海尔人力资源管理现状及利弊分析.docx

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海尔人力资源管理现状及利弊分析

摘要

本论文就海尔集团人力资源管理体系现状出发，对其人力资源管理体系的利弊进行了分析研究，从人性需求的角度出发探讨激励的概念、激励的现状、存在的问题以及解决办法。

用同样的方式激励所有的人，认为钱可以激励所有的人的观点，始终用同样的方式激励同一个人的做法是目前我国企业在人才激励伤的误区。

对企业而言，企业员工的素质和士气直接影响着企业的兴衰。

要是企业员工尽自己的全力为企业工作，从而为企业创造出更大的价值，不仅要在制度和规章等硬性约束部分对其进行管理，更需要考虑人性化的因素，因此，我们引进管理学中的柔性思想，使其更好的与传统的激励理论相结合，从员工的需求出发，从而使激励起到真正的作用。

论文在分析了海尔集团人力资源开发思路存在的主要问题的基础上，针对性地提出了企业建立完善科学的激励机制的对策和措施，随着市场竞争的不断加剧，海尔以什么样的人才队伍去适应市场竞争所带来的各种机遇和挑战？

这已经成为不仅海尔，乃至整个中国企业参与市场竞争和立于不败之地及实现可持续发展斩落的重要基础和前提条件。

如何创造人尽其才，才尽其用的企业环境，提升企业的核心竞争力和综合实力，这是摆在我们面前亟待解决的课题。

关键词：

海尔人力资源管理体系；赛马不相马的开发人力资源思路；对策及措施

Abstract

ThepresentpaperembarksontheHairegrouphumanresourcesmanagementsystempresentsituation,hasconductedtheanalysisresearchtoitshumanresourcesmanagementsystemadvantages,embarksthediscussiondriveconceptfromthehumannaturedemandangle,thedrivepresentsituation,theexistencequestionaswellasthesolution.Withsimilarwaydriveallpeople,thoughtthemoneymaydriveallperson'sviewpoint,usesthesimilarwaytodrivethroughouttheidenticalperson'sprocedureispresentOurcountryEnterprisedrivestheoundinthetalentedpersontheerroneouszone.Speakingoftheenterprise,theenterprisestaff'sualityandthemoraleareaffectingprosperityanddeclinedirectlyenterprise's.Iftheenterprisestaffsownaretheenterpriseworkwithallone'sstrength,thuscreatesagreatervaluefortheenterprise,notonlymustinrigidrestraintpartsandsoonthesystemandrulesandegulationscarriesonthemanagementtoit,needstoconsidertheuserfriendlythefactor,therefore,weintroduceinthemanagementsciencetheflexiblethought,causesittounifywellwiththeraditionaldrivetheory,embarksfromstaff'sdemand,thuscausesthedrivethetruefunction.

ThepaperinhasanalyzedintheHairegrouphumanresourcesdevelopmentmentalityexistencemainquestionfoundation,pointedproposedtheenterpriseestablishestheconsummationsciencethedrivemechanismcountermeasureandthemeasure,alongwiththemarketcompetitionunceasingaggravating,whattypetalentedpersontroopHaireadaptseachkindofopportunityandthechallengebywhichthemarketcompetitionbrings?

NotonlythisalreadybecameHaire,andevenentireChineseEnterpriseparticipatedinthemarketcompetitionandisinanimpregnablepositionandrealizestheimportantfoundationandtheprerequisitewhichthesustainabledevelopmentcutfalls.Howcreatesenableseachpersontodevelophistalents,onlythenitusesenterpriseenvironment,promotionenterprise'scorecompetitivepowerandsynthesisstrength,thissuspendsthetopicwhichurgentlyawaitsinfrontofustobesolved.

