部提升。
内部提升的主要优点是：
有利于激励员工奋发向上，较易形成企业文化。
其主要缺点是：
自我封闭，不易吸收优秀人才，可能使企业缺少活力。
内部提升应遵循以下原则：
①惟才是用；
②有利于调动大部分员工的积极性；
③有利于提高生产率。
（2）内部调用
当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同或略有下降时，把员工调到同层次或下一层次岗位上去工作的过程称之为内部调用。
内部调用的主要优点是：
对新岗位的员工较熟悉，较易形成企业文化。
其主要缺点与内部提升的缺点相似，另外还可能影响员工的工作积极性。
内部调用应遵循以下原则：
——尽可能事前征得被调用者的同意；
——调用后更有利于工作；
——用人之所长。
（3）内部选拔的评价
在企业中，内部选拔是经常发生的，当一个岗位需要招聘时，管理人员首先想到的是内部选拔是否能解决该问题。
由于内部选拔费用低廉，手续简便，人员熟悉，因此当招聘少数人员时常常采用此方法，而且效果也不错。
但是当企业内部员工不够或者没有合适人选时，就应该采取其他的形式进行招聘。
2.企业外部招聘
一个企业必须不断地从其外部寻求员工，特别是当需要大量地扩充其劳动力时。
下列需求需要从外部招聘中满足：
①补充初级岗位；
②获取现有员工不具备的技术；
③获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工。
（1）企业外部招聘的主要途径
①大中专院校及职业技工学校
这是招收应届毕业人才的主要途径。
各类大中专院校可提供中高级专门人才，职业技工学校可提供初级技工人才。
单位可以有选择地去某校物色人才，派人分别到各有关学校召开招聘洽谈会。
为了让学生增进对企业的了解，鼓励学生毕业后到本企业来工作，征募主持人应当向学生详细介绍企业情况及工作性质与要求，最好印发公司简介小册子，或制成录像带、印刷介绍图片。
②人才交流会
各地每年都要组织几次大型的人才交流洽谈会。
用人单位可花一定的费用在交流会上摆摊设点，应征者前来咨询应聘。
这种途径的特点是时间短、见效快。
但是，在这种交流会上，小型企业很难招聘到优秀人才。
③职业介绍所
许多企业利用职业介绍所来获得所需的销售人员。
但有人认为，这类介绍所的待业者多为能力较差而不易找到工作的人。
不过如果有详细的工作说明，让介绍所的专业顾问帮助遴选，使招募工作简单化，也可以找到不错的人选。
④竞争者与其他公司
对严格要求近期工作经验的职位来说，其竞争者及同一行业或同一地区的其他公司可能是其最重要的招聘渠道。
约有5％的工人随时都在积极寻求或接受着岗位的变化，这一事实突出了这些渠道的重要性。
进一步来说，每3个人中，特别是在经理和专业人员中，每隔五年就要有1个人变换工作。
即便是实行内部提升政策的组织，偶尔也会从外部寻找能补充重要职位的人员。
当沃尔克瓦根（Volkswagen）雇用·洛佩斯作为通用汽车公司的采购业务部经理时，引起了该公司的愤怒。
通用汽车公司不仅担心洛佩斯会泄露公司的商业秘密，而且断言沃尔克瓦根会加紧攻击通用汽车公司其他重要的管理人员的工作。
奥佩尔（0pel）主席声称，沃尔克瓦根瞄准的是奥佩尔和通用汽车公司的40多位经理。
企业突如其来的规矩可能要遭到争议，但应当把竞争者和其他公司作为招聘高素质人才的外部渠道却是显而易见的。
小的公司更注重寻求那些受过具有很大开发资源的大公司培训的员工。
例如，一家光学仪器公司认为自己的业务尚不足以提供广泛的培训和开发项目，因此一个被该企业招聘为重要管理角色的人，以前可能至少已经两次竞争上岗担任过这样的职位。
⑤行业协会
行业组织对行业内的情况比较了解，经常访问制造商、经销商、销售经理和推销员，如香港管理专业协会的市场推销研究社，企业可通过它介绍或推荐而获得希望转职的销售人员。
⑥其他
⑥失业者常常是一个重要的招聘来源
每天都有合格的求职者因不同的原因加入到失业队伍中。
