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道路只有一条o
道路，只有一条
具滋暻
韩国乐喜金星集团董事长
经营革新漫谈
外文出版社
在这本书里，我并不是要谈论乐喜金星集团发展至今所取得的成绩，也不是谈论我是如何度过和克服困难的。
相反，我是要坦诚地将我们的薄弱环节和鲜为人知之处公布于众。
通过这种自省，我要表达一种意志：
作为超级国际企业应该具有的敢于不断创新的彻底革新精神。
我衷心希望这本书能够成为一个集聪明才智于一体的开创我们未来的新起点……
作者简介
具滋暻先生于1970年接替其父亲开始担任乐喜金星集团的董事长，他的父亲具仁会先生于1947年着手创建了集团的第一个公司——乐喜化学工业社，他在职业与道德方面对集团所产生的影响至今经久不衰。
具滋暻先生最初在他父亲的化工厂里做工，有将近四年的时间大多是上夜班，以此开始了其漫长的企业生涯。
后来，他曾担任集团的两个分公司（乐喜化学工业社和金星社）的总经理，最终成为整个集团的董事长。
具滋暻先生在韩国企业界和公众服务界身居多种要职。
他曾先后担任韩国企业经济人联合会副主席、主席，同时还担任韩国经营者总协会顾问及韩国发明与专利协会主席。
具先生深信，企业必须为社会服务，尤其是为公众服务。
因而，在集团日常业务之余，他又承担起多项为公众服务，其中包括他在韩国联合联盟、韩·日文化基金会、韩国学术研究院、韩国科学技术基金会等团体里担任的重要职务。
《道路，只有一条》内容介绍
八十年代末期，随着激烈的市场竞争和对外开放政策的实施，一片乌云笼罩在韩国企业界的上空。
那时，韩国工业领域中类似乐喜金星集团的企业集团仍雄居一方。
经济飞速发展，国人的生活水平发生了前所未有的变化。
但是，对于这些巨型企业集团来说，如何在不可避免的市场对外开放浪潮中生存下来并得以发展，是一个新的挑战。
企业应该对此种威胁作出何种反应？
本书作者具滋景先生从董事长的角度，详细讲述了乐喜金星集团在危机面前的所为。
作者以轶事的形式，记述了集团领导人士在1987年所产生的观念性转变，即变革是生存的关键；讲到了集团新的经营机构的创建；最后还对集团在15年后将以何种形象立于世界之林作出了大胆的设想。
作者清晰有力地分析了乐喜金星集团在实施变革过程中遇到的一系列问题，并对自己的不足之处作了直言不讳的剖析。
本书论及的重点问题是客户。
客户意味着什么？
如何更好的了解客户？
如何重整旧有的机构，以把客户置于中心位置？
作者认为，解决这些问题的唯一途径就是通过创造自主的管理体系，把真正的实权交给雇员。
他认为，如果韩国企业真正能赢得客户的满意，那么它应有能力在竞争中战胜外来对手。
本书写作风格独具特色，引人入胜，且完全是一个经营者的切身体验之谈，因而对想了解韩国社会及其企业状况的读者来讲，实为难得的第一手资料。
读完本书，掩卷沉思，它给人以深刻的启迪：
改革之路充满艰辛且变幻莫测；但是，只要有明确的目标，并为之付出巨大努力，理想最终定会实现。
本书于1992年2月在韩国出版，现已销售25万册，并被韩国最大的两家书店评为“本年度最佳图书”。
本书现已译成英、日、汉三种文字出版。
中文版序言
1950年我开始了公司生涯，20年后的1970年我继先父之后就任韩国乐喜金星集团董事长，一直到今天。
在此期间，我访问过许许多多的世界级优秀企业，也会见了这些企业的最高经营管理者。
无论是企业还是经营管理者，都充满了不愧为世界一流企业的哲学和信念，它常常使一直置身于企业的我深受感动并对我产生新的激励。
但是在此期间，我访问中国的机会很少，因此对中国的了解并不那么深，这是事实。
1991年6月末，我访问了北京和天津，参观我们集团设在那里的两个合作工厂。
即使在那个时候，我对中国的印象也还是肤浅的。
我感到中国领土辽阔、自然资源丰富、拥有从世界数量最大的人口中涌现出来的优秀人才等，真是一个具有无限潜力的国家。
