论酒店的成本管理与成本控制.docx

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论酒店的成本管理与成本控制

中山职业技术学院

毕业大作业（综合实训）

题目：

论酒店的成本管理与成本控制

系　　　部：

经济管理系　　　　

专业、班级：

09级旅游3班　

姓　　　名：

赵跃程　　

指导教师：

黄立飞

完成时间：

2011年11月30日

毕业大作业（综合实训）任务书

1、题目：

　　　　论酒店的成本管理与成本控制　　　　　　　　　　

2、内容要求：

论点正确，论据详实可靠，论证充分；文字通顺，结构合理，分析论述深入透彻，逻辑性强；结合实际，分析和解决问题的能力，措施具体，有新意，对改进工作或解决实际问题有帮助或参考价值。

3、实施步骤：

第一部：

确定毕业大作业的题目；

第二部：

指导学生写出论文提纲；

第三部：

指导学生进行数据调查或查找相关的资料；

第四部：

写出初稿，提交指导老师；

第五部：

指导老师提出修改意见，然后进行修改；最后完成毕业大

作业。

3、本毕业大作业（综合实训）任务书于2011年10月8日发出，应于2011年12月1日完成，然后进行成绩评定。

时间（周次）

完成事项

备注

工

作

记

录

第七周

完成毕业大作业写作提纲

第八周

查阅相关的资料，进行论文写作前的准备工作。

第九周

完成毕业大作业的初稿，发给指导老师。

第十周

经指导老师提出修改意见后，完成第二稿。

第十一周

最后定稿，完成毕业大作业。

第十八周

指导老师进行成绩评定

论酒店的成本管理与成本控制

论文摘要：

酒店经营的目的是实现利润的最大化。

而有效地进行成本控制则是保证利润最大化的前提条件。

传统的成本管理主要是从降低消耗、节约费用考虑。

侧重于对产品成本的核算。

事实上，酒店成本管理不仅仅是需要降低成本。

面对日益激烈的市场竞争,酒店在财务管理特别是成本控制管理上应拿出应对策略,以降低经营成本。

关键词：

酒店成本主要问题战略管理成本控制

一、我国酒店业成本管理存在的主要问题

成本管理是企业对生产经营活动中所发生的费用收支进行的管理。

它一般包括对成本进行预测、计划、核算、控制与分析等一系列工作。

成本管理的目的在于不断挖掘内部潜力，降低成本费用，提高成本效率，以实现利润目标的最大化。

因此酒店需要在成本管理的认识上更新观念，否则在当前市场环境下难以生存和发展。

（一）酒店成本管理的认识误区

1.认为成本控制是财务部门的职责。

在酒店的一些经营部门，对于扩大销售，增加收入非常重视，但对于成本控制，则认为是财务部门的事，与本部门关系不是很大。

成本管理确实是财务部门的一项重点管理内容,财务部门在成本管理中的重点是成本的预算和核算，也就是侧重事前与事后的控制。

但是，成本是发生在酒店的餐饮、住宿、康乐等营业活动和经营管理活动中的，真正决定成本大小并且对成本具有效控制力的主要是一线业务经营部门和所有经营管理部门。

因此，搞好成本控制必须由饭店各个部门共同参与完成。

2.认为成本控制是领导者的责任。

饭店领导者对组织本企业的生产经营活动具有决策指挥的职能和权力，对控制饭店的成本负有重要职责。

但饭店的成本控制在运作中掌握在饭店各个经营管理环节和职工手中，如果成本管理没有“全员”意识，没有使控制成本成为每个人的自觉行为，单靠领导重视是控制不好的，也不能实施真正意义的成本控制。

3.认为成本控制的目标只是简单的财务记录。

当今国内酒店在成本控制上只重视了传统财务记录的显性成本，忽略了依附于服务和日常管理中的隐性成本的控制。

在实际管理中，表现在酒店只是从会计意义上理解所控制的成本，即为取得某项资产或劳务而垫支出去的货币额，没有从管理实践的角度去全面衡量成本的付出，最终导致成本控制的残缺化和表面化，使成本的控制效果与预期大相径庭。

（二）酒店业成本管理制度差异

1.当前国内饭店成本管理模式陈旧

传统的酒店成本管理无非就是降低消耗，增加产量，降低固定成本，节约费用等，侧重于产品成本的核算，过分强调经营过程的成本控制。

许多习惯了传统管理模式的国内酒店仍然把过去陈旧简单的成本管理办法奉为永恒的宝典，没有结合当前经济环境的变化做出相应革新，缺乏科学先进的成本管理方法，弱化了企业的市场竞争力。

