装饰工程项目总承包管理措施.docx

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装饰工程项目总承包管理措施

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装饰工程项目总承包管理措施

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装饰工程项目总承包管理措施

用户指南：

该执行方案资料适用于为特定问题制定周密、详细、精确的安排的策划文件，内容包括任务目的，任务事项与任务过程，配套紧密的衔接与执行，是顺利和成功完成的关键保证和基础。

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　　装饰工程项目总承包管理措施

（2）

　　5、施工总承包管理对施工技术的管理

　　施工技术是保证施工质量及今后交工验收的关键，在施工过程中要积极贯彻国家及地方的技术政策和法规，建立良好的总承包管理程序，使管理过程符合技术规范、规程，科学有效的组织各项技术工作的顺利展开。

　　1、施工总包对施工技术的管理主要表现在

　　①熟悉图纸，组织参与各种技术交底，通过图纸审查等工作，全面部署，重点考虑施工措施、工序搭接、重点关键部位的设计难点。

对发现的施工技术操作、材料设备、图纸错误等问题，在各工序施工前将问题及时解决，对于施工过程中的设计变更，各单位技术人员间要及时沟通，避免引起不必要的返工、返修。

　　②督促各分包单位在不同的施工阶段对不同的施工对象，根据总包的总体方案和技术交底，提出具体的施工方案，经总包批准后实施，并归入总承包档案中。

　　③对施工生产中产生的一般技术问题及时解决，如有重大技术问题，则组织有关方面共同参与解决。

　　④及时做好总包的各项技术资料汇总报告工作，定期归档，同时定期对分包技术单位的管理情况及资料汇总归档保管工作进行检查，发现问题及时督促改正。

　　2、施工技术档案管理要求

　　①技术管理纸张、表格、书面格式必须符合上海市建委、质检站有关技术方案管理资料的规定，在工程开工之前，会同业主、监理、各分包单位共同明确要求。

　　②对重要部位如：

地下室防水、底板砼施工、隐蔽工程等除按规定填写隐蔽验收及质量验收表外，还应进行拍照或摄像，留下足够的能反映施工过程及结果的影像资料。

　　③为规范技术资料的管理工作，方便阅读，所有资料均须留置书面及电子板记录，并设专人负责。

　　④总包单位设专职档案管理人员，负责总包，分包在内的技术资料的管理工作。

　　6、施工总承包管理对施工质量的管理

　　追求质量是永无止境的，质量水平的高低也是企业综合管理能力的反应。

在对待质量问题的态度上，我们不能仅仅满足于符合国家验收标准及规范，而应把建筑产品当艺术品来塑造，以达到"用户满意保证"为目的。

因此，作为总承包必须担任起对施工质量的管理工作，要从质量保证体系关系的建立抓起，对施工过程进行有效的质量控制。

　　1、总承包管理中的质量保证体系

　　质量保证体系中是考察一个施工单位对工程质量进行有效保证的关键，亦是选择分包单位的重要的考察指标，而作为总承包商及其下设部门要认真建立和实施质量保证体系，其具体过程要求如下：

　　①明确工程的质量目标及要求，明确今后的验收要求；

　　②研究分包单位的质量体系，使各分包单位的质量保证体系科学合理，同时符合总承包的质量体系；

　　③明确分包单位派出人员的质量职责，并与有关人员相对应，进行对口管理；

　　④随时对分包单位的质量体系进行检查，检查其运转、落实情况；

　　⑤加强施工过程中的质量检查力度，发现质量问题，及时检查分包单位的质量保证体系的运行情况，协同分包单位找出质量保证体系在运作中存在的问题解决。

　　2、总承包管理中的质量控制

　　质量控制是我们对各专业施工单位进行质量管理的重点，对施工过程阶段采取严密的质量控制是质量管理中最关键的环节，我们作为总承包单位，将从以下几个方面进行有效的质量控制：

　　①阶段性的质量控制要求

　　●事前控制

　　事前控制是指正式开工前进行质量控制，事前控制是先导，主要是指建立完善的质量保证体系、质量管理体系、质量保证计划，制定现场的各种管理制度，完善计量及质量检测技术和手段。

