企业核心竞争能力的培育方法与误区分析Word文档下载推荐.docx
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新的市场
新
的
核
心
能
力
10年后企业要达到的目标
（1）形成哪些核心专长？
（2）占领哪些现有市场？
（3）为了扩大现有市场，还需要发展哪些核心能力？
（４）怎样提升这些能力？
未来的商机
（1）未来市场前景与机会是什么？
（2）为了参与未来的市场竞争，需要发展哪些核心竞争能力？
（3）发展这些能力的措施是什么
现
有
目标：
填补空白
（1）企业现有核心能力是什么？
（2）企业的现有市场机会是什么？
（3）如何利用现有能力达到提高
企业市场竞争地位的目的？
现有市场空白
（1）这种市场空白是什么？
（2）企业现有核心能力能占领哪些空白？
（3）通过调整、重组现有能力，
能够拓展哪些新产品、新服务？
图1－1企业核心能力战略规划
（注：
图1－1中，上下部分分别是新的核心能力和现有的核心能力；
左右部分分别是
现有市场和新的市场。
新的市场也叫做未来市场，新的核心能力也叫做未来能力。
）
1．填补市场空白
现有市场上的现有核心能力的目标是填补市场空白。
如何填补市场空白主要依据企业自身的现状以及整个业界的大环境。
美国某数字设备公司的规划历程
美国某数字设备公司为了制定21世纪的战略规划，召集所有分公司的总经理，先后进行了5次大会讨论。
这个战略规划花了整整3年时间，动用了1500人次的聪明才智，而且方案确定之后，最后让总公司的所有员工参与讨论。
法国哲学家巴斯德说过：
机遇只垂青哪些有所准备的人。
该公司之所以花如此大的精力制定21世纪的战略规划，就是为了充分认识市场机会带来的机遇，填补市场空白。
把握市场机会和认识市场机会有很大学问。
【自检】
请你根据企业自身情况填写下表：
企业目前状况
说明
填写
企业现有的核心能力是什么？
考察现在你的企业里有没有核心能力，如果有，是什么？
企业的现有市场机会是什么？
市场机会可以有千万种，要找出对于企业自身的市场机会。
如何利用现有能力达到提高企业市场竞争地位的目的？
现有能力也许不是核心能力，也
许企业的市场营销能力好一点或者资源开发能力不错，虽然没有形成自己的核心技术专长，没有构成未来能够抢占市场很大份额这种核心竞争力，但应该充分利用现有能力提高自身的市场竞争力。
2．现有市场空白
企业现有的核心能力和新的市场之间的联系主要是考察现有的市场空白。
也就是说要考察现有市场还有哪些机会企业还没有认识到，在这里市场是主要的关心对象。
有了新市场，要想办法弥补市场空白。
在弥补市场空白的时候要量力而行，从企业自身条件出发，立足于当前，只有对企业现有能力和未来新市场有充分的认识，才能抓住机遇。
企业同时要考察现有能力如何适应新的市场。
一家企业绝不是只有单一的能力，而要利用现有的技术、资金、设备、人员进行重组，然后再根据企业的市场定位，考察能够拓展的新产品、新服务。
根据你所在企业的情况填写下表：
考察项目
市场空白究竟是什么？
企业现有核心能力能填补哪些空白？
通过调整、重组现有能力，能够拓展哪些新产品、新服务？
3．10年后企业要达到的目标
核心技术专长的开发要针对企业的整体核心能力进行规划，一般是10年，或者是更长一点的时间。
因此，现有市场和新的核心能力相对应的就是企业10年后要达到的目标。
如图1－1所示，针对10年后要达到的目标提出了一些尖锐的问题：
10年中企业应该形成哪些核心专长？
发展哪些核心能力才能巩固和扩大现有市场？
怎样提高企业的核心能力？
虽然需要提高的能力与目前企业的市场地位没有关系，它只是对未来趋势的预测和分析，但它对企业赢得未来竞争优势肯定是有益的。