2.用于成本管理分析的数据信息不够全面

这主要体现在对事前、事中的成本调控管理不能及时予以反馈，成本控制效果较差，成本分析仅局限在财务部门的统计上，而未考虑非财务信息。

比如在与酒店经营活动有关的各种作业中，有些是能使经营产品增值的作业，如经营过程的质量控制、经营监督等；有些看似与最终服务的价值无关，但实际直接关系到酒店利润的实现，如客房耗费、餐饮服务等在经营过程中时间上的等待、投入经营准备的前期活动、对顾客因服务质量等问题而引起的投诉等。

只有通过对上述不同表现形式的增值性非财务信息加以分析，才能对经营活动之前之中的成本控制予以反馈。

3.管理范围狭小，忽视了直接影响利润的期间费用管理

首先，目前酒店的成本管理仍局限于经营直接成本的管理，即对经营过程中发生的客房消耗、餐饮成本的管理，忽视了直接影响利润的期间费用管理，使期间费用支出处于监管不利状态，造成酒店主营业务收入虽然逐年增长，而净利润却逐年下降。

其次，成本管理中没有考虑隐性成本的成因。

传统模式立足于酒店内部，着重于餐饮成本、客房日常消耗等显性成本成因分析上，忽视了酒店规模、地理位置、产品开发、市场开拓等隐性成本动因研究。

而实际上这些成本成因对酒店成本有着举足轻重的影响。

如酒店的地理位置决定了人力资源成本和人力资源价值，酒店所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施会影响酒店在接待和经营中的成本等。

随着市场竞争的日趋激烈，酒店成本的概念已超过了经营成本的范畴，而隐性成本动因对酒店经营成本的影响更持久、更深远，成本动因的形式与改变与酒店的经营管理方针选择联系密切。

二、酒店成本管理新思路

传统成本管理已经不能满足当今社会企业管理环境对成本信息的需求，战略管理思想和方法及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的拓展已是势在必行。

美国管理学家钱德勒于1962年最先将略一词用于管理领域。

美国学者安索夫于1965年出版的《企业战略论》一书则是最早的一部系统阐述战略管理的理论著作。

时至今日，战略管理对酒店成本管理也有极大作用。

战略成本管理立足于企业长期发展的战略目标，利用战略成本管理分析酒店在未来较长时期内竞争地位的变化，以酒店全局为对象，将酒店成本管理的范围向前向后大大延伸，有利于提升企业对环境的适应能力和应变能力。

战略成本管理强调成本的综合效益，充分体现了现代酒店成本管理的目标：

“以尽可能少的成本支出，为顾客提供尽可能优质的服务”。

迄今为止，许多管理学家和战略学家曾对“战略”从不同角度给出了不同定义。

那么，什么是战略酒店管理呢？

三、战略酒店管理

战略成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。

低成本战略（也称成本领先战略）是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔•波特提出的三大竞争战略之一,是基于20世纪80年代发达国家较稳定的产业环境而提出的一种战略理论。

所谓低成本战略，就是酒店在生产经营中通过专门的方法降低酒店成本，使管理者根据不同情况创造竞争优势，以达到酒店降低成本的战略。

而战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为：

“不同战略选择下如何组织成本管理”。

即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中。

通过对公司成本结构，成本行为的全面了解。

控制与改善，寻求长久的竞争优势。

四、战略成本管理与成本控制的意义

战略成本管理理论是指导酒店业面对并参与当前市场竞争的重要管理理论。

战略成本管理理论的形成和发展是现代市场竞争的必然结果。

现代酒店积极引进和和推行战略成本管理具有很强的现实意义。

要提高酒店经济效益，必须加强成本管理。

传统的成本管理主要是从降低消耗、节约费用考虑，侧重于对产品成本的核算。

事实上，酒店成本管理不仅仅是需要降低成本。

特别是对于现代酒店而言，它提供给顾客的更多的是一极服务产品和个性化产品。

物化消耗在产品所占比重越来越低，顾客更关注服务产品的创新与个性。

顾客趋向于追求一种消费过程体验的与众不同与享受超值。

将顾客等外部因素纳入成本管理的范畴是战略成本酒店管理的重要内容。

现代酒店面临着日益激烈的竞争和非常严峻的挑战，为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现成本领先，取得竞争优势，必须进行酒店成本管理的变革。

积极导入战略成本管理，变传统的被动式成本核算管理为主动的战略酒店成本管理，促进现代酒店成本管理效益的整体提升。

五、正确认识战略酒店成本管理

（一）酒店成本管理的长期性

　　战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便酒店长期生存和发展，立足于长选的战略目标。

而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长选的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。