　　●事中控制阶段

　　事中控制是指施工过程中的质量控制，是质量控制的关键，主要为：

完善工序质量控制，把影响工序质量的因素纳入管理范围，及时检查审核质量统计分析资料和控制图表，抓住关键问题，进行处理和解决。

　　●事后控制阶段；

　　事后控制是指对施工成品进行评价，总承包商按规定的质量平定标准进行回访维修。

　　②施工过程中的质量控制要求

　　要加强以施工质量控制为目标，以人为核心，坚持"质量第一，客户满意"，以预防为主，坚持质量标准的严格审查，一切用数据说话。

我们的技术质量控制不在对分包质量监督过程中，从对质量的事后检查把关，转向对质量的事前控制、事中控制；从对产品的质量检查，转向对工作的检查；从对工序质量的检查，转向对中间质量产品的检查。

　　在施工过程中，我们将对分包单位的施工顺序进行严格的检查，要求各单位必须合理安排各自的施工顺序，并在施工中予以全面落实，当我们发现违反施工顺序或不按图纸施工、不按方案施工、不照操作规程施工时，我们有关部门将无条件的制止下道工序的施工，督促起改正并进行复检，符合标准后方可继续进行施工。

　　7、施工总承包管理对施工工序和进度的管理

　　施工进度计划的完成情况是总承包对分承包的重点控制指标之一，能否按时完成将直接影响到业主的利益。

故作为总承包如何做好对分包的施工进度管理和控制将是至关重要的。

其中对各分包的工序科学合理的安排是保证施工工期和质量重要一环。

　　1、施工工序科学合理地安排

　　通过以往工程的施工深刻认识到工序安排的重要性，本工程工序非常多，如果不科学地安排施工工序将会造成各分包各自都在抢工期、抢进度，争抢完成各自的工作内容，加上没有总包整体地、科学地、合理地安排施工工序，切合实际排出整体施工计划，造成了施工无整体安排、无组织、许序地施工，施工场面比较混乱，分包专业都是草率进场抢先完成自己的作业内容，这样一来，表面上看各专业都在紧张的忙碌施工，其结果是"欲速则不达"。

虽然各专业草草提前完成了施工任务，但是其施工的质量远远达不到业主的标准和要求，结果各专业造成了大量的返工，各工序相互影响、相互制约、相互污染，各分包互相埋怨，以致施工进度和工程质量都受到严重的影响。

为此我们必须根据客观规律科学合理务实地安排工序的施工，各分包按照施工工序进行先后有组织、有管理地施工，只有这样施工的质量才得到根本的保证，同时各施工单位在成本控制方面减少了因不必要的返工造成成本增大。

　　2、对分包施工进度实施的管理

　　总承包必须对进度实施管理的明确，其中总目标由总承包项目经理进行全面管理，阶段性目标由分包商的项目经理全面管理，短期目标由分包的专业工程师进行管理，以保证管理目标明确，管理范围明确，管理责任明确。

　　项目经理主要负责总目标的审定工作，项目生产副经理全面协调在整个工程施工管理过程中的

　　进度方面的矛盾，并监督阶段性目标计划的实施。

分包的项目经理主要负责阶段性目标的制定，审定短期目标计划，并对阶段性目标计划的实际过程编制评估报告，同时监督短时期目标计划的实施。

分包的专业工程师主要负责阶段性短期目标的实施工作，并对短期目标的计划完成情况编制评估报告，监督每天的计划完成情况，填写施工进度日报表，即使反馈有关计划实施过程中存在的问题。

　　作为总承包只有通过以上三级管理模式，才能更好地对各项分包进行全面管理，并取得良好的效果。

　　3、对分包施工进度计划的管理

　　在管理责任范围、目标明确后，则无论是总承包还是分承包商必须按要求无条件完成，逐级完成施工进度计划，从而确保施工总进度计划的完成。

　　做为总承包设立的工程部经理全权对业主负责，督促施工总进度计划的落实和完成。

根据下属管理人员所提交的月、周的评估报告及亲自观察到的现象，及时要求未按计划完成的分包单位进行人、财、物的调整，而分包在无异议的情况下必须无条件执行，同时总承包将发函与业主及分包备案。