自那以后又过了三年，我在1994年6月末访问了中国的内地城市成都和重庆，访问了中国的江南城市岳阳、长沙、杭州和上海，会见了当地的领导人，并同他们进行了广泛的交谈，从而对中国这个国家应有了更深入的了解。
“领导人的务实精神，他们立足于长远计划，把握时机，因势利导；在一些领域已具备了牢固的基础技术；为数众多的精英们坚持学习先进的知识，引导革新前进；彻底的工匠精神通过悠久的历史在全社会扎了根；渴望以群众一致意愿为基础的变化和发展……”中国这种实实在在的面貌给我留下了深刻的印象，使我感到中国不仅会成为亚太地区经济的中心，而且将来还会成为世界经济的中心。
中国使人感到它现在已走上了高速增长的道路，同韩国的交流也会随之变得更加广泛和更加深入。
我相信，我们乐喜金星集团在中国的发展也会随之逐年扩大，相互的关系将会更加密切。
在这种时候把我40年经营管理企业的心得体会编辑成册并用汉文出版，我认为这是有一定意义的。
虽然书中不足之处很多，但我热切希望本书能有助于人们对韩国、韩国企业界人士的苦恼和热情的理解。
乐喜金星集团董事长
具滋暻
1994年8月
写在前面
我希望这本书的读者首先是我们公司的全体职工。
我们着手开展经营革新，已有三年多了。
在这三年多的时间里，我曾竭尽全力想与更多的职工促膝谈心，并到全国各地的工厂演讲。
但仍有许多未尽之言和没见过面的同仁，总有一种无法了却的负债之感。
于是，我以给每一个人写信的心情写了这本书，通过它也许多少能实现与所有职工统一意志、通力合作的愿望，我这样期待着。
对于我们，“开放”已经不是什么新鲜词；“危机”，也并非危言耸听的概念。
我们的职工中，如果有人抱着这样的想法：
“难道象乐喜金星这样的大公司也会倒闭吗？
”那才是真正的危机。
我有意选了“道路，只有一条”这样一句话作为书名，是希望大家正视当前的危机，明确认识克服危机的道路只有一条，即我在这本书里所指出的，必须坚持自主经营，深刻体会新经营思想的实质，并付诸实践。
得不到全体职工共鸣的任何经营新的构思，就如同一张废纸。
我殷切希望：
他们读了这本书之后，能够自觉地认识到，自己就是向着21世纪展翅高飞、实现梦想、创造美好时代的评价翁，从而站在队伍的前列，去领导革新这一伟大的长征。
我还希望有关公司的经营者们，也能成为这本书的读者。
要实现我们的经营思想——“为顾客创造价值”，只依靠乐喜金星职工的实践是不够的。
要实现我们的经营思想，到21世纪成为一个超级优秀企业，这是乐喜金星的远景规划。
要达到这个目的，除了我们全体职工的艰苦努力之外，还需要那些有关公司与我们同舟共济，通力协作。
我同时希望，我国的企业家们也读一读这本书。
攀登世界最高峰，是我们韩国所有企业的共同目标。
要达到这样一个目标，不能只依靠一两个企业的革新；必须在整修韩国企业中，营造一股革新的风气，形成坚实的激烈竞争的土壤。
到那个时候，我们才能达到这样的目标。
我盖了平房，你就盖两层楼，在你的刺激下，我又盖了三、四层……通过这样一个过程，我们大家都会强大起来，共同向着更高的顶峰攀登。
我们大家都摩拳擦掌、摩厉以须，然而，我们真正的竞争对手，不是国内的企业，而应该是世界的先进企业。
在这个意义上，我真诚地希望：
这本书所叙述的一点经验，对包括我们的竞争对手在内的我国所有企业的领导者和全体职工，能起一个他山之石，可以攻玉的作用。
我还希望，未来21世纪的主角，他们应该了解我们今天的企业所面临的困难，希望他们同我们一起惆怅、一起苦思：
“到21世纪，怎样才能使我们的企业耸立在世界的顶峰上？
”我希望这本书对他们有所帮助，促使他们树立起崇高的理想和明确的目标。
面向未来，立足于今天，尽心竭力。
最后我还希望政治、文化等社会各界的领袖们，也在百忙之中抽空读一读这本书。
如今，我们的企业都在内外两个战场上拼搏着。
我想作为疏导社会舆论的领导阶层，应该了解而且支持我们的企业。
实事求是地说，企业在国民眼中的形象，并不是十分完美的。
