如何与经销商合作Word格式文档下载.docx
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售点广告选择和确认售点广告√√
检查督促检查督促全系列产品的推广，辅导教育店头产品生动化布置√
促销活动指导、督促和检查公司产品进行的促销活动√√
收集信息及时收集市场信息，提拟竞争策略和方法√
回收货款回收应付货款，做好信用调查√√
在基本项目内，服务占到很大的比例。
同时服务贯穿整个对经销商管理中，市场营销的观念是通过服务来达到客户满意，客户满意才能创造利润。
“服务”是公司产品的“附加价值”，优质服务是现在市场竞争的一个有力的、不可缺少的策略和手段。
良好的服务，不仅使客户甚为感激，更能赢得人心和订单。
公司通过提供优质服务，可以稳定已有客户，强化客户的“忠诚度”，可以直接、间接获得客户对产品、对公司的需求，可以收集、了解竞争对手的市场信息，还可以增加销售业绩，客户在良好的服务下乐意销售公司的产品，乐意推广公司的新产品。
主要内容见下表：
送货服务记录每次与经销商下订单的时间和送货的时间确定产品在预定的时间内送达找出延迟送货或部分送货的原因并加以解释，取得谅解，增进信任与公司有关部门沟通，提高送货的及时性和服务水准
产品知识服务成为公司产品基本知识的“专家”，向经销商的业务人员进行灌输掌握公司产品在不同店头的陈列要求，向经销商阐述上述要求和标准以及通过陈列对产品销售所带来的好处。
系统地、及时地向经销商介绍公司的新产品
供应状况服务避免对经销商来说销售情况良好的产品发生断货掌握经销商的库存情况，做好销售预估工作生产上的突发问题，须及时将原因告知经销商并启动补救预案
市场资讯服务及时向经销商提供有助于满足其业务作业需求的资讯。
帮助经销商分析产品的某些销售表现
销售培训服务培训经销商的业务人员向经销商及其业务人员充分解答促销方案的细节，监督、指导促销方案的实施，达成促销活动的预期目标
对经销商服务、管理的基本工具客户资料卡
“客户资料卡”能很快地告诉你经销商的重要事项，并帮助你达成目标，创造更多的收益。
“客户资料卡”可以使新进人员尽快地进入状态。
运用它方便收集市场信息，是管理的好帮手，但必须经常保持最新的经销商的资料。
（2）销售计划与销售预估
利用销售计划对客户进行管理，有利于销售目标的实现。
列出销售计划每周任务分解，进行跟踪，分析完成与未完成的原因，并找到相应的对策。
通过与经销商一起分析市场潜力，提出销售预估，再协助经销商向销售预估前进。
这样既让经销商对市场前景比较清晰，产生销售动力，同时也让经销商通过对销售预估的确认产生一种自我鞭策力，自己定的目标不努力完成，是食言。
业务代表要经常与经销商就市场前景、销售目标进行预估，对经销商产生激励与自我激励的效果。
项目内容
销售计划数据分析做好销售预估。
计划分解，拟定解决办法。
计划落实和追踪，定期与经销商就计划工作进行检讨，拟定解决措施。
经销商的数据分析分析“进销存”数据，把握数据的规律，把握商品资源的流量流向与流速。
对一线统计数据的分析，以及各环节实际要货申请，确定订货补货的计划。
实现对零批环节的数据进行管理。
教会经销商对“进销存”数据进行采集、整理与传递。
合理的存货存货风险主要是指变现风险与断货风险。
存货积压：
资金占用，存储调拨费用增加，降价促销费用增加。
供货不足意味着断货风险。
销售信息加强“进销存”以及“市场信息”“竞争对手”等信息的反馈。
（3）经销商评估
对经销商（销售）进行评估是一项高难度、复杂的工作项目。
许多业务代表根据某项指标就将经销商评估为合格与不合格经销商，是不全面的。
因为经销商是一个动态的、变化着的、许多条件与因素集于一身的一个整体，我们在评估经销商时，要全面分析经销商的资源与公司资源的互补性和共容性，再来作出判断。
下表是一些重要的评估项目与内容：
评估指标内容与备注
销量重要指标，作为唯一指标则并不全面和可靠
销售额一年内销量目标的完成情况
利润贡献公司对经销商的投入与产出之比是否合理
客户满意程度为下线客户和用户提供服务的质量
市场稳定的贡献对价格和销售区域规定的遵守程度
综合营销能力①是否有精通业务的骨干人员；
②熟悉公司及竞争对手的产品和服务情况；
