集团企业薪酬体系构建的具体模式和步骤最新版Word文件下载.docx

集团企业薪酬体系构建的具体模式和步骤最新版Word文件下载.docx

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其实，解决问题的思路很简单，先跳出集团外，把集团当做一个整体，假定不同分子公司就是不同的业务部门，薪酬管理的范式就有了用武之地。

下面进行具体剖析。

1理清集团性薪酬体系的理念共识

集团性薪酬体系的一致性和独特性，是共性和个性的问题，不是薪酬体系本身的问题。

什么是一致性？

集团应该有整体性的薪酬管理理念、薪酬管理体系、薪酬模式、薪酬规则。

比如同样追求“多劳多得，优劳优得”，同样认可功劳，尊重苦劳。

在同一个时间周期里面，依次建立薪酬调研、薪酬总额管控、薪酬调整、薪酬发放、薪酬总结分析的管理体系。

一致性还应有整体的薪酬责权和管控界面的规划，例如总额统一由集团管控，薪酬日常发放由分子公司自行处理，干部薪酬调整集团统一规划，员工薪酬调整分子公司自行安排等。

独特性主要是在集团一致性的规则体系下，考虑不同板块和单位之间的个性化设计。

独特性来自于岗位及岗位评估的差异性，来自于不同类型人员薪酬模式的差异性，不同业绩水平带来的总额和奖金差异性，以及统一薪酬调整规则下，各自实际调整情况的差异性。

集团性薪酬体系就是要解决一致性和独特性的矛盾，怎么解决？

主要通过以下几点。

2建立集团性的职层职级体系

不同类型的岗位要纳入同一个池子里，才能构建统一的薪酬管理体系。

所以要建立集团性的职级体系。

比如，按照如下方式构建职级体系。

以岗定级，以级定薪，其实就是这个概念，无论什么岗位，对应的都是相应的薪级或职级，薪级发生变化，薪酬发生变化，员工在A部门，薪级是三级，在B部门，还是三级。

明确统一的职级后，可以将集团所有企业的岗位纳入统一的职级体系中，差异化可以以不同的落位区间来体现。

比如，在总部，职级包括董事长到主管层，在二级公司，可以从副总裁层到专员层，三级公司依次错位。

有了这样一套整体的职级体系后，集团内部所有的岗位和员工就纳入了同一个界面，就有了一致性规则的基础了。

不同层次还要明确不同的任职标准，比如主管层，需要硕士毕业，3年以上工作经验，专员层，本科毕业，需要3年以上工作经验。

不同层次的标准不同，有利于不同的员工纳入各自的层次内。

后续在内部调动时，也有一定的参考依据。

3建立集团层面的岗位评估矩阵

有了统一的职层职级体系，就有了一致性管理的基础。

但要做好薪酬管理，还需要确定岗位评估矩阵，才能将不同公司和单位的岗位纳入整体职级范畴。

全集团范围的岗位评估开展起来有难度，而且可能会有偏差，但是以本公司内部的职级范围为基础，在内部进行岗位评估，明确各自的落位，就比较容易开展。

比如集团总部从主管层到董事长层，就以这个区间开展岗位评估，最后聚焦在10-26级。

二级公司，可从副总裁层到专员层开展岗位评估，聚焦在7-23级，三级公司依次类推，聚焦在5-19级。

通过不同层级公司的地平线和天花板的确定，结合内部不同岗位的评估落位，整体集团的岗位评估矩阵就确定了，看到岗位评估矩阵，大家就能明白集团性薪酬的差异性如何体现了。

不同的岗位落在集团统一的岗位评估矩阵中以后，集团的一致性和各单位的差异性就有了同一个载体，集团性薪酬体系呼之欲出。

4完善集团层面的薪酬模式和薪点表

有了上图的职级体系，有了不同单位的岗位评估矩阵，设计一张集团层面的薪点表，不同板块的岗位就有了薪点了。

不同的层级，不同的岗位，在不同的薪级薪档间落位，以岗位评估矩阵定级，以薪级薪档定薪，所有人就变成了一个体系。

需要注意的是，不同板块的岗位评估结果不一样，集团总部的HR，可能评价结果在10级，三级公司的HR，则可能评价结果在4级，但是都在这样一张大的薪点表里面，职级体系的一致性，岗位评估价值的一致性，就有了保障。