4．未来的商机
如图1－1所示，新的市场和新的核心能力对应的是未来的商机。
这是对未来趋势的预测和分析，对企业赢得未来竞争优势一定是有益的。
未来市场的前景和机会究竟是什么？
以未来的能力应对未来的市场，究竟未来的市场会出现哪些问题？
为了参与未来的市场竞争，企业需要发展哪些核心能力？
发展这些能力的基础措施又是什么？
预测未来的时候绝对不能只有一个方案，必须拿出多个方案，因为未来不确定的因素很多，所以需要多种方案以应对各种形势的变化。
要做好企业战略规划，不是靠某一孤立的个人能力能够实现的，而是要靠集体的智慧，必须有一支精明强干的人才团队。
这个团队要有合作能力，有明确的目标，其成员必须都是企业选拔出来的技术专家和精英管理人才。
团队成员必须具有较高的智力、较高的情商、较高的逆境商数（逆境商数指忍耐力、抱负和信仰），良好的心理素质以及应对困难的多种方法，只有这样，才能更好地把握企业的未来，才能真正地化挑战为机遇，使企业摆脱困境。
【本讲小结】
培育企业的核心竞争能力首先应该确定企业未来的奋斗目标，然后分解目标和落实措施，制定明确的战略规划。
在企业培育核心能力的总体目标确定之后，必须组建一支强有力的专业人才团队，进行高效率的技术攻关活动，以尽快形成某种核心专长。
这样，才能更好地把握企业的未来，才能真正地化挑战为机遇，才能在竞争中立于不败之地。
【心得体会】
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第二讲企业核心竞争力的培育方法
（二）
第2讲企业核心竞争力的培育方法
（二）
——建立战略联盟
如何建立战略联盟
如何参加知识联盟
战略联盟分为两大类：
一类是产品联盟；
另一类是知识联盟。
1．产品联盟
产品联盟是以共享资源和市场，降低成本，分担风险为目标，在经营过程中主要利用外部规模经济，实现资源共享，提高利用效率，以减少企业开发研究的沉默成本，降低转置成本。
名词
解释
外部规模
经济
生产某种产品在企业现有资源情况下达不到规模经济的，通过企业间进行战略合作，就可以达到规模经济，特别是可以减少沉默成本。
沉默成本
一些技术开发，投入了很多却不见效果，在这过程中所花的成本。
转置成本
也叫转换成本，指企业转移生产方向的时候，这些对企业未来的发展有作用的成本。
我国合资企业的“真面目”
20世纪80年代初，进入我国的合资企业就是产品联盟经营，合资企业实际是外国出技术、出资本、出设备，利用中国的人力和市场组成的联盟。
这个产品联盟的实质是单向的知识流动，跨国公司属于知识流动的提供方。
产品联盟就是以产品为纽带进行市场运作，不存在两家共同开发的问题，尽管它有新产品，但新产品实际上是发达国家已经定位的产品，对被投资方来说是生产出新产品，但是对于投资方也许只是对产品的某种改良。
产品联盟主要是跨国公司利用既有的知识和发展中国家廉价的劳动力来投资。
2．知识联盟
知识联盟是以开发新技术，控制新的国际标准，维持市场实力为目标的联盟。
在开发新技术、控制新的国际标准、维持市场实力3个方面，联盟间彼此经营实力和经营资源都差不多，所以企业间的知识流动是双向的。
双方提供自己的专长，大家共同开发新的技术。
知识联盟是产品联盟发展的更高层次，它是通过产品实现的，但是它不是体现在产品上，而是体现在知识上。
由于有了新的推动学习和创新的功能，通过企业之间的相互推动、相互协调，从而达到开拓创新。
所以知识联盟对于发展核心技术专长，打造企业核心能力是非常关键的步骤。
企业的知识联盟具有战略意义，对中国未来的经济成长，企业核心能力的提升具有关键作用。
通用汽车公司的“土星计划”
通用汽车在20世纪80年代曾被日本丰田、本田超过。
