中央医疗与台湾智财创业个案.docx
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中央医疗与台湾智财创业个案
1、公司基本资料
1.公司名称
2.董事长
3.创办人
4.公司人数
5.组织架构
6.成立时间
7.上市/上柜时间
8.产业别
9.年营业额
10.主要产品
11.市场区域（地区/国内/亚洲/世界,etc）
12.主要客户类型
13.专利数目
14.创业至今，有哪些重大的转折点或里程碑？
2、机会辨识
1.以前有想过会创立一家公司吗？
2.成立公司前，您有哪些工作经历？
德仪资讯工程师 标准石油 资讯工程师 经理 研发经理
在美国开过一家信息创业公司
3.您的学习背景为何？
物理出身 信息硕士
4.成立公司前，是谁提出这个可能的创业构想（Idea）？
所长.网际网络.所长介绍的朋友.最后的study是在什么样的工具和环境来开发软件。
潜在客户方面就是先谈律师事务所。
5.何时提出这个构想？
6.在当时，此原始的创业构想为何？
7.什么情况下，开始认真思考把构想事业化的可能性？
8.在思考是否以此构想创业的时候，有哪些考量？
（经济面、获利面、机会成本、技术发展等）
9.哪些成员曾参与将构想事业化的讨论？
10.哪些成员参与将构想事业化的决策？
11.参与决策的成员中，有哪些与您一同创业？
3、构想事业化
-ResourceSupply-
1.当您决定要实际创业时，您认为要创立这样一家公司，最起码要有多少资金？
2.同上，要有什么样的创业团队（Diversifiedorcommoninfunctionalcompetences,personalitiesandexperiences）？
3.此外，还需要哪些资源？
4.与理想中的创业团队相较，当时还缺乏哪些成员？
5.创业资金从何而来？
有无创投资金的抑注？
-PartnerRecruitment-
6.从哪些管道找到目前的创业团队成员？
7.在寻找创业团队成员时，有些什么样的评断准则，来认定对方是否适合共同创业？
可从共同特点与各管理阶层所需能力两方面说明。
8.您当时如何说服其它团队成员共同参与创业？
（公司愿景、产业趋势、个人报酬、人际关系等）
9.您当时承诺给这些团队成员的奖酬条件为何？
10.团队成员是因为什么因素才决定加入共同创业？
11.有希望延揽进团队却失败的例子吗？
原因为何？
12.公司成立的时候，有哪些成员？
13.除上述成员，有哪些人帮助公司的成立？
-TeamMaintenance-
14.公司成立时，创业团队成员中哪些是董事会成员？
15.董事会的决策模式为何？
16.公司成立时，董事会成员的股权分布为何？
17.公司成立时，经营团队的工作执掌为何？
18.经营团队的决策模式为何？
19.公司成立时的组织架构为何？
4、步上轨道
1.何时发展出产品原型？
2.何时第一次完成交易？
3.此时董事会成员有无更动？
股权分布呢？
4.董事会成员更动的原因为何？
针对个别成员说明。
5.此时经营团队成员有无更动？
6.经营团队成员更动的原因为何？
针对个别成员说明。
7.此时的组织架构为何？
8.与公司成立时相较，董事会决策模式有何改变？
9.同上，经营团队决策模式有何改变？
10.如何接触到第一次交易的客户？
11.公司成立后到第一笔交易完成时，曾经历哪些重大危机？
如何克服？
蔡：
可不可以先讲一下为什么创业好了？
萧：
创业我想有两个方面，一是心路历程的一个表现或是激发，一方面是外在诱因、环境等。
我的情形是，因为创业本身它是一个一个属于某些人可以做，某些人不能做，有些人就是不安于现状，某些人冒险性比较低，创业一般来讲，天生个性是希望创造东西出来，接受挑战。
我也是属于这种类型。
蔡：
你的特质是这样，但是也要有个机缘嘛？
萧：
有些人有这些特质但没遇到机会，或是说他自己还没决定什么时候可以出去做。