而有了这样的薪点表，每个人找准自己的位置，后续集团性的人员调动和薪酬调整就有了依据。

5建立薪酬总额管控体系

集团对分子公司的薪酬管控不纯粹是管控的关系，应该是“管控-赋能-服务”的关系。

集团建立起来薪酬体系，适用于总部和子公司，但是在薪酬运行的时候，只有薪酬总额会挂钩，其他的都是内在的自运行的子系统。

我们上面构建的薪酬体系就是一整套薪酬体系，但实际运行的过程中，集团管集团的薪酬总额和发放，分子公司做好自己的薪酬总额和发放。

集团只是整体规则的制定者和自己本身的实施者。

集团薪酬总额=职能部门薪酬总额+分子公司薪酬总额，确定集团的规则后，再确定分子公司的薪酬总额，集团职能部门薪酬总额=集团薪酬总额-分子公司薪酬总额。

这是一种理想状态，本质就是建立一种经营核算的线性关系，集团做到了哪种业绩状态，就享受多少薪酬总额，分子公司的薪酬总额，是自己赚出来的，不是集团分蛋糕分出来的。

所以集团性薪酬总额的管控思路应该是规则管控，或者规则治理，确定完规则，你能拿到多少，是分子公司自己的本事。

规则怎么定？

其实就是建立y=ax+b+c+...的线性逻辑关系，让所有人知道做到什么事情，能拿多少钱，我们写了几篇文章，大家可以搜索下，不赘述。

当然，很多企业不是这样做的，他们用的思路是，数人头，一个人头10块钱，100个，就是1000块。

好一些的，会配套业绩目标，确定完分子公司的薪酬总额，然后加上职能部门的人头数，就是集团的薪酬总额。

当然，这种思路其实是错的。

还有很多集团职能部门，不是按照人头给钱，而是按照分子公司的工资总额的比例确定，就会陷入误区，分子公司业绩越好，规模越大，职能部门跟着就搭上了“顺风车”。

还有单位，会按照分子公司等生产单位的人均效能来测算职能部门薪酬，这是不合理的，因为，子公司生产单位100个人时，和1000个人时，人均效能差不多，但是管理范围就大很多了。

反过来纯粹用产值和营收也不合理，因为是物理叠加的人头，不是总部带来的提质增效。

所以可以割裂开看两者的薪酬。

集团薪酬总额，还是要针对业绩单元开展经营核算制，针对职能部门以人均效能为基础，结合管理规模和市场水平，实现定员定额。

6薪酬发放与调整例行规则

集团性薪酬体系明确后，还要明确集团性薪酬运行规则。

主要是薪酬发放和调整的例行规则。

集团公司要确定薪酬发放的日期、薪酬发放的额度、薪酬调整的周期、薪酬调整的比例、薪酬调整的规则等。

各分子公司负责落实即可。

比如，集团确定薪酬调整周期为一年一次，薪酬调整的规则如下：

业绩1.2时，涨薪比例不高于20%，无降薪比例；

业绩1.0时，涨薪比例不高于10%，降薪比例不低于5%；

业绩0.8时，涨薪比例不高于0%，降薪比例不低于10%。

根据规则，A公司考核业绩为1.0时，集团只负责管控涨薪比例，至于张三涨薪还是李四涨薪，由分子公司根据内部业绩考核结果自行确定。

总而言之，薪酬体系可大可小，规模大些，适用范围广些，个性化场景多些，就是集团化薪酬体系，不同单位的薪酬确定、薪酬发放和薪酬结果应用和人员落位，在同一个薪酬体系中运行，思路是一致的。