　　当阶段性施工进度计划未按时完成，则当月施工进度款将按余留工作量的2-4倍被扣除，何时追上何时发放。

对进度拖欠而影响其他分包商的施工，则影响部分款项由该分包承担50%-100%，同时有权要求分包商撤换其派出的有关管理人员，或直至更换分包。

对分包施工进度计划的控制主要体现在对分包人、财、物、工作量、工作工序的整体控制，来达到对分包按时完成计划的控制，从而实现总承包对业主所做出的工期承诺。

　　对于总承包商对施工进度的管理详见《施工总承包对施工进度管理流程图》。

　　总承包管理施工进度的管理控制流程图

　　4、对分包施工进度的调整

　　由于施工现场的管理是一个动态管理的过程，有许多不可预见的因素存在，故在施工进度计划的实施中必定存在有调整的可能，而总承包如何把这些变化、不可预见因素造成的影响在调整中以予消化，并最终确保施工总进度计划的完成就显得至关重要。

　　①总施工进度计划编制的可缩性

　　总承包在编制施工总进度计划时，必须对每个分项工程的开工期进行仔细的考虑，根据历史气候、工序完成的情况、前道工序的质量、供货时间等进行综合分析，留有一定的余地及机动时间给分项工程，以便在总进度计划里消除一些不可预见的因素。

　　②分包阶段性计划的消化

　　在阶段性计划中，由于不可预见因素影响施工2-3天的时间内，各分包应无条件在阶段性计划中予以消化，不得因为在3天内的影响而提出工期延误，而这亦将在分包合同予以明确。

　　③总体调整的可能性

　　由于种种原因造成施工工期有较大的延误，则总承包就必须对施工总进度计划进行调整，这些调整尽量以原工期不便的前提下，在工序搭接、工作面提供、机械投入、劳动力增加方面进行通盘考虑，编制调整的施工总进度计划，并报告业主批准后执行。

当不能按原计划工期完成时，则应有详细的评估报告同时提交业主。

　　8、施工总承包管理对施工安全的管理

　　施工安全是任何一个施工现场必须重视并占相当地位的一个关键，只有安全生产做得好，才能更快、更好的进行施工。

而作为总承包，施工现场的安全将全权由总承包商负责，无论哪家分包商出了问题，其责任均由总承包商承担，故作为总承包无论是从自身利益还是从业主工程利益出发，都必须对分包的施工安全进行严格的管理和控制。

　　而对于本工程，在施工安全方面，我们承诺施工安全目标为：

杜绝死亡集重伤事故，并将安全事故频率控制在千分之一点五以内。

　　1、安全制度的管理

　　①安全教育

　　任何分包进入施工现场必须对所属的施工管理人和施工人员在总承包参加的前提下进行全面教育，并对施工现场的一些特殊部位进行详细交底，同时记录在案。

而各工种则由分包自行安排教育，并将教育记录交给总承包。

　　②安全学习

　　在施工过程中，任何人必须参加每周一次的安全学习，并把学习内容、记录交给总承包处备案。

　　③安全交底

　　每个分项工程开始，必须进行安全技术交底，交底内容亦交总承包处备案。

　　④安全例会

　　每周一早是施工现场全体人员的安全例会时间，由总承包对全体现场施工人员集中学习与训话，强调本周安全重点。

　　2、安全设施的管理

　　对施工现场的安全设施，总承包每月进行一次全面检查，平时则随时检查，对不符合要求的设施，及时向分包提出并限时整改，在整改前和整改中贴上禁用标志，如由分包强行使用，则总包有权要求其停工或分包把使用者清退出场，而所造成的一切后果由分包自行负责。

　　3、安全检查的落实

　　总承包在施工过程中每月一次全面检查，每周专项检查一次，每天有专人进行巡视检查，对检查结果每天、每周均有评估报告交业主，并对处罚明确。

　　4、对安全生产的控制

　　总承包在安全生产上指定一套完整的安全生产管理制度，落实安全生产责任，明确专职分管安全的人员，对分包进行控制检查，对违反安全生产人员及所在的分包严肃处理，进行罚款及通报，屡教不改的则停止其施工，直至清退出场。