尽管如此，在即将面临的经济危机中，这些企业仍将屹立在惊涛骇浪的最前沿，负起独挡一面的责任。
因此，我希望他们通过本书能了解“企业家们为了克服危机，经历着一种什么样的痛苦；企业家们呕心沥血一心想要成就的是一种什么样的事业；企业真正需要攻克的是什么课题；企业为此而急切需要的又是什么。
”
鉴于这样的希望，我想毫不掩饰地扬扬“家丑”。
在本书里，我尽可能详细地描述了在革新历程中所经历的苦恼和矛盾，以及为了克服它们所做的种种努力。
如果我的这些朴素的文字，能够唤起全体国民的警醒，与我们同仇敌忾，同甘共苦，将使我感到最大的欣慰。
宣布经营思想二周年（1992·2·20）之际
具滋暻
中文版序言
写在前面
第1部为顾客创造价值
一场不可避免的角逐
无人相信的危机
冷面馆的标语
黑白电视机时期的回忆
狗鱼的故事
先父的遗容
走出镜框的经营思想
一位家庭主妇的启示
油纸炕文化
盆唐区公寓
被剥夺的自尊
纤弱的女人之手
最初的顾客就是永远的顾客
40年的变化
老顾客迷
杀一儆百
董事长？
总经理？
……职工！
第2部自主经营
道路，只有一条
导致破产的歪着
划艇赛和橡皮船赛
专业世界里不存在万能
离合原则
元老们的决断
选人的苦恼
甘当一名小学生
天助自助者
长生不老之路
具院长的忠告
最终摆脱苦海
自相矛盾
改组企划调整室
管和帮的区别
误会，理解，果实
登山与野游的区别
从前的假设，变成了现实
烦心和痛苦的经营
以一当十
给加西亚的密信
硬币的两面
第3部尊重人格的经营
你最不喜欢的是什么
为了人和，宁肯放弃
很舒服的公司
选择乐喜金星的真正理由
好奇的提问
寄希望于年轻一代
只要属于自己，即使小摊也好
主人的风险
谁之过？
世界先进企业的共同点
假戏真做
永恒的课题
武道与人才开发
培养“九段”人才的方法
任职资格制度
其将其兵
学历不是鸿沟
环境的作用
败者的复活
工人与卫生纸
第4部我所希望的经营者形象
举起你梦想的旗帜
力量来自共识
对规划要胸有成竹
灵魂的经营
做传播规划的传教士
管弦乐队指挥
陶匠砸碎陶器之意
惜时如金
第5部走向超级先进企业
最光辉的一天
人们都在梦中膨胀了，但……
变化着的世界
制造业是第三产业
本能的危机感
怎么会倒闭？
高枕未必无忧
产业的食粮
武器化的半导体
不断深入
为了走在前面
前景蓝图
（一）——开展制造业的基层工作
前景蓝图
（二）——世界市场上的当地化工作
前景蓝图（三）——大力发展第三产业
过河，要一气呵成
个人规划和企业规划
第6部规划是我的信仰
六十七岁做的梦
危机是可以克服的
不变则亡
成功取决于总经理
丘吉尔的戒烟秘诀
200人能干1000人的活
没有终点的旅程
规划就是我的信仰
小木椅的主人
结束语
履历书
第1部为顾客创造价值
一场不可避免的角逐/无人相信的危机/冷面馆的标语/黑白电视机时期的回忆/狗鱼的故事/先父的遗容/走出镜框的经营思想/一位家庭主妇的启示/油纸炕文化/盆唐区公寓/被剥夺的自尊/纤弱的女人之手/最初的顾客就是永久的顾客/顾客不愿意，我就不做/40年的变化/老顾客迷/杀一儆百/董事长？
总经理？
……职工！
一场不可避免的角逐
“只要韩国家电市场一开放，我完全有把握，用不了半年时间就让韩国家电企业全部倒闭。
”
据说这是日本一个著名家电企业的部长在私下交谈中说出的豪言壮语。
当时金星社的一个经理也在座，于是这件事很快就在金星社里传开了。
观眼前的狂浪可预计远海袭来的台风。
透过这件事完全可以预测到全面开放的浪潮将会多么汹涌。
几乎与此同时，金星社某一地方的营业科长接到了一封国外某著名家电企业的来信。
来信云：
韩国市场即将全面开放，届时我们要在全国各地建立营业所，我们愿意聘请您为当地营业所的负责人。
就家电市场来说，流通网如同人体的血脉。
对方在价格和质量上均占优势，于是，掌握流通网，实际上是他们争夺市场的最后一着棋。
他们信息的触角已探伸到一个在地方管理流通网的营业科长身上，而且竟然提出聘请的意向。