我因为是属于创业形个性的人，我当时从美国回来，当外商公司总经理，是一家Internetsoftwareservice公司，这是1997年时，因为刚成立这家公司时，有一些变化，就离开公司，我在台湾的环境里面，就决定留在台湾创业，看台湾的有些什么创业机会。
我本身的经验是信息方面，不管是硬件软件或整合，就想做跟这个比较有关的。
我本身念物理出身，在美国念信息硕士，做的事情都跟信息有关，做过资讯工程师，又在标准石油公司做信息方面的工程师经理研发方面的工作，我在美国开过一家信息服务公司。
思考的范围就从信息相关开始思考，看来台湾机会是非常的多，到底要怎么切入，要切入的话需要人.经验，就是台湾的商场经验。
蔡：
第一点就是跟你之前所学相关，第二就是当时看到什么机会？
萧：
因为没有人跟我说什么可以创业，一定是自己经验相关的才敢去做。
我当时看到的是台湾的机会是在信息整合方面，台湾做事的习惯篇向于用实际的经验跟个人的感觉做事，而不是根据整理好的信息来做，这是台湾的做事习惯，我想台湾这边信息的应用面太低了，软件的品质比较不够一定的标准，所以我想我要做的话，一定是软件开发、信息整合相关，当时只是一个模糊的概念。
当时就问妹夫，他认识一个做专利商标事务所的所长，有三十多年的经验，就开始和那个所长接触，当时在智能财产权方面完全没有idea，他所讲的是专利商标市场的情况，我比较在意的是，市场是在那边，但哪部分是跟信息有关，经过我一些的访谈，他的一些答案，我发觉在智财服务业方面，的确信息要电子化的成熟度还是非常低，这跟我当时的观察就很相信，这行业很多人，这个行业做很久了，但把信息电子化.的程度相当低，或是信息分享的程度很低，但这行业本身是一个门槛比较高的行业，耕耘的人很少，这个行业用信息话来耕耘的人很少，智财服务这个行业的门槛很高，但e化程度很低。
蔡：
智财服务很多人，但没有人想怎么把信息整合起来？
你觉得为什么会这样呢？
萧：
因为这些人的专长都是在专利商标，没有自己了解信息去引进信息，没有信息服务提供者。
就看到这是一个缺口。
蔡：
你看到这个缺口，是不是就觉得这是一个机会。
萧：
虽然没有提供者，但提供者的门槛其实也很高，不是每个人都了解这个行业，估计市场有一个量存在，市场的量就是根据台湾有几百家专利商标事务所，台湾有多少大企业，他要做这一方面的管理，或是跟事务所沟通整个是一个比较模糊很大的市场，但是那个时候没有实际量化来计算就是，当时的产品都还不清楚，因为这是没有人做过的市场，也无法量化。
只是说这是一个真空，总经理觉得很大，以我自己的专长来做足足有余。
这个市场的大小没有量化，但根据那个所长做30多年的经验，他提出了很多地方可以切入，因为他知道他有什么需求，同样可以应用到其它事务所。
市场的大小估计与了解都是由所长来的。
蔡：
您那时候还是那家外商公司总经理吗？
萧：
不是，我不是。
那时我就是在找创业机会，很特别的是当时已经quit工作，专心找创业机会。
蔡：
所以你天生骨子里就想创业。
萧：
对。
我对自己的专长很清楚，就是信息管理整合，可是到底市场在那里，当时还不清楚，领域不是说最重要，只要说领域有市场，可以用到我这个专长就好。
蔡：
可是你那时看到这个市场，也有很大的potential，你估计可以做得到，但你总部是一个人吧？
当你决定要创业时，很多问题都会发生嘛？
萧：
总经理有成立公司的经验，当市场.客户都确定之后，接下来就是执行的部分，执行的部分对我来讲，我已经做过了，那不是我最担心的事情，我最担心的是前面找到公司的定位，剩下来执行的细节，就不是我会担心的事情，剩下来的事情就是比较固定的，比方说是找地点.找人.放多少钱.财务预估.预估营收.寻找客户等，像这些细节就不是我会担心的，之前的公司定位才是比较困难的地方。
蔡：
可是您还是要烧钱阿？
萧：
这个过程时间开发要多少金钱，我都可以预估出来，第一年时我们有7位员工。
蔡：
这样也要上千万吧？
萧：