Keyword：

Hairehumanresourcesmanagementsystem；Horseracingnothorse'sdevelopmenthumanresourcesmentality；Countermeasureandmeasure

引言：

人力资源管理是对人的管理，自然要研究人性，即人的本性。

那么，如何认识人的本性，就成了管理中的重大问题；对人性的研究，不同的学者，在不同的环境条件下，持不同的价值观和研究方法，从不同的学科角度，可以得出不同的结果。

第一章关于海尔以及研究的目的及意义

第一节海尔人力资源管理模式现状

在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。

1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。

海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。

海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。

因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。

海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。

海尔认为：

在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。

为此海尔设计了市场链的思路，海尔认为：

企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。

在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。

下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。

每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。

同时，海尔提倡即时激励，以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。

第二节研究的目的及意义

人力资源管理是对人的管理，自然要研究人性，即人的本性。

那么，如何认识人的本性，就成了管理中的重大问题；对人性的研究，不同的学者，在不同的环境条件下，持不同的价值观和研究方法，从不同的学科角度，可以得出不同的结果。

人：

一是人力资源管理在制定和实现企业战略中的地位和作用；二是人力资源管理与企业绩效的相互作用关系。

过去，人们并没有将人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，仅被当做确定或选择战略目标的手段。

这是基于这样一个假定，即人比战略的适应性强。

因而，让人适合战略，而不是使战略适合于人。

其结果是，在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。

任何一个战略都要由人去实施，因此，任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况和从外部可获得的可能性。

这些从根本上决定与制约了企业发展的目标方向和水平。

人力资源战略管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。

战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。

现在人力资源管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。

人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的、全方位的变化。

海尔认为：

在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。

为此海尔设计了市场链的思路，海尔认为：

企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。

在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。

下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。

每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。

同时，海尔提倡即时激励，以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。

第二章海尔人力资源管理概况

第一节海尔集团概况

海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商。

它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第二十五，2007年度中国企业500强排名中名列第二十八。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，[1]2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。

2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

第二节海尔的用人机制

海尔集团是至今惟一被搬上哈佛大学讲坛的中国企业。

十多年前，还是一个濒临倒闭的集体小厂，经过海尔人十多年的卧薪尝胆，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、商标价值最高的企业。

这一切是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。

海尔集团用人机制归结为两大理论：

“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”。

一、海尔的用人机制归结为两大理论

（一）斜坡球体人才发展论：

每一个人都是在斜坡上上行的球体，惰性的危害最大

海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。

员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。

止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。

在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：

在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。

为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”；以求把问题控制在最小的范围，解决在最短时间，把损失降低到最低的程度。

这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。

（二）变相马为赛马：

企业不缺人才，人力资源管理的关键是激发员工内在潜能

海尔认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。

为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。

具体表现为：

在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去最大限度地选出优秀人才。

这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。

这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。

该制度是将企业员工分为试用员工—合格员工—优秀员工，三种员工实行动态转化。

通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。

努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。

不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。

更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。

这里的赛马，遵循着“优胜劣汰”的铁的规律。

任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。

实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。

二、海尔的用人理念

企业管理一般主要管四样东西：

管人、管物、管财、管信息。

后三者又都是由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。

因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。

海尔当然野不例外。

古人曰：

用人不疑，疑人不用，韩愈曰：

世有伯乐，然后有千里马。

而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：

所谓疑人不用，用人不疑是对市场经济的反动，主张人人是人才，塞马不相马即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免伯乐相马过程中的主观局限性和片面性。

海尔总裁张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：

所谓用人不疑，疑人不用在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。

《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。

该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。

封建社会靠道德力量约束人，如中医、士为知己者死，市场经济靠法则力量，目前法规还不健全，需要强化监督。

市场是变的，人也会变。

必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼伤。

无法不可以治国，有章法才可以成方圆，在市场经济条件下，权利在失去监督的情况下，就意味着腐败。

所谓的道德约束，自身修养、素质往往在利益面前低三尺。

将能君不御，但权力的下方不等于监督制约的放弃。

越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。

总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。

海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制的健康持久的运行。

这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变成动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应该接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监控制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和比较完善的激励制度机制等。

三、张瑞敏的领导风格

张瑞敏，一个和新中国同龄的山东来咒人，1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国立勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。

近15年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。

1985年，维克提高工人的质量意识，张瑞敏带领工人亲手砸了76台质量不合格的冰箱；1989年，张瑞敏逆市场而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10%，这些在家电史上传为假话。