这说明我们已经毫无防备地暴露在他们无形的耳目之中。
为了稳住职员，我们下达了不许动摇的内部指示。
然而后来才明白这是徒劳之举，因为接到此类信的还不止是那位科长，其范围已扩展到几个营业员以及负责今后服务的技师。
在这种情况下，乐喜金星所属各公司中，最敏感的数金星社了。
这是理所当然的。
就在开放市场之前，象索尼、松下、夏普、飞利浦、通用电器等等世界名牌家电产品，早已通过走私或者被裹在旅游者、驻外人员、留学生的行李里进入国内，同它们的名声一起浸透到许多深宅里院。
与此同时，这些名牌产品独揽了国内用户的几乎是盲目的青睐，导致了各有名的商场和购物中心争先恐后地推出进口家电专柜。
日本家电厂商就是抓住这样一个时机，向我国国内家电企业的营业职员及售后服务技术师发起了聘请攻势，并小心地开展了扩大销售网和服务中心的活动。
上述一系列情况向国内家电企业敲响了警钟并告诉我们：
一场关系生死存亡的面对面的角逐迫在眉睫。
于是，金星立即组织了一个临时专访组前往台湾，要求他们深入考察那里的家电企业，准确了解、掌握实际情况，提出一个报告。
因为台湾早在1986年已经开放市场，现在面临着倒闭的危险。
专访组到了台湾以后，深入到家电厂家、代售商和用户之中进行了广泛的谈话和调查。
但是，看了他们提出的报告，我的心情变得格外复杂起来。
1986年开放市场之初，台湾市场分别由大同、声宝等传统台湾家电企业和台湾松下、台湾三洋等日台合作公司占领着。
开放前夕，这些企业为制定对策战略曾经绞尽脑汁。
然而，他们得出的结论是：
无法正面较量。
首先在产品的质量和性能上就不是日本企业的对手，而且自己所能够生产的品种也屈指可数。
于是，他们决定只有几种主要产品由自己生产，其余就从日本等国进口。
然而，这一战略恰如自掘坟墓。
开放伊始，美国企业以大型电冰箱和洗衣机为龙头打进了台湾市场。
不过美国企业的气势很快减退，继之而来的是日本产品的大规模登陆。
日本厂商们并没谋求急功近利，他们计划周全，按部就班，一步一步实施了浸透市场的战略。
随着日本厂商的登陆，最先受到冲击的是价格体系。
日本厂商已在世界各地建立了最优化的生产体系，因而，他们在价格竞争上具有了绝对优势。
于是，日本厂商以低价向台湾企业的代售商出售商品，保障了这些代售商比以前高得多的利润。
这种廉价攻势，一步一步击溃了台湾的价格秩序。
结果，到1990年，彩电的价格下跌到1985年的37%；电冰箱、洗衣机、录像机的价格也下跌到原价的一半左右。
台湾企业的代售商们，为了自己的生存，更加起劲地兜售日本产品；同时出售进口产品和本地产品的双售商店逐步增多；在流通网上，日本厂商已经同台湾企业厂商平起平坐，可以在完全同等的条件下进行竞争了。
难道台湾消费者就没有爱国之心吗？
然而，在物美价廉的外国名牌产品潮水般涌进台湾市场的情况下，只要物美，何必问国籍，这样的消费倾向也就不足为怪了。
在主力产品也逐渐失去市场，收入日益下降的情况下，台湾家电企业不得不逐步扩大出售东芝、夏普等日本产品代售业务；为了分流风险，他们新近操起了汽车出售、证券交易等多种经营战略。
然而事与愿违，这反面减弱了企业在家电方面的实力。
目前台湾市场的70%都由外国厂商控制，而台湾企业，与其说是生产企业，不如说是进口、出售外国产品的流通企业。
台湾经我们的教训是明白而严峻的。
这种情况难道只限于家电市场吗？
只要全面开放的浪潮袭来，任何市场也不能例外。
台湾的情况，只不过是一个发展中的经济面临开放之时怎样走向崩溃的例子而已。
迄今为止，不管以什么样的形式，我们已经在世界市场的竞争中经受了考验，主要是因为国内有个牢固的市场基础。
但是，正像从台湾（台湾的市场结构与韩国非常类似）的例子中所看到的，一旦开放，将出现与以往截然不同的竞争形式；谁也不能保证我们不重蹈台湾的复数。
如果我们在国内市场也不敢同日本、美国、欧洲的先进企业进行较量，并取得胜利，那么，我们在世界上的任何地方也无法取胜，没有人可以保证包括乐喜金星在内的整个韩国企业的将来。