公司破产、削减业务或被其他公司兼并，都使许多合格的工人失去了工作。
有时员工仅仅由于他们的老板的个性差异也被解雇。
员工对其工作感到灰心也会使他们轻率地放弃工作。
包括那些已退休在内的老工人，也构成了一个宝贵的员工来源。
虽然这些老工人经常成为消极的陈规陋习的受害者，但事实也支持了老年人能够很好地完成一些工作这样的观点。
当肯德基炸鸡公司在招聘年轻的工人遇到困难时，它就转而招聘老年人和那些残疾人，结果公司在6个月之内戏剧性地减少了空缺率和流动率。
管理部门的调查显示，大多数雇主对他们的老工人评价很高。
他们重视后者有很多原因，包括他们的知识、技能、职业道德、忠诚和良好的基本文化素质。
自第二次世界大战结束以来，转业是一项使兵役服务裁减得以最大减轻的项目。
由于这些人员具有真实的工作历史、灵活、目标明确、药费免费等特点，所以对许多雇主来说，有理由从这种渠道中雇用员工。
另外，退伍军人的普遍特征是，他们的目标和工作取向特别适合于强调全面质量管理的公司。
在转业处登记的雇主，可在变更布告栏里刊登长达两周或6个月的电子广告。
这个广告第二天至少会被遍及全世界的350个以上的军队就业安置部门获得。
因为退役军人拥有的技术范围很广，这种员工来源不应被忽视。
最后，个体劳动者也是一个良好的潜在招聘来源。
对于要求具备公司内部技术、专业、管理或企业专门知识的各种工作来说，这些人也构成了一种求职者来源。
3.外部招聘的评价
相对于内部安排，外部招聘同样既有优点又有缺点。
（1）外部招聘的优点
①候选人员来源广泛，具备各类条件和不同年龄层次的求职人员有利于满足企业选择合适人选的需要。
②有利于组织吸收外部先进的经营管理观念、管理方式和管理经验，内外结合不断开拓创新。
③对外招聘管理人员，在某种程度上可以缓解内部候选人竞争的矛盾。
当有空缺位置时，一些人往往会通过自我“打分”而有被入选提拔的希望。
如果参与竞争的人条件大致相当，竞争比较激烈，但却又都不太合适，在这种情况下，从外部选聘就可以缓解这一矛盾，使未被提拔的人获得心理平衡。
（2）外部招聘的缺点
①应聘者的条件不一定能代表其实际水平和能力，因此不称职者会占有一定或相当比例。
②应聘者入选后对组织的各方面情况需要有一个熟悉的过程，即不能迅速进入角色开展工作。
③如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，外聘人员的做法会挫伤组织员工的积极性。
如果形成外聘制度，则更需慎重决定，因为其影响面可能更大。
以上分析了内部安排和外部聘用的优缺点，究竟哪一种方式选聘管理人员对组织更适合，这就要对人事变动的具体情况进行分析而定。
在实际工作中，组织通常采用内部安排与外部招聘相结合的方式配备管理人员和主管人员。
（六）招聘的评估
1.评价招聘工作的标准
招聘的目的在于了解应聘者的实际能力，如果应聘者受试的结果高于公司所要求的标准，应聘者就是一位公司所要求的人才，因此招聘应该符合以下标准。
（1）有效性
测试应围绕岗位要求拟定测验项目，内容必须正确、合理，必须与工作性质相符合。
例如，如果要挑选市场调查研究员，则所要测试的内容必须与行销、调查、统计和经济分析的知识有关，否则测试便无意义了。
（2）可靠性
它是指评判结果能反映应聘者的实际情况，测试成绩能表示应聘者在受试科目方面的才能、学识高低，例如应聘者行销学方面的测试成绩为90分，就应该表示他在这方面的造诣也确有90分的水准。
（3）客观性
它是指招聘者不受主观因素的影响，如成见、偏好、价值观、个性、思想、感情等；另一方面，应聘者的身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯和容貌等因素不会因不同而有高低之差别。
招聘要达到客观性，就必须在评分时摒除以上两种主观的障碍，这样才能达到绝对的公平。
（4）广博性