③对市场长期趋势和竞争变化是否有灵敏的适应能力……
拜访经销商的基本步骤：
基本步骤
倾听需求聆听，分析判断，确定你已经了解了对方的需求
协助陈列
监控库存始终注意其库存，提醒经销商先进先出和合理库存
注意改进强化销售中的机会点，强调需要改进的地方
明确承诺不要许下无法达成的诺言
坚持目标明确并坚持你的销售计划，驳回经销商关于目标的推词
提供帮助提供实际的、明确的帮助，解决实际困难与市场问题
道谢道谢并约定下次拜访时间
（2）协同、随同经销商业务人员拜访其客户
协同拜访的好处：
第一可以进行市场调查和第一手信息资料的收集，第二可以帮助经销商在下线客户和用户中树立形象，第三可以现场解决一些销售困难，获得经销商和用户的好感，第四可以指导、培训经销商关于陈列、售点广告、销售技巧等，在经销商心中树立“专家”形象。
协同拜访的步骤：
检查户外广告——向客户打招呼——检查户内广告——检查陈列——检查存货——介绍公司情况和市场策略——明确订货数量——收款、道谢
（3）参加经销商的业务会议
（4）定期与经销商进行业务检讨
（4）自我评估
对经销商服务、管理的基本角色
业务代表在对经销商服务、管理的过程中，充当了多重角色，既是辅导培训员，又是检查督导员，还是计划管理员，更是信息收集传递员。
业务代表要想名副其实，需要全面了解各个角色的工作项目与内容，并在实际工作中逐步训练，不断演习，以达到炉火纯青的境界。
角色项目与内容
辅导员定期通报公司的产品开发、促销活动及销售策略等信息灌输公司产品性能知识，尤其是新产品知识培训销售技能、生动化陈列的标准促销活动的事前培训，过程指导
督导员检查、推广公司全系列产品的推进要求检查、督导促销活动，及时纠正问题铺货调查
计划员检讨上年度的销售实绩，拟订年度销售计划协助制定、分解和落实销售计划拟定合理的销售进货计划
管理员协助建立销售队伍、配销系统规划销售区域，制定并落实新客户开发计划定期检查库存，做到“先进先出”，防止不必要的退货了解货物去向，避免跨区窜货
信息员收集消费需求，以及消费者对公司产品的意见经销商及其客户对公司产品的意见和建议竞争对手的信息（品牌策略、价格政策、促销手段、新品开发，等）
服务是有形的，是活灵活现的，是可以具体操作的。
服务创造价值，管理出效益。
只要每个业务代表加强对经销商的服务和管理，销售目标的实现就会变得指日可待！
这里的自我评估侧重是业务代表的自我检查，在实际销售过程中，经常有业务代表抱怨经销商不帮忙完成销售目标，而忽视自己的业务跟踪与督导。
其实销售目标没有实现，不是经销商的责任，而是业务代表的责任。
业务代表的自我评估包括：
销售目标完成率、信息收集传递及时准确性、市场策略有效性、售后服务的及时完善性、业务跟踪是否进行、市场问题是否解决、沟通是否到位，等。
对经销商服务、管理的基本途径：
（1）定期拜访经销商
只有保持与经销商的良好关系，才能得到他的承诺。
良好关系的建立一是确保经营产品获利，二是双方建立和谐的关系。
这除了公司发展对经销商的影响外，最重要的通过业代的不停拜访与经销商培养起良好的合作关系。
大部分厂家都明确规定了业代拜访经销商的时间、次数、频率等。
角色项目与内容－辅导员过程指导可以遵循的一般步骤：
第一步：
亲身示范
第二步：
协助引导
第三步：
监督跟进
如何管理经销商？
许多销售经理经常报怨经销商难管，经销商刁钻，给了那么多政策，但是到月底该打款的时候还是吞吞吐吐的。
经销商一见厂家的业务经理就是一顿劈头盖脸的报怨，销售经理对经销商是又怕又恨的。
其实，经销商管理只要找对了方法，也是一件很容易的事情。
结合笔者多年的经销商管理经验，给各位烦恼中的销售经理支三招。
第一招：
帮经销商赚钱
经销商开门做生意，是为了赚钱。
作为销售经理，只要牢牢记住这个理，一切以“利”服人，与经销商自然就好处了。
当然，这个利是正当的利，是以不损害厂家利益为前提。
作为厂家代表，自然比经销商更为清楚厂家的各项政策，手里面也有着一定灵活处理的权限吗，能够调配不同经销商的促销资源。
只有运用好这个权限，让经销商明白你才是他的利害关系人，你能够帮着他争取到更多更好的政策，赚更多的利润，当然也就尊重你了。
但销售经理对同一个经销商的“扶”和“打”要有一定的分寸和尺度。