张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞湮灭的现代儒商风范。

关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：

给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面就看你自己的了。

兵随将转，无不可用之人。

作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。

作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。

每个人可以参加预赛，半决赛，决赛，但进入心的领域时必须重新参加该领域的预赛。

四、海尔的系列赛马规则

（一）在位监控，海尔集团提出两个内容：

一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识：

二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。

海尔集团建立了较为严格的监控机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。

干部的核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能离，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。

这五项指标赋予不同的权重，最后得出评论分数，分为三个等级。

每月考评，工作没有实务但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。

《海尔报》上引进过一句名言：

没有危机感，其实就有了危机；有了危机干，才没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。

（二）届满轮流制。

海尔集团的另外一个特色性的人力开发思路就是届满轮流。

集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团集体告诉的发展并不等于每个局部都是健康的发展。

有些不发展的企业市场原则是不进则退。

随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。

针对这种情况，海尔集团提出届满轮流的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。

届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是青云之上的一种客观障碍。

（三）三工转换海尔集团实行三工并存、动态转换制度。

三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。

今天工作不努力，明天努力找工作.三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。

另外，海尔生产车间里通常有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长作工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到下班。

另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。

海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。

海尔的用人机制可以概括为人人是人才，赛马不相马.海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁，松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为毛头小子战略.

第三章关于海尔现有人力资源管理模式探讨

第一节传统用人观念和海尔人力资源开发思路之间的对比分析

人力资源管理是二十世纪七十年代以来被广泛关注和使用的一种管理只能，这一管理将人力资源看成是企业或组织生存发展的重要战略资源之一。

人力资源管理要求一个组织通过不断地获得和提升人力资源，认识并开发他们的各种潜能，保持并激发他们对组织的忠诚和贡献，为实现组织目标服务。

特别是进入二十世纪九十年代以来，随着“以人为本”经营理念的普及，人力资源管理的研究和实践得到了很大的发展。

人力资源的概念出现得相对比较早，人力资源管理的概念却出现得相对比较晚，现代人才资源管理是近几年发展起来的。

人力资源管理是随着企业管理的发展而逐步形成的，其形成与发展过程包括：

科学管理阶段的人事管理；行为科学阶段的人事管理；从人事管理到人力资源管理。

从二十世纪六十年代末开始人力资源管理的观点开始将人看成可开发与利用的资源去管理，而且作为最重要的战略资源。

现在人们已经将人作为一切资源直奔，作为企业专区利润和获得发展的战略资本去管理，从而使人力资源管理发展到了一个“以人为本”的崭新阶段，而员工也从“经济人”转变为了“社会人”人力资源管理把人作为实现组织战略目标的服务和斩落资源，注重人力资源的配置、开发、使用和管理；重视人力资源的评价，需求预测、规划和开发；按照系统管理方法去管理组织全部人力资源事务。

人力资源管理的主要内容包括项目的人力资源规划、开发、合理配置、准确评估、适当激励、团队建设、人力资源能里提高及人力资源监督和控制等方面。

这种管理的根本目的是充分发挥项目团队成员的主观能动性，实现既定的项目目标和提高项目利益。

企业管理一般主要管四样东西：

管人、管物、管财、管信息。

后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主题，可以说，人的管理是企业管理的核心。

因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都又自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。

古人曰：

用人不疑，疑人不用。

韩愈曰：

世有伯乐，然后又千里马。

而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，海尔总裁张瑞敏就干部必须接受监督制约时明确提出所谓的用人不疑，疑人不用在市场经济条件下是一种反动理论，是知道干部放纵自己的理论温床，主张人人是人才，赛马不相马纪委海尔人提供公平公平竞争的机会和环境，尽量避免伯乐相马过程种的主观局限性和片面性。

《海尔报》上曾经撰写专文讨论此问题。

该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。

封建社会靠道德力量约束人，如中医，士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。

市场是变的，人也会变。

有的监督，制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全的放在他个人的修炼上。

无法不可以治国，有章才可以成方圆，在市场经济条件下，权利在失去监督的情况下，就意味着腐败。

所谓的道德约束，自身修养，素质往往在利益的面前低头三尺。

将能君不御，但权利的下放并不等于监督制约的放弃。

越是有成才苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要