但是，我并不认为开放本身就是危机。
乐喜金星的最高目标也是成为一个在世界任何市场都能备受爱戴的超级优秀企业，而开放反面会提前迎接挑战之机。
问题在于我们能不能面对开放彻底解剖自己并作好充分的准备，作好了，谁胜谁负的问题也就迎刃而解了。
于是，我们接受台湾的前车之鉴，不失时机地采取了万般对策。
然而，通过自我解剖所暴露出来的现状又着实使人感到前途非常暗淡。
无人相信的危机
“乐喜金星的服务简直是个问题。
长此以往，恐怕难以生存下去。
”
“这个公司只图自己方便，看来不想做生意了。
”
“景气的时候，对订户不理不睬；不景气了，却一反常态，把产品硬塞给订户，这就是你们的做法。
”
1990年3月27日社长联席会的议程里，专设了一项别开生面的特殊议题。
一个月之前，为了迎接21世纪，进行经营革新，曾制定公布过“为顾客创造价值”、“尊重人的经营”这样一个新的经营思想。
经营思想应该成为公司所有职工的自觉意识，成为评价实际业务的标准及作出各项决议的准则。
然而，事实告诉我们，迄今为止经营思想不过是个镶在镜框里的装饰品，没有成为名副其实的精神上的凝聚点。
于是我想：
为了不折不扣地落实新制定的经营思想，必须根除以往的思考方法和行为模式。
为此，首先要做的不外是正视自己的现状，进行彻底的反省。
因此，我要求我的下属不仅去访问本公司的职员，而且访问与我集团公司关系密切的顾客和有关单位的职工等共700多人，并对他们进行民意调查，让大家谈谈“乐喜金星需要改进的最迫切的问题是什么？
”作为第一步，我听取了顾客和代售点的有关人员的、没有经过过滤的呼声。
起初我还以为，那些有关企业可能基本上对我们抱着友好的看法。
然而，有关企业接连不断的呼声，彻底打碎了我的这种信心。
“如果具体管业务的人不在，主管人员也应该能接待。
可是他们却在那里看报纸，让人几十分钟地等下去。
仅赁职务高一点，就不把来办事的人放在眼里。
”
“老实讲，我在局外的时候，对乐喜金星的印象还算不错。
可是，近来我想你们公司的问题确实的很大的。
”
“说起来是乐喜金星的一家人，可你们对我们的难处却不闻不问，只是你们需要的时候才想起我们。
你们根本不顾有关企业的情况，一意孤行，这怎么行？
”
“你们对问题迟疑不决，对环境的变化也不敏感。
而且只要有一点点风险，你们就连试都不想试。
”
我曾指示过，对于各种牢骚也要原封不动地反映上来。
所以，对于尖刻的语言是有思想准备的。
但万万没有料到问题是如此的严重。
当然，同众多的人打交道，招致一两个人的不满实属情理之中；本来么，顾客就是这样，九件事做对了，只有一件做错了，他就翻脸不认人。
这也许是可以自慰的理由吧。
然而，俗语说，千里之堤溃于蚁穴。
难道近年来我们懒惰到这种地步，顾客和有关企业的信任正在一天天地逝去。
据说老鼠是有预感的动物，船只进港后，如果船里的老鼠下岸，这只船出港后一定遇到沉没或发生火灾等灾难。
所以，老船员一旦看到老鼠下岸，就拒绝上船出港。
企业这只船里的老鼠就是顾客的信任。
顾客信任的叛离，意味着企业正面临着沉没的危险。
即使企业出现了人心向背的征候，挽救危机，重整旗鼓的工作也要从企业内部进行。
于是，我抱着一种从死灰里寻找火种的心情，去听取我们内部职工的意见。
“只顾公司的利润，根本不关心人。
这怎能让我们为顾客服务好呢？
”
“干好没干好，待遇一个样。
”
“只要跟上司说，‘以前也用这个方法，其他公司也用这种方法’这是容易得到上边的批准。
”
“营业部门和第一线的努力，由于得不到管理部门的支持，往往是事倍功半。
”
我自己虽然有很多缺点，但迄今能理直气壮地见人，满怀信心地做事，不就是因为乐喜金星有值得骄傲的十万多经理同职工们吗？
然而今天的结果说明了什么呢？
如果连公司内部职工都缺乏自豪感，怎能让外部的顾客对我们表示满意呢？