对，第一年烧钱很快，但当时的策略是在开发的阶段是在花钱，但也要有一些收入，能够补助我一些花的钱，所以我的策略就是，产品开发的人员，也有做一些项目，有一些cashflow进来，第一年不只做产品开发，也做项目，能很快的有现金流入。
跟真正投的比例大概是3:
1，3是投入，我负责全部创业资金，而这是我可以忍受的范围，也没有去寻找什么筹资管道。
蔡：
为什么你觉得这是可以忍受的范围？
萧：
去想最坏打算，第一年会烧钱，但第二年产品出来之后会有很多income，估计前几年的可能亏损是在可以忍受的范围。
蔡：
你创业时就有看到三年的营收状况，而这是你可以忍受的范围？
萧：
对，很多人要创业时，他想的是创业需要钱，去找钱进来帮忙创业，这样的好处是有足够的资金让他做一段时间，缺点是股权稀释掉，对一个公司的拥有者来说就是cost，比如说今天筹了100万进来，占一半股份，后来赚了50万，就必须拿25 万给他们，这成本是25除以100，这比例非常高。
如果当时知道我有多少钱可以撑多久，这种筹资可以不要，刚开始想要资金的人可能没想这么多，但后续成本很高。
尤其是服务业，他都是人，开销都是人事及办公室的开销，如果有一些收入进来，不会像工厂有很大的固定成本投入，可以将来有需要再来找资金即可。
有个观念是，公司筹资可以用债务或是股权，后续产生结果相差很大，募款当然风险低，负债后经营风险较高。
蔡：
当时想到机会时，你一定是看到一个商机在那边？
萧：
初期创业资本是300万。
蔡：
第一年也花了3000万以上吧？
萧：
当时钱不够就是用股东往来再放进去，第一年负债多少已经忘了，但负债不是很高，但顶多百万。
第二年的话，我们就是花在研发软件的成本较高，请的人也较多，亏损也比较大，第二年我们做项目的收入也比较少，所以这情形之下，第二年亏损较大。
第三年就是今年，我们98年才成立的，今年是再把开发的产品做一些升级的动作，也有在做大力的sales，那今年的我们花的成本比较少，原本市场预期认为我们可以增加量很大，不过今年不景气的冲击很大，1.2月销售成绩很好，后来很多公司冻结开支，所以三四月营业额就非常低，到7.8月又很好，预计今年还是亏损。
蔡：
所以这样更明确的讲，现在的愿景，跟当时你的想法有什么差异？
萧：
经过三年来，对于当时的愿景，知道要如何去修正，所以这三年来最大的收获，就是说我们走过来都是按照计划来做，做的非常好，市场预期是有偏差，原因有一部份是不景气，有一部份是公司的产品定位，或是服务内容方向要在修改，自己有很多这方面的心得。
蔡：
所以你大部分没错，但切入点是真正去市场上去闯，才发现其中的窍门？
萧：
对，三年下来，大方向没错，修正是有必要的，第四年我就更有信心了，要怎么去做，包括产品要加些什么，怎么定位，让市场更可以接受，说不定这第四年就可以非常成功。
蔡：
如果说跟你当时看到的机会来比较，差异到底有多大？
萧：
愿景还是很接近，只是走的路线有些改变。
一定是做了之后才有修正，客户要的不一定是单一产品，可能需要搭配的东西，你怎么去做才是他们要的，这方面是这三年来所累积的。
蔡：
可以说一下三年前跟现在的愿景吗？
萧：
三年前的愿景是在智能财产的一大块服务，做信息整合的应用。
当时只能针对市场没有的，他们需要的去开发产品，帮他们做智财权的管理，我认为很容易做的到，希望由这个来延伸，很容易打开市场，可是这只是一个base而已，真正开始由这个base，expand出更多的信息相关的市场，做整合性的资料搜集.整理.分析.分享.应用等。
具体来说，一个公司给他很好的智能财产软件说可以帮你做很好的有效管理，他会有相关的应用，比方说研发相关，我们会再开发相关的需求，那时就很清楚这些应用了。
蔡：
这些观念当时就那么清楚了吗？
萧：
我跟所长讨论之后，我了解他们有什么需求，有哪些相关的信息，放在哪个部门DB，要如何整合，这是我的专长。
蔡：
知道什么信息顾客需要，信息如何进来，要如何处理，顾客才需要，是三年来的经验累积吗？
萧：
但是他需要信息，不一定会花钱买，所以要知道他们花钱的原因，才能重新包装产品，让他去花这个钱。