（二）酒店成本管理的全局性

　　战略成本管理将以酒店的全局为对象，根据酒店总体发展战略而制定的，它把酒店（酒店集团）内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。

因此，战略成本管理从其竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和其所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略，而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。

（三）酒店成本管理的外延性

　　战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，将把酒店（酒店集团）成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。

只有对其所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据酒店（酒店集团）自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的酒店（酒店集团）战略目标。

而传统成本管理的对象主要是酒店（酒店集团）内部的生产服务过程，而对其供应与销售环节则考虑不多，对于外部的价值链更是视而不见。

（四）酒店成本管理的抗争性

　　酒店（酒店集团）战略成本管理的目标——成本优势，是关于酒店（酒店集团）在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是酒店（酒店集团）针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。

它与传统的较少考虑竞争，挑战而单纯为了改善酒店（酒店集团）现状，增加经济效益的成本管理方法不同。

六、如何运用战略酒店管理做好成本控制

（一）将企业成本管理同市场相结合，充分利用市场杠杆的调节作用

1.打破传统模式，更新思维方式，加快由卖方市场向买方市场的转变

随着市场经济的日趋完善，我国的市场格局已从卖方市场走向买方市场。

但企业传统的成本管理模式由于依赖现有的成本会计系统，过分强调降低企业成本以提高收入，依靠投入增加效益，为降低成本而降低成本，方法缺乏灵活性、多样性，难以适应市场需求。

因此，酒店要想持续发展，占有广阔市场，就必须在关注企业成本的同时，更多地关注经营项目在市场实现的效益，即产品价值的实现，把更多的人力财力用在价值实现方面；同时必须眼睛向内，狠抓服务经营成本，努力降低无谓的成本消耗，这样才能在价格竞争、质量竞争中达到双赢。

2.运用先进的成本计算方法实行市场模拟核算，变事后成本控制为事先成本控制

模拟市场核算，实行成本否决，是现代企业成本管理的成功方法。

我国著名企业邯钢正是成功引进模拟核算，将企业全方位引入市场，在内部管理与市场方面找到最佳契合点，把市场压力传感到企业内部，让企业各部门和全体员工感受到市场的压力，从而强化员工降低产品成本的主体意识。

邯钢自1991年推行模拟市场成本核算制度以来，产品成本逐年下降，1991年下降6.4%，1992年下降1.5%，1993年下降6.1%，1994年下降8.9%，1995年下降1%。

与此相反，企业利润则大幅增加，并一直保持每年150%以上的高增长比率，直到1998年达到利润8.4亿。

这正是先进成本管理方法使用得当的直接体现。

3.确立目标利润考核制度，完善成本奖惩制度

酒店根据企业总的目标利润确定每个部门、岗位或个人的目标利润份额，并制定目标成本，确保目标利润的完成。

如长城饭店在全店范围内推广资产经营责任考核办法，推行目标管理：

将酒店的资产经营效益指标、经营性资产收益率、年投资回报率、国有资产保值增值率等经济指标具体分解到部门，对各部门实行资产经营责任制考核，使各部门目标明确，责任到人。

以长城饭店的公关营销部为例，酒店对该部门实行经营任务分解，部门则继续把指标分解到各班组、个人，对总服务台实行计件工资制，对销售员工实行工资同销售业绩挂钩，以业绩决定奖惩。