通用公司吸取了经验教训，制定了“土星计划”，即战略规划，又称战略联盟，是最典型的知识联盟。
通过与电子数据系统公司，美国的一些汽车公司，一些飞机制造企业，以及一个农业机械工人联合会的合作，共同开发专长，实现了一场汽车工业的革命。
后来“土星计划”还扩大到供应商、销售商。
因此企业通过建立知识联盟，可以增强自身的市场竞争力。
你所在的企业怎样才能更有效的加入知识联盟？
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见参考答案2－1
参加知识联盟分5个层次：
◆确定适当的战略
◆谈判协商
◆选择合作伙伴
◆决定合作类型及组织
◆维护联盟
1．确定适当的战略
◆对企业一些重要的工作内容可以进行评估。
确定哪些工作可以与合作伙伴联手合作，哪些工作可以各自独立完成。
◆有效地利用合作伙伴的优势和资源。
知识联盟是互相学习的过程，要通过联盟学习对方的长处，有效地利用合作伙伴的优势和资源，分析对方的优势所在，以便将来提高这方面的能力。
◆保护企业具有竞争力的核心技术。
要对企业具有竞争力的核心技术进行有效保护，这样才能够保持企业的竞争优势。
◆对于战略联盟可能发生的失败要有所准备。
因为目标不完全一致，水平不同，国家文化背景有差异，因此，企业与跨国公司的合作经常会发生摩擦。
为了避免被已有的联盟制约，参加知识联盟的企业一定要制定应急计划，有准备，才能最大程度地避免失败。
2．谈判协商
如何进行谈判？
战略联盟双方需要一个相互适应的过程，谈判协商一方面一定做好准备，要把应该明确的东西明确，不能含糊；
另一方面要特别考虑将来在谈判中是否还有其他情况出现，双方态度改变时该怎样应对。
3．选择合作伙伴
合作伙伴的基本条件是诚实，其次是有创新意识，愿意接受新事物。
我国的企业有一定的经济实力和技术实力，所以对合作伙伴选择要慎重，要选择适合本行业、本企业发展的合作伙伴。
4．决定合作企业类型
企业类型是很重要的考虑因素，其中包括规模、所在地、核心竞争力、对于联盟的贡献、企业文化、企业的发展战略等等，都应该仔细考虑，才能选择好合作企业。
企业类型是建立高效知识联盟的前提，当然在此过程中还要努力提高自身的实力。
空中客车的“主人”
欧洲空中客车作为世界飞机制造业第二大品牌，但它的产品不是一家企业生产的，它是由德国、法国、英国、荷兰和西班牙5个国家共同生产的，并且每个国家占有的份额不同，德国有39%的股份，其他4国占有的股份与德国相比则相对较少。
占有股份的多少是根据各成员的能力水平、业务专长，在企业中承担开发的飞机技术，在产品的生产过程中承担任务的重要程度，或者比例大小来决定的。
虽然5国各自占有的股份不一样，但是空中客车毕竟是5方联合的一种知识联盟，大家互相需要，缺一不可。
企业类型的选择，也就是知识联盟企业的选择，是企业良性发展的一个重要因素。
5．维护联盟
由于世界经济一体化，不同的国家有着不同的文化背景，企业的状况和战略都不相同，联盟的管理者首先要承担艰巨的协调任务，各方企业必须全力维护联盟的运行。
企业联盟既有产品联盟也有知识联盟，企业核心竞争力发展至关重要的不是产品联盟，而是知识联盟。
在参与知识联盟的过程中，一定要注意提高管理水平，提高人才素质，提高参与世界经济合作的知识水平。
应该把知识联盟作为实施新战略的重要内容。
“紫罗兰”颜色服装的失败
20世纪80年代我国服装企业想打开东南亚市场。
看到国内“紫罗兰”这种颜色的服装很畅销，在没有考虑对方的文化背景与中国的不同的情况下，没经过对方同意，把紫罗兰颜色的服装运抵东南亚，但是在东南亚市场上却卖不出去，而且还遭遇了退货的命运，对方还指责我国生产该颜色服装的企业。