举例来说，一个公司给他一个软件，说可以帮他做很好有效的管理，都不用烦恼，打开计算机一按就帮你做好，产品拿去卖的时候，底下的人都非常喜欢，但他们不是决策的人，他要呈报上去，但上面的人一定会问说你为什么要这个产品，光是帮工作人员的忙不够，还要帮老板的忙。
我付钱给你，还让你工作更轻松，对公司没产生什么价值，让下面工作更轻松，不一定是帮公司创造价值。
反过来说，如果这个产品可以帮公司产出有用的信息出去卖钱，这软件可以帮公司开源，他就会购买，可是别的东西很像，包装不一样，打的重点不一样，贩卖度就很不一样。
所以一个产品好的接受度不代表贩卖性，这是一个通用的原理，各行各业都有这些诀窍，这是智财业的诀窍，信息管理不重要，信息可以卖钱才重要。
蔡：
产品定位有对愿景产生变化吗？
萧：
没有，产品定位会影响市场诉求，但不会影响愿景。
台湾的机会是在信息的整合比较缺乏，台湾比较靠实际经验或感觉来做事情，而不是靠信息跟知识分享，跟美国比较，台湾信息的应用面还太低，台湾软件的品质比较没有水准，所以想要跟软件有关.信息整合相关。
蔡：
你三年前，是怎么找人，又是如何说明你的愿景让他们进来？
萧：
找人比其它人相较起来很难，较困难的地方是认识人很少，之前不在台湾做事，所以认识人很少，第一个要找对人，第二个是要让他了解愿景。
当时找人有两个管道，一是认识一个专科学校教书的朋友，他介绍几个过去教过不错的学生，第二是经过104网站，自己先筛选，筛选的条件就是说在信息方面有专长，他的兴趣要符合两个，一是程序设计，第二就是说可以做一些初期的数据库设计，打电话给他们来应征。
我发觉104来应征的人，他们是已经在找事的人，他们大部分关心的是做事的内容，而非未来的愿景，现在年轻人也比较倾向这样，但老师介绍过来的人，已经知道公司目标，老师有跟他们解释过，所以两边来的人完全不一样。
蔡：
这过程中，没有跟他们沟通公司愿景吗？
萧：
我跟他们讲知识管理，当跟初期员工讲智财管理的时候，他们懂得人很少，我会尝试就以公司型态跟他们解释，第一个这是公司组织，不是家族企业，每个员工将来都是公司股东，公司有分红制度.入股制度，每个人在工作上都有直接的回报，公司壮大以后会有一定程度的分享。
这是我用比较多时间在跟他们描述的部分。
进来以后再利用不同的机会，画图啦，说清楚产品定位，将来要如何整合，资料要怎么沟通，这时谈愿景他们才比较清楚。
蔡：
他们都是信息出身嘛，但对于智财权不熟悉，你用什么样的方式跟他们沟通你理想中的产品？
萧：
我用画图的方式，让他们知道供应炼的组成还有里面信息的流动。
在这个行业，各个成员扮演什么角色？
王：
一句话描述你们刚开始的公司愿景？
萧：
一开始就是定位公司要变为台湾最大的智能财产信息处理公司。
王：
进新公司会有很多不确定的感觉，你用什么样的方式来说服他？
蔡：
这是两个问题，一是不确定的感觉，一是如何沟通？
萧：
当在公司内容告知应征者时，很短时间之内，公司愿景着墨不会很多，是告知其工作内容，他们为什么要进来，第一是新创公司的制度为何，要永续经营，奖励制度为何，做了之后跟其它公司有什么不同的地方，我一直强调这些，要跟台湾其它公司区隔，其它公司就是家族企业，领导者强势，跟员工是两个世界，但这家公司跟其它台湾公司不一样，是比较人治的，是大家的，不是一个人发号司令，这不算是愿景。
蔡：
真正吸引他们来的原因是？
萧：
刚才讲的是一个理由，另一个是跟他们面谈的过程，不会觉得这公司很自大，很鸭霸，但是一个公司要发展的方向。
真正吸引他们留在这里的是奖励制度。
跟他们面谈的过程也很重要，有的公司填应征表30分钟不理他们，尤其是对这些刚进社会的人，对他们的态度很重要，要帮助他们让他们有安全感，当初的人有一些有工作经验，有一些是社会新鲜人。
比较有工作经验的人，希望工作内容有挑战性，可以得到些什么经验跟能力。