顾客和内部职工不满意的原因是一样的，都源于不适应新环境的组织内部的守旧风气，而这一切的责任在我的身上。
想这里，我的心情变得格外沉重起来。
那么，身在第一线的社长们是否都懂得这份报告所反映的意见的深刻含意呢？
我原以为负责具体工作的社长们考虑问题会比我更深刻，同他们进行了反复的讨论，然而，他们所提出的对策，全都不得是肤浅的权宜之计，只能使我的心情越发郁闷。
顾客对乐喜金星的否定及极度的不信任，是根深蒂固的。
因而，用那种安逸的、修修补补的方法，是绝对不能解决问题的。
我想我们应该进行某种带根本性的改革，而且必须以最快的速度行动起来。
不久，随着开放浪潮的迫近，我们同占优势的国外企业的一场角逐将不可避免，而我们在这场较量中能否取胜的钥匙掌握在顾客手里，这是无可争辩的事实。
于是我拿定主意：
首先必须从彻底改变我们对顾客的传统认识着手开展工作。
谁是顾客？
顾客所要的是什么？
我们为顾客该做什么、怎样做？
我把加深对“顾客”的理解交付诸并付诸实施，定为改革的出发点。
冷面馆的标语
我常去一家冷面馆，这家冷面馆面汤的味道确实不错。
正因为它有了名气，顾客也很多，我每次去都要等上好半天才能找到座位。
老板无不得意地告诉我：
从很远的地方慕名而来的美食家也不少。
是的，我也有同感，大家的生活水平提高了，常进餐馆品尝风味的饮食文化已经普及，在这种情况下，生意最兴旺的，恐怕莫过于饮食行业了。
不过，每当我吃完冷面走出这家餐馆的时候，却有这样一种感觉：
“现在也许生意不错，但是这种景象不会长久。
”老板听了恐怕不高兴，不过这是作为一个企业家的预感。
走进这家冷面馆，一眼就能看到迎面墙上镶在玻璃框里的醒目的标语：
“顾客是上帝。
”一个饮食行业挂出这样的标语，无非就是说，要向顾客提供“最大限度的舒适、周到、主动而热情的服务。
”而实际情况却完全相反。
顾客找不到座位，焦急地东张西望，而服务员却站在一边视而不见，无动于衷。
意思是：
座位么，你自己找好了。
好不容易有了座位坐下来，服务员匆忙送来茶杯，随意地放在你面前，弄得桌子叮当响。
还有，对顾客点菜只当耳边风，不认真听；紧着催，问过好几次才给你上菜。
饭菜上来了，吃得也不舒服。
吃完了要走的顾客，找到座位坐下来的顾客，站着等空位的顾客……店堂里一片混乱，特别是站在身后盯着你的顾客给你心理上一种无形的压力，使你连面汤都喝不好，象被人赶走一样，急急忙忙地走出面馆。
这样一个面馆，挂上“顾客是上帝”的标语，岂不荒唐？
开发出与众不同的美味，使生意兴旺起来，是件好事；做出可口的冷面赠人以口福，竟到了远道顾客慕名而来的程度，也确是一件值得夸口的事情。
然而，为了要使之长久，而且要锦上添花，非改变目前的状况不可。
从远道慕名而来的顾客，看了此种情况，第二次还能来吗？
据最近一次以普通消费者为对象进行的民意测验表明，对企业不满意的意见中，有关服务质量的意见，比有关商品质量或款式的意见多得多。
这一事实说明：
现在消费者已经不甘居一个单纯的购物者的地位，而希望享有一个真正的“贵客”的地位。
那家冷面馆，如果真的把“顾客是上帝”的标语变成现实，当务之急是对职工进行关于服务的教育。
尽管忙得不可开交，对于找上门来的顾客，首先要表示感谢，并征求他们的意见，暂时没有座位，是否可以等一等，这是最基本的礼貌，因为这些顾客都生活在快节奏的社会里。
对于有座位的顾客，应该提供周到的服务，尽可能让他们吃得舒服，吃得满意。
当然，那家冷面馆的老板在主观上并不是不愿意这样做。
这说明：
立志容易，但付诸实践是很难的。
不过话又说回来，如果是很容易实践的目标，如此庄重地挂出标语之举，就大可不必了；既然挂出了标语，不管如何艰难，也应该尽最大的努力去实践才对。
我想，那家冷面馆的例子同我们企业的情况没有什么两样。
我们虽然很早就提出了“顾客第一”、“让顾客满意”的口号，而实际上让人看来却是“企业是
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