不能一味的扶持同一个经销商，防止其他经销商反水和该经销商尾大不掉。
同样，也不能一味的打压同一个经销商，防止该经销商同厂家终止合作关系，导致该市场业务停滞甚至崩盘。
“扶”也有许多“扶”的技巧。
厂家的政策，不要给经销商一下放到底，要给自己留有一定的灵活空间。
比如，厂家发货是10搭1，可以给经销商传达15搭1，1000件以上我再给你争取更好的政策。
这样经销商既帮你完成了销售任务，也感激你帮他争取到了更好的支持。
货发到经销商仓库，销售经理一定要指导帮助经销商消化，不能做“一管三不管（不管滞销货，不管库存，不管退换货，只管要回款）”的经理。
曾经，我所负责的经销商，就常和我提起×
×
品牌化妆品销售经理，一个月只来拜访他一次，来了就是要回款。
只要他同意打款，常常是人还没有从银行回来，销售经理就包包一背回宾馆了。
以后就再也看不到人了，有事就只打电话。
经销商给公司投诉了几次，该经理也就背起包包回家了。
作为销售经理，应该对经销商经营本公司的产品所赚取的毛利心中有数，对公司重点推广产品应该心中有数，对公司高毛利产品应该心中有数。
（很多公司对销售经理的提成/奖金也是按照品类来划分的）。
为了个人利益，为了公司利益，要指导经销商对品类进行分类，并帮助经销商制定一系列的推广政策。
高毛利产品如何推广，畅销品如何带货。
针对不同品类产品，不同价位产品制订不同的渠道政策。
把本品经营好，博得经销商的信赖，还可以借用其他品牌的资源来推广本品。
将本品同经销商经营的其他产品，制定一个渠道套餐，这样既能够节省厂家的促销费用，同时也能够傍上个“大款”，身价和销量也能够有所提升。
只有自己厂家的产品能够给经销商赚取更多的利润，占经销商的生意份额比重越重，经销商才越尊重你，才能“乖乖”服从你的管理。
第二招：
帮经销商“花”钱
现在许多经销商说的最多的一句话就是经营费用太高了，钱越来越难赚了。
的确，对于管理水平跟不上的经销商来说，生意做大了，做的更幸苦了，但是赚钱更难了。
赚钱，不仅要开源，同时也要节流。
销售经理作为专业人员，要给经销商一些合理的建议，帮助他更好的节流，把费用用在更有效的地方。
A、库存管理
看一个经销商做生意的能力，就先看他的库房。
笔者走了很多县级市、县，拜访过当地的经销商。
库房就是个大仓库。
货到了，让装卸工给仓库一下，点点数。
大门一锁，屁股一拧就回店里了。
等到发货的时，装着装着，突然发现“呀，这还有一堆去年的货”，“呀，这包装都破了，把其他的也弄脏了。
”……
对库房不能分品牌、分品类规划，对库存不能按到货日期堆码。
发货时，也不知道先进先出……。
原来生意规模小，周转快，很少出现问题。
等到生意做大了，库存越来越多，库房管理就显得尤为重要了。
这个时候，一个专业的销售经理，给经销商出出主意，我想经销商一定会感激不尽的。
B、账目管理
目前，还有绝大部分经销商做的手工流水帐，业务员送了一天的货，收了多少钱，外面欠了多少钱，把票给抽屉一塞，拿个笔记本一记。
过一阵子翻着查查，那些账目该收了。
如果笔记本找不到了，那账目就乱了。
该收的款收不回来，账上没有钱，自然也就没有货款给厂家打了。
或者本来该给你公司打的货款，被×
品牌提前给抢走了。
一个精明的销售经理，会帮着经销商规划好账目，买一个文件夹给老板娘。
教她如何分类整理票据，如何记账。
这样自然就知道经销商什么时候收款，什么时候手里面有钱。
有钱的时候，给他谈回款的事情，顺顺当当的就能够回到款。
C、业务人员管理
每个厂家给经销商基本上都配备有业务代表，他们领着厂家的工资，却帮经销商干活。
销售经理管不过来，经销商想管又管不了。
如何使用好业代，发挥好业代的效能，常常就成为经销商和销售经理头疼的事情。
有些经销商自己还招聘有业代，也是“放羊式”管理。
投入了人力，却没有多大的收效。
专业的销售经理，应该指导经销商制定表单化的管理制度，委托经销商管理本厂家业代，也帮助经销商管理其他的业代。
用好经销商的业代，就等于厂家花了一个人工，达到了几个甚至十几个人工的效果。
于己于经销商都是一件皆大欢喜的事情，何乐而不为呢?
D、现代渠道的规划、管理
现在还有很多传统经销商，依然坚持做传统渠道，不做也不会做现代渠道。
一是因为现代渠道投入费用高，挤占资金严重，二是因为不会操作，收益也非常有限，甚至有亏损的风险。