关于入股，这是我一个经验，我那时采取的方法是他们不用付钱，只要到某个阶段，会给他们一些股份，但我发觉这不是很好的办法，根据我自己的经验，跟其它管理者交换意见，比较更好的办法员工是有付出金钱来取得股份，这样才会珍惜，更会觉得这是自己的公司，全部都给他，他要走的时候不会痛，关联性不大。
我看过施振容宏碁经验，宏碁当时成立不需要钱，但要一开始的七个创业团队成员出钱，这样人员才不会走。
如果有新的机会我会改成这样，但现在没办法改，一开始的团队就是必须给他们一些股份，我很重视诚信原则。
蔡：
你有哪些重要的原则，一定遵守的？
萧：
经营公司的原则，公司是为营利存在的，而不是有股东色彩在经营活动里，纯粹以经营绩效为导向。
第二，公司的沟通，不分阶级，就事论事，没有阶级之分，我们一直强调讨论时一定要知识分享，把很多东西就讲出来，不用有所顾忌。
我经常提醒大家开会有话就说。
第三，很重要的原则是，有事大家一起做，有钱大家一起分，不是留在某人口袋，公司的确是利润分享。
蔡：
三年来的员工流动率如何？
萧：
三年来员工流动率，第二年蛮大的，到50%.60%，最重要原因是当时是网际网络激情年，工程师在外面机会很多，他们走掉的原因是诱惑很大，挖角之类的。
一方面台湾智财不算是网络公司，工程师只想写网际网络相关应用的东西，他们写的程序也要是网际网络应用，要设计网页，那是他们当时所追求的，但台湾智财的开发重点是在数据库开发应用。
蔡：
我直接来挑战喔，工程师大部分都是以他的专业技术的累积为重，再加上公司制度好，但他看到外面很有诱惑时，他就跳出去了，会不会是因为没有把公司愿景和他们想发展的技能相符合时，会有帮助，他们不会跳出去？
萧：
会有帮助，可是帮助不大，因为用了很多年轻人，尤其是信息背景的人，他们觉得跟着潮流，学到新的东西很重要，他们追求做很新.很酷的东西，他们的技能评断标准是一些比较表面的，所以我刚讲，告诉他们愿景是没办法说服他们的，他们没有经验去连结，他们会看的是现在流行的动画阿等等。
蔡：
这样做理论上比较好，但实际上很难找到这样的人。
萧：
这延伸初一个心得，小公司在99年的环境，要留住人才是很难的，因为愿景是还没发生的，所以我们第二年很辛苦，第三年人员就非常稳定，几乎都没有人走。
萧：
其实我们真正运作是99年才开始，98年中期设立，六月多公司执照下来，年底营利事业登记证才下来。
蔡：
什么时候开始想创业？
萧：
应该算98年年初。
蔡：
跟所长谈多少才确定机会存在？
萧：
跟他谈是一个管道，一个是上网际网络做research，第三是所长有介绍一些同业，有跟他们聊一下，最后自己的研究是台湾的消费者是用什么样的软件跟开发环境，去了解一下。
王：
98年年中执照下来？
萧：
年中是公司直到，营利事业登记证才是年底下来，98年七月到年底是一个人开发prototyping，根据对市场的了解，就开发出一个雏形，目标是给潜在客户验证，并且让自己了解如何设计此类软件，开发流程为何，99年才开始正式营运。
前半年对后来的帮助是在帮忙沟通开发流程与模块。
蔡：
对于你hire人有没有帮助？
萧：
没有，因为他们也看不懂，没有这方面经验。
蔡：
但对于后来在开发项目时帮助就很大？
萧：
对。
蔡：
自认对机会的辨识比别人好吗？
敏锐度如何？
萧：
我认为本身对机会的敏锐度还好，你说别人还是一个创业者，对市场的敏锐度当然要好一点，自认为敏锐度是从看到的东西跟自身经验相结合时，那才是真正看到，眼睛看到的根脑筋看到的不同。
蔡：
这个过程是什么？
真正看到到表面看到的差别？
萧：
真正看到不是一次就看到，是经过整合和分析的过程，要在过程中又多看，要找第二第三者去验证，再整理出来变成自己的判断。
蔡：
再验证的过程，我比较好奇的是，第一次如何来的？
那是不是一个对市场的敏锐与警觉性？
看到机会所以想钻进去。
萧：
我发觉当你看到的，跟原来看到的往往不同。
存心要找哪些机会，会尝试找其它机会出来，举例来说，假设我们讲专利商标事务所，有人跟你讲专利商标事务所机会很好，你是要发觉机会的，也就是说我一定要发展这个机会，你来观察，或到他办公室的时候，你会花很多时间在其它方面，了解他们一些营运活动.尝试了解每一个细节，在去看自己的机会。