原因是在东南亚国家“紫罗兰”是一种贬义词，只有同性恋才会穿紫罗兰色的衣服，所以遭成这样的结局。
因此在维护战略联盟的时候必须要考虑对方的文化背景。
企业间建立战略联盟是提高企业竞争力的主要手段，在世界经济一体化的时代潮流下，通过和发达国家的跨国公司建立战略联盟，共同研究开发新技术、新产品、新项目，必将有利于我国企业国际竞争力的提高。
在参与知识联盟的过程中，一定要注意提高我国企业的管理水平、人才素质以及参与世界经济合作的知识水平。
第三讲企业核心竞争力的培育方法（三）
第3讲企业核心竞争力的培育方法（三）
——并购关键技术企业
企业获取知识的能力和机制
整合能力
图3－1企业获取知识的能力和机制
如图3－1，横坐标为新技术能力的潜在可能性，左边的纵坐标为约束能力（约束义务），向上为高，向下为低。
右边的纵坐标有4个层次：
第一个是观察渠道，第二个是接触机会，第三个是新产品或新工艺，第四个是新能力。
在发展企业能力的过程中，通过以下几个步骤实现企业的某种新能力：
表3－1实现新能力的发展步骤
类型
步骤
内容
联盟
观察
通过观察来获得某种知识。
非独家授权
由看到实际动手，多家都可以授权，被授权的企业通过实际摸索掌握技术。
研发合同
研发合同带有一种开发性，要通过建立合同，增加向其他企业学习的机会。
从资产和“教育”获取
通过合作企业的资产转移，掌握知识，提高企
业能力。
产品联盟
共同开发
与其他企业共同开发某种新产品，但还不是学习其他企业的技术专长。
独家授权
由专利持有企业独家授权，存在技术的有效性
知识联盟
合资企业
知识联盟的合资企业。
购买/兼并
通过购买、兼并，将外部能力转化为内部能力。
通用汽车公司通过并购增强竞争力
通用汽车公司在1984年和1985年两年内分别用25亿美元和45亿美元，先后并购了电子数据系统公司和计算机公司。
因为日本在20世纪80年代已经使用计算机来设计汽车了，而美国却还是手工设计，当时通用汽车公司的总裁史密斯认为，要想在与日本企业的竞争中获得优势，必须首先学习日本的先进手段。
为了加快开发步伐，通用汽车公司收购了两家计算机公司。
通过公司兼并，通用汽车公司很快达到日本企业的水平。
ＩＢＭ公司和康柏公司的发展壮大之路
ＩＢＭ公司1995年并购了莲花计算机发展公司，取得了在软件开发领域中的高新软件产品。
ＩＢＭ是硬件企业，专门生产服务器，软件方面比较薄弱，通过对莲花计算机发展公司的并购增强了企业的竞争力。
康柏公司通过收购美国的一家设备公司，产值从原来的第五位跃居到第二位。
桂林集琦药业公司迅速壮大
桂林集琦药业股份公司两年多来，通过不间断地收购，由一家小企业发展成为一家集团公司。
它先后收购了沈阳药科大学制药厂、广东韶关制药厂等五六家企业。
桂林集琦药业股份公司在兼并中抓关键技术，将筹集的资金主要用于提高企业技术创新能力。
1997年7月，桂林集琦药业上市融资筹集了2．8亿元人民币，到1999年又配股增加筹集资金达到1．53亿元，两项相加，筹资达4亿多元人民币。
开发的品种也由单一的生产原料药材、制剂药品，扩大到农药、兽药、卫生保健药等等多种产品。
因此通过外延增加企业竞争力也是企业快速发展的有效途径。
当然企业在兼并的过程中，应该避免盲目兼并和为兼并而兼并的情况发生。
要抓住兼并核心，抓住人才，抓住关键技术企业，才能达到兼并的目的，才能真正提高企业的核心竞争力。
图3－2企业整合的类型示意图
图3－2中纵坐标代表组织独立性，横坐标代表战略依赖性，图中包括控制、保护、共生、合并4个部分。
◆合并式整合
合并式整合意味着两家企业长期形成各种新的资源完全融合在一起，为同行业的横向并购。
合并式整合多为扩大技术专长而进行同行业间吸收合并。
适合一些衰退的行业，像纺织、钢铁等行业。