笔者曾经见过一个经销商，运作某大型卖场。
3个月下来，首单货款还抵不了费用。
销量又非常差，被列入供货商黑名单，要求下架。
还有经销商昨天还给超市送货，第二天超市老板就关门，携款跑了。
这样的事情，对经销商来说是非常常见的。
辛苦了半天，没有赚钱，还亏。
是谁做生意肯定都不愿意。
因此许多经销商根本就不愿意运作现代渠道。
但随着业代的发展，现代渠道占生意份额的比重越来越重，不仅能迅速实现最终销售，而且还能够展示品牌，提升品牌形象。
因此厂家要求经销商要做现代渠道，但经销商又不想做。
怎么办？
这个时候，销售经理就要给经销商专业的指导。
从卖场的类型，到进店的品类，再到各品类的毛利，投入的促销费用，半年甚至全年的促销活动等等给经销商一系列专业的意见，指导经销商如何能够投入最少的费用，赢取更多的利润。
一个优秀的销售经理，一定是顾问型销售经理。
同经销商的关系是商业的合作伙伴，而非酒肉型兄弟。
给经销商专业的智力支持，帮经销商规划生意，扶持经销商做大。
而非一味的算计经销商，“搞大他的肚子，自己奖金一拿，屁股一拍换个地方从新搞”。
只有专业，只有帮他，就算你不会喝酒，不会应酬，经销商同样尊重你，对你的意见自然就是言听计从。
第三招：
同经销商“谈恋爱”
人与人最好的关系就是知己了。
所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，只有和经销商成为莫逆之交，这才是管理经销商的最高境界。
对他生意上关注，生活上关心，用心交心。
经销商有什么闹心的事就会找你，有什么生意上的想法也会第一个想起你，和你电话沟通或者面谈。
把你当作他的参谋长，当作他的“挚爱”。
虽然你不是老板，但是却能够帮他拿主意，到这个境界，经销商还有什么难管的，还有什么刁钻可言呢？
作为销售经理，事业上多了一个重要的客户，人生中多一个朋友，岂不快哉？
笔者，曾经负责过的一个经销商，每次要做什么新品牌，都会打电话征求笔者意见，尽管，我早已经离开曾经服务的公司，但是我们的感情还是很“铁”。
任何事情都是有方法的，只要找对了方法，用心去做，一定能够做好。
管理经销商也是这样的。
管理经销商的13个重点
经销商作为当代市场的主要流通渠道的承载者，由经销商直接把产品输送到终端，经销商起着主导的作用，这是任何企业都不能够忽视的问题。
那么每个企业都有自己管理经销商的措施，以下办法是个人的一些建议，供大家参考。
1.销售额增长率分析:
分析销售额的增长情况，原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商，对销售额的增长情况必须做具体分析。
业务员应结合市场增长状况、本公司产品的平均增长等情况来分析、比较。
如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司产品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，我们对这家经销商的管理并不妥善。
2.回款统计:
分析年度、月别的销售额和回款，同时，检查所销售的内容。
如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。
经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。
3.了解企业的政策:
业务员不能够盲目地追求销售额的增长。
业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。
一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。
因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。
4.商品的库存状况:
缺货情况经常发生，表现经销商对自己企业的产品不重视，同时也表明，业务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。
经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管理的最基本职责。