蔡：
当时你已经知道自己要做什么了，才能去看这些细节对吧？
萧：
机会跟经验很有关系，第一要有经验，知道新的东西就能跟原本的东西相结合，第二要有习惯，知道要问哪些问题，我发觉这种习惯跟很多人不同。
很多机会都这样来的。
蔡：
所以可不可以这样讲，你跟别人处理的方式与逻辑不同？
因为大家都这样做，但你看到不同的处理方式，比现在的方式好。
萧：
对。
所以我在看待一个事情时，会用我的逻辑来了解，来交换意见。
蔡：
你在这个过程当中，因为你刚开始没有用别人的资源，比较用自己的，可是在后面发展产品，开发市场时也需要其它资源，那时你怎么做？
萧：
产品开发出来可以用的时候，可以demo，大概是在1999年年底，产品有一些程度了，就找最先认识的那家事务所，请他邀另外四家事务所，一共五家，在一个餐馆里，就把产品present给他们，给他们使用，用促销价的一半，大概是定价的三折卖给他们，先请他们试用，我们并没有要求他们给意见，因为除非这东西是他们非要不可的，他们会跟你合作试验看看，因为他们在日常营运上不一定需要，一开始的策略是找这五家，先了解产品是不是真正可以用，产品要再加强哪些关系，他们买了以后，我们还可以说有好几家在用了，藉此说服还未采用的公司。
蔡：
像这五家的资源是比较早期嘛，去年今年业务范围扩大，这方面可以说明一下嘛？
萧：
往后的策略是用直效行销的方式，先把所有事务所的名单搜集，透过电话号码簿是比较可靠的资源，因为登记的很多，但真正在营业的不一定，在产业方面，一定要有智能财产sense的公司才会买产品，所以从专利数目排名第一的公司开始，从电话开始，makeappointment，demo，再完成交易。
蔡：
你的想法是专利多的公司，一定比较有sense，需要台湾智财的产品对吧？
萧：
这过程的困难点在于，一个公司到最后考虑要不要买的决策时，是比较大的困难。
这是我们一个心得，这产品市场非常需要，一般公司把过滤及产品评估的工作交给下面的人做，下面的人再去做建议，一般来讲，下面的人对我们产品都很肯定，但以前决策者对智能财产的观念还不普遍，甚至有的没有，这是一个行销上的困扰，一般成交的比例大的机会多的，都是决策者会在场，听到本身的了解程度，这种成交率会较高，如果只是派下面的人来听，成交比例会较低。
所以后来延伸到我们要打开市场，要提高智能财产的观念，这是比较重要的事情。
蔡：
你还有参加哪些活动，leverage哪些资源？
萧：
为打开客户，有办演讨会，第二个我们跟工业总会签策略联盟，服务他们客户，因为工业总会有一个做智能财产服务的单位，我们透过这样联盟的关系，在他们的网站放我们的信息。
他们有研讨会时，也会去发表公司的产品。
蔡：
那APIPA呢？
萧：
没有合作。
蔡：
你也是政大技转班的学员，怎么会去参加。
萧：
台湾智财之前进驻政大育成，刘所长是顾问之一，公司成立时即98年年底，加入政大育成中心，我们当时的想法就是说学校有一些资源.辅导，可以协助我们创业，政大有智能财产这方面的经验很多。
那时政大育成中心有一个执行的方式，辅导厂商聘请学校老师当专家顾问，可以选择两个领域，我们那时觉得刘老师是最适合不过，就只有选刘老师，所以刘老师有分几期做顾问辅导，到办公室去，有些问题就请教他。
蔡：
后来是因为这样机缘，才去参加那个跨领域人才培训班。
萧：
因为这是政大主办的，刘老师就告诉我这个信息。
蔡：
参加这个班的影响跟帮助呢？
萧：
我想收获最大在于建立人脉，应该说关系网络，了解很多不同行业的内容。
当这个班结束后，我们还是保持联络嘛，我想不只对个人，对于国家也是，在联络的过程中，每个人都对于智能财产较有观念，无形中就在一些小地方发挥作用。
蔡：
对于创业上的帮助？
萧：
认识这些人有更多的机会去介
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