◆保护式整合
保护式整合是指有一些企业为了培养自己未来的能力，需要把一些管理技巧转移，属跨行业并购。
保护式整合是把你的管理模式引入对方企业，通过改变管理来改变企业效率。
◆共生式整合
共生式整合是指两家企业资源处于一种相互依赖、相互发展的状态。
共生式整合主要是研究开发战略资源的合并，通常发生在相关多元化领域里，例如计算机产业和通信产业之间进行的并购。
◆控制式整合
控制式整合是指原材料、半成品、产成品、销售一体化的纵向并购。
如有些企业不仅兼并生产企业，还兼并营销企业，或者其他企业。
怎样才能整合好企业，使企业产生核心竞争力？
见参考答案3－1
兼并是大型企业成长的必由之路。
并购关键技术企业是企业提高核心能力的一条重要途径，其关键环节在于从企业战略目标出发，在并购的过程中一定要与企业的发展战略有机结合，做好企业管理和企业价值链的整合，其目的是使企业结构调整和企业资产重组有效进行。
第四讲企业核心竞争力的培育方法（四）
第4讲企业核心竞争力的培育方法（四）
——模仿创新与同场竞争
日本企业的模仿创新
韩国企业从模仿到创新的技术发展模式
美国强生公司的创造性模仿经验
第二次世界大战以后，日本经济一片萧条，但它通过购买美国及欧洲国家的技术专利用90亿美元的代价买回了100亿美元的成果，加快了创新步伐。
正是由于日本企业的模仿好学的精神，使得日本企业的核心竞争力日益提高。
也使得日本的经济迅速复苏，重新步入了发达国家的行列。
管理专家乔治·
达伊教授说：
模仿创新比开创者更能领会创新对于顾客的意义，因而能做出一些对顾客更有价值的改进。
这说明模仿创新比单纯的创新更贴近顾客心理，可以做一些对顾客更有价值的改进。
在这一点上日本企业做得相当出色，他们对借鉴来的原始产品技术进行后续的技术改造后，几乎难以辨认何者为模仿，何者为创新。
新产品中融入了新的特性，从而更易于使用，解决了顾客的难题，更加符合顾客的需要，同时加工成本还大大降低，产品显得更有价值。
创新很困难，特别是原理创新，甚至100年或者200年都产生不了新的东西。
因此，企业在进行原理创新时要考虑到国家或者企业的现况，不要一味追求创新。
对一些中小企业来说模仿创新是最现实的一条道路。
需要注意的是，在模仿的过程中不能侵犯他人的知识产权，不能单一的一味模仿，因为企业核心竞争力的提高还要靠创新，要在模仿中创新。
半导体技术的应用
美国贝尔公司在第二次世界大战时期就开发出了半导体技术，但是没有应用，20世纪六七十年代日本公司把半导体技术引进本国后，迅速开发转化为各种电子产品，如收音机等。
然后把这些产品迅速打入美国市场。
美国人使用后才发现日本人采用的是自己的技术。
日本人的精明在于能快速进行模仿创新。
石英表的“成长之路”
瑞士号称是“钟表王国”，石英表最早是瑞士开发出来的。
可瑞士在开发出石英表以后，没有把它看作一种时代的进步和技术的进步而继续发扬光大，而是束之高阁。
日本人很快把这个技术买到手，并在1964年的第十八届奥运会上，通过赞助的方式，把他们开发的石英表制成奥运会的专用表，一举抢占了市场。
因此模仿创新对于企业快速成长，抢占市场的作用是非常大的。
手机技术的成熟
早在第二次世界大战期间，雷达交换技术就已出现，可直到20世纪八九十年代，摩托罗拉才开始将它应用于手机生产，才正式形成产业化。
创新的东西是很难，特别是原理创新。
企业在成长阶段如果能够发扬日本人的模仿创新精神，就能加快发展的速度，就能加快企业核心竞争力的培养速度。
但是企业的最终发展还要靠创新，因为模仿是前提，创新才是关键。
为什么日本企业的衰退速度比美国企业要慢？
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