同样，酒店对餐饮部实行资产经营责任制以来，全员围绕增加收入，降低成本做文章，半年内餐饮部减员22%，收入增加46%。

（二）细化成本管理指标，并贯穿于整个经营活动

1.通过预算和考核，落实企业成本目标和责任

预算是企业年度经营目标的细化和分解。

酒店可以根据本年目标利润、目标收入来确定经营成本和费用指标，同时结合历史数据及本年任务，确定各项成本及费用明细项目的预算指标。

财务部门应根据预算分解指标，每月对预算执行情况进行分析，超支部分责成有关责任人员加强控制。

同时，在酒店的业绩评价考核工作中，成本控制指标可以作为衡量各部门、岗位、人员工作的主要考核指标，力促酒店成本预算的顺利完成。

2.针对酒店业特点，抓住成本控制的重点

每个企业都有自己的成本结构，应找出成本的主要组成部分，作为降低成本的重点。

作为酒店业，餐饮成本和服务成本是这个行业成本的重要组成部分，所以应当将其作为酒店业成本控制的重点。

以餐饮成本为例，酒店应根据所处的地理位置和自身特点以及当地市场客源，制定相应的酒店销售目标，然后按消费者的特点，确定酒店餐饮目标分类成本率和综合成本率。

如酒店确定的目标销售市场是高档客人，其综合成本率可控制在30%～40%之间；若为中档或低档客人，其综合成本率应控制在40%～60%之间。

在制定目标成本率之后，餐饮部门必须加强日常成本核算，及时检查和监督实际成本有否偏离目标成本，如果偏离就要查出原因，及时采取相应措施予以调整。

3.加强营运资本的管理，降低资金的占用

酒店业的营运资本主要是指企业用于日常经营业务及处理经营所必需的流动资本。

酒店业作为以服务为主的行业，其流动资产和营运成本在经营中占据了特殊重要的地位。

拥有一定的资金流动以备不时之需，对于一家成熟的酒店是至关重要的。

在酒店成本控制中，如何正确解决处理营运资本，提高对有限资金的充分使用，是衡量一家酒店成本控制是否成功的重要标志。

（三）加强隐性成本监控

1.培养低成本的企业文化

世界著名管理学家约翰科特曾经说过这样一番话：

只要成功者，就会有一种企业文化，不管你是否想要，而没有企业文化的企业是那些常常失败的公司。

这充分说明了企业文化对企业的成长起着较大的作用。

而现代酒店要成功实施低成本战略管理，就要建立与之相适应的低成本企业文化。

如：

上海石化为了使全体员工准确快速地接受“节俭、规范、优化、创新、发展、领先”的低成本理念，充分发挥员工在低成本战略实施过程中的能动作用，通过开展“人本为先、成本领先”的群众性主题活动，调动了职工的积极性，创造性和降低成本的自觉性，为低成本战略管理在企业的有效实施打下了良好的基础。

现代酒店要实施低成本战略管理，要在员工中牢固树立低成本战略管理的理念，实施低成本企业文化策略，激励员工节支增效，深入挖掘企业潜力，降低企业成本费用，提高企业经济效益。

2.合理进行人员配备

过去的酒店一般都是国营酒店或者是某些部门的内部招待所等，其酒店客房的人员配备都相对较多。

现代酒店要想控制好成本，就必须加强岗位定员核算，严格控制酒店人员的配备，这样才能够改变以前酒店人员冗余、工作效率低下的状况，压缩人力成本开支。

企业每一会计年度还要组织相关人员对所属各部门的定员进行重新测算，根据各部门的经营规模、经营效率、发展规划等情况,重新核定各部门定员。

同时,适度削减机关管理人员数量,通过职能转换、互相兼职等办法合理兼并机关职能部室,达到减员增效，降低企业成本的目的。

参考文献：

[1]刘大昌,刘小龙著，企业战略论[M]，山东人民出版社，1990.6.

[2]张玉凤，论现代酒店低成本战略管理.，江西价格月刊[J]，2009.

[3]杨雄胜.集团公司财务管理[M].人民出版社，2006.

[4]曾繁英.新时期饭店餐饮成本控制的思考[j],经济师，2001.

自

我

总

结

这次毕业论文的撰写过程是我毕业前的一次再学习，再提高的过程，使我更拓宽了专业视野。

在老师的指导下，我知道了写论文必须是有一定的步骤的，首先是选择论文的课题，我们必须是选择自己有浓厚研究兴趣的题目，对研究课题有浓厚的兴趣，会表现出更大的毅力和主观能动性。

在撰写毕业大作业写作提纲时，一开始觉得无从下手，对很多论文选题都有兴趣，却不知道应该选哪个，经过导师的指导，我的论文才有了头绪，并通过查阅资料，最终确立了以论酒店的成本管理与成本控制为课题。

在搜集资料的过程中，我虚心向指导老师询问意见，以及相关资料。

在学校图书馆认真搜集资料，还在网上查找各类相关资料，我将这些有用的资料全部收集，尽量使我的资料完整、精确、数量多，然后我将收集到的资料仔细整理分类，这有利于论文的撰写。

我不会忘记这难忘的一段的时间。

除了忙着晚上兼职，白天上课，还要复习考证，其他时间，就是徜徉在书海和电脑里查找资料，和论文撰写。

最难忘的是每次找到资料时的激动和兴奋。

为了论文我曾赶稿到深夜，但看着做完的毕业论文稿件，心里满满的只有喜悦毫无疲惫。

脚踏实地，认真严谨，实事求是的学习态度，不怕困难、坚持不懈、吃苦耐劳的精神是我在这次设计中最大的收益。

我想这是一次意志的磨练，是对我实际能力的一次提升，也会对我未来的学习和工作有很大的帮助。

指

导

教

师

评

语

成

绩

教师签名：

（按优秀、良好、中等、及格、不及格评定）年月日

备注