它是指测试的内容必须广泛到能测出所要担任的工作的每一种能力，并且每一测试科目的试题应该是广泛的，而不是偏狭的。
如要招聘一位医药业务代表，其测试的科目不能只限于医药专科知识一科，还得包括社交能力、英文、推销技巧等科目。
当招聘工作符合上述的有效性、可靠性、客观性和广博性四个标准时，招聘到的人选必然是能担当大任的。
2.招聘成本评估
（1）招聘成本评估
招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。
招聘成本评估是鉴定招聘效率的一个重要指标，如果成本低，录用人员质量高，就意味着招聘效率高；反之，则意味着招聘效率低。
另外，成本低，录用人数多，就意味着招聘成本低；反之，则意味着招聘成本高。
公式为：
企业进行小型招聘时，成本评估工作很简单，如果是一次大型的招聘活动，一定要认真做好成本评估工作。
（2）招聘预算
每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。
招聘预算中主要包括：
招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算及其他预算。
其中招聘广告预算占据相当大的比例，一般来说按4∶3∶2∶1比例分配预算较为合理。
例如，如果一家企业的招聘预算是5万元，那么，招聘广告的预算应是2万元，招聘测试的预算应是1.5万元，体格检查等的预算应是1万元，其他预算应是5000元。
当然，每个企业可以根据自己的实际情况来决定招聘预算。
（3）招聘核算
招聘核算是指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称。
通过核算可以了解招聘中经费的精确使用情况是否符合预算以及主要差异出现在哪个环节上。
3.录用人员评估
（1）录用人员评估
录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。
在大型招聘活动中，录用人员评估显得十分重要。
如果录用人员不合格，那么招聘过程中所花的时间、精力、金钱都浪费了；只有全部招聘到合格的人员才能说全面完成了招聘任务。
（2）录用人员的量和质
录用人员的量和质可用以下几个数据来表示：
①录用比：
录用人数
录用比=×100%应聘人数
②招聘完成比：
招聘完成比=×100%
③应聘比：
应聘比=×100%
（3）各种数据的评析
录用比越小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低。
如果招聘完成比等于或大于100％，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。
应聘比越大，说明发布招聘信息的效果越好，同时说明录用人员的素质可能较高。
（4）录用人员质量的评估
除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映录用人员的质量外，也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定其质量。
二、招聘的基本程序
（一）招聘决策
1.招聘决策及其意义
所谓招聘决策，是指企业中的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘的决定过程。
个别不重要的工作岗位招聘，不需要经过最高管理层的决定，也不需要经过招聘基本程序的四大步骤。
招聘决策意义重大。
任何企业都需要进行招聘决策，其好坏将直接影响到以后招聘的步骤。
（1）适应企业的需要。
企业要发展一定要使人才流动起来，一定要吸引更多的人才来担任新增的工作。
（2）使招聘更趋合理化、科学化。
由于招聘决策会影响到其他步骤，一旦失误，以后的工作就很难开展。
（3）统一认识。
招聘是一件涉及企业未来发展的大事，只有最高管理层观点一致，才能顺利地完成招聘全过程。