　　总包商对分包商的施工安全管理和控制流程详见：

《施工总承包管理对施工安全管理控制流程图》

　　总承包管理对施工安全管理控制流程图

　　9、对文明施工的管理

　　文明施工是指用科学、合理、行之有效的方法和举措，对建设施工的全过程、全方位进行组织与管理，制止呈现出有条不紊、整洁明快、高效安全的施工状态。

文明施工实施的好坏，对业主和对施工单位的企业形象都会产生很大的影响，作为总承包单位，我们按照"上海文明工地"标准组织施工，建立以总包项目经理为组长，分包项目经理为副组长的文明工地创建领导小组，具体实施人是工长、工地治安员、材料员、机械员等，责任是各分包单位的项目负责人。

　　为树立施工企业新形象，施工前施工总包单位将派人对施工现场的居民和企业进行逐一拜访安抚，在必要时由施工单位自己支付补偿金，以避免正常情况下生产的不可避免的施工噪声、振动、光线等扰民因素导致的民扰对工程进展造成的影响。

总包及分包的技术员在施工过程中产生的不可避免的施工扰民。

总包单位积极组织每周一次的文明施工大检查，按标准化工地的要求，对整个施工现场进行实检实测，并逐个分析施工噪声、振动、光线、灰尘施工车辆等扰民因素，指定具体措施并落实到各施工人员，最大限度地降低施工过程中产生的不可避免的施工扰民。

总包单位积极组织每周一次的文明施工大检查，按标准化工地的要求，对整个施工现场进行实检实测评定，指定严格的奖罚措施，对检查评比结果在工地明显位置公布

　　，以加快施工现场管理化标准步伐，推进文明工地建设。

　　总承包管理对文明施工的管理控制流程图

　　10、施工总承包对文件资料的控制

　　在工程开工到竣工的整个施工过程中，始终伴随着图纸变更、洽商等文件资料的传递、处理、归档等一系列工作。

文件资料是工程施工的重要依据，是工程施工顺利进行的有力保证。

文件资料的管理涉及业主、监理、总包、分包等多家单位，因此，作为施工总承包，我们将对文件资料的控制采取有效的措施。

　　1、对文件资料的控制措施

　　施工过程中的文件资料一般包括图纸、图纸会审记录、设计变更、设计交底、施工组织设计等。

针对上述文件和资料的管理，我们采取如下措施：

　　①设立专职管理的资料员，负责文件资料收、发、存等工作。

　　②采用电子管理手段，对文件资料进行存档管理，并对处理结果（是否发给有关单位和人员，是否按文件资料要求实施，是否反馈信息）跟踪检查并做好记录。

　　③对文件资料的有效性进行控制，定期发放有效文件和资料的目录给相关文件资料的持有人，及时收回作废的文件资料，确保所有单位和人员使用的是有效的文件和资料。

　　④加强对分包单位（包括业主指定分包）的文件资料的管理，确保分包单位能及时得到相应的文件资料，保证工程的顺利进行。

　　文件资料的控制流程图

　　11、各分包场地的划分

　　项目经理部将根据各分包单位特点和进场的时间，在施工现场及时合理安排各分包单位的材料库房，根据工作量指定各分包单位的施工垃圾的堆放场地，及时划分各分包施工作业区，对于主要施工室内装饰装修单位和门窗施工单位施工场地重点安排。

　　12、售后维修服务

　　工程竣工只是施工的一大部分，工程并没有全部完，必须作好售后维修服务工作，项目部在竣工前组织落实各单位售后维修服务人员，并对售后维修服务人员进行考核，在业主的领导下进行培训，建立健全售后维修服务管理制度，售后维修服务必须及时、周到、热情，不管什么时候出现质量问题，两个小时内必须解决存在的问题。

定时组织各专业分包对客户进行售后维修服务质量的回访，对客户提出的问题认真针对性采取有效措施进行解决。

售后维修服务出现的每一个质量问题都必须落实到实处。

协助业主对出现质量问题造成经济损失的分包进行索赔工作。