5.促销活动的参与情况:
经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作?
每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。
经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因，制定对策了。
没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。
6.访问计划:
对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。
业务员要对自己的访问工作进行一番检讨。
许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自已关系良好的经销商，经常进行拜访;
对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商，访问次数便少，这种做法是绝对应当避免的。
7.访问状况:
业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析。
一是制定的访问计划是否认真执行了，如计划每天拜访几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。
二是业务员要做建设性的拜访，即业务员的每次拜访，都会给经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员的拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。
8.对自己公司的关心程度:
经销商对自己公司的关心程度，对自己的公司是否保持积极的态度，这也是对经销商管理的一个重要方面。
业务员要经常向经销商说明自己公司的方针和政策，让对方不时抱有关心和期望。
9.对本公司的评价:
本公司在行业的地位对经销商来说是否举足轻重?
换句话说，经销商是否积极地期望增加销售额?
业务员应该确立自己在经销商心目中的地位，拿出大企业的综合素质，帮助经销商。
10.建议的频度:
业务员负责的经销商各有特色，因此对经销商的管理也应配合经销商的特点，才能够做到事半功倍的效果。
每个经销商应该采取什么样的战略，根据这个战略，业务员应该提出什么样的建议等，都必须事先加以分析。
业务员如果积极地实行经销商管理的话，对经销商提出建议的频度也会大大地增加。
11.经销商资料的整理:
业务员对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标等能够如数家珍的话，即表明他对经销商的管理工作做得很好，同时对经销商的管理也很完善。
相反，业务员如果对经销商的各种资料一无所知，只知道盲目推销，即使销售额有增加，也是短期现象。
因此，记录、整理经销商资料是相当重要的工作。
12、协助对终端卖场的管理:
尽管终端卖场是属于经销商范畴，但由于卖场只认生产厂家的品牌，他们对生产厂家的感知决定了对产品的质量、疗效和品牌的感觉，所以我们要对走访终端卖场，多与卖场管理人员交流，听取对本公司系列产品的意见和改进建议。
同时联络感情。
13、协助经销商了解竞争对手情况:
经销商平时只埋头经营，缺乏专业的市场研究，我们的业务员要结合平时的市场走访，细心观察和分析竞争产品和竞争企业在市场上的各种表现，并把情况及时与经销商沟通，使他们随时掌握市场行情，适当调整营销战术。
以上是针对经营企业公司经销商日常管理的13个重点。
对经销商进行管理的方法是:
1.经销商资料卡:
业务员必须定期地检查经销商资料卡。
上述事项是否确实地记录、整理、追加?
2.分析经销商资料:
凡是与经销商有关的资料都要详细地进行分析。
3.经销商访问:
可从与经销商的交谈及观察医院的情况中发现问题，找出对策。
4.其它:
利用经销商到公司走访、业界信息、销售会议等机会进行管理工作。
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