（4）激励员工。
有些大型企业，在人力资源开发管理部下分设员工招聘科，从事日常的招聘工作。
但是大量的或重要的员工招聘一般均由最高管理层决定。
招聘工作会给现职员工带来一种压力，一来新进员工会带来新的竞争，二来招聘的岗位为员工带来了新的挑战。
2.招聘决策的原则及内容
（1）招聘决策的原则
①少而精原则。
可招可不招时尽量不招；可少招可多招时尽量少招。
招聘来的人一定要充分发挥其作用，企业是创造效益的集合体，不是福利单位。
②宁缺勿滥原则。
招聘决策时一定要树立起“宁缺勿滥”的观念。
这就是说，一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不适合的人占据。
这要求我们决策时要有一个提前量，而且广开贤路。
③公平竞争原则。
只有通过公平竞争才能使人才脱颖而出，才能吸引真正的人才，才能起到激励作用。
（2）招聘决策的内容
①什么岗位需要招聘，招聘多少人员，每个岗位的具体要求是什么；
②何时发布招聘信息，运用什么渠道发布招聘信息；
③委托哪个部门进行招聘测试；
④招聘预算是多少；
⑤何时结束招聘；
⑥新进员工何时到位。
3.招聘决策的运作
招聘决策的运作可分为以下几步：
（1）用人部门提出申请。
需要增加人员的部门负责人向人力资源开发管理部提出需要人员的人数、岗位、要求，并解释理由。
（2）人力资源开发管理部复核。
资管部门应该到用人部门去复核申请，是否一定要这么多人员，减少一点人行吗？
并写出复核意见。
（3）最高管理层决定。
根据企业的不同情况，可以由总经理工作会议决定，也可以在部门经理工作会议上决定。
决定应该在充分考虑申请和复核意见的基础上产生。
（二）分析工作
1.分析工作，确定岗位任务与人员素质要求
目前，不管是报上所登的招聘启事，还是人才交流中心的广告，都只注重岗位的一般素质要求，如年龄、性别、学历等，而忽视了所招岗位的主要任务。
这样的要求过于简单，不利于双方更好地交流。
正确的方式是根据岗位要求，制定工作说明书，明确岗位的任务，制定面试的计划，包括问题的种类、选用何种方式提问等等。
如拟定一份招聘某部门主管的广告，其内容就必须包括该职位的职称、薪金、所需资格条件、经验、年龄以及工作性质等。
一般而言，分析工作并非一件难事，因为每个职位都有自己的一份工作说
表1-1岗位名称理论教师所属部门人员培训
1.据培训大纲，制定教育计划，确定教育内容和教育办法、手段。
2.选定教材，或在需要的时候编写补充教材。
3.传授专业知识，并承担足够的课时。
4.负责使用管理培训所用的教具、设备、设施、仪器等。
5.根据需要设计或制造新教具。
6.据培训方针，独立编写创新的教材。
7.分析教育动态，提出新的培训方向，供领导决策。
工作任务说明
1.具有至少一年的教学经验。
2.大学毕业或相当于大学毕业以上的教育程度。
3.身心健康。
4.受过教育学和心理学培训。
任职资格
表1-2岗位名称人事专职员所属部门人事部
1.研究、分析各部门人员的层次结构、工时利用和职工的心理动态，提高公司的工作效益。
2.利用计算机技术提高人员管理水平，为各部门提供人事信息。
3.严格掌握各部门人员的坐岗情况，做好调、定岗工作。
4.根据主管部门批准的人员计划，掌握各部门的人员需求，提供人员需求信息，
为制订人员配备计划提供依据。
5.与各部门配合，共同做好新进人员的试用及实习期考核及各类合同的签署工作。
6.认真对待职工来信、报告及采访，及时答复处理意见。
7.完成领导交办的特殊任务。
工作任务说明大专以上文化程度，有一定的企业管理经验，在本企业工作两年以上，具有管理心理学及其他专业知识。
任职资格明书，其内容包括职位名称、工作内容、工作能力要求等。
工作说明书是工作分析结果的书面陈述，下面我们以教师、人事专职员、工资专职员、人事管理员
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