与商业模式设计的相关概念Word文档下载推荐.docx
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6.资本化
7.并购(碎片状行业,把企业做大,在经济低速的情况下,有大量的企业将被并购,前提为1+1>
2,垄断性资源就有并购资源)
8.养生
我做什么不做什么,是未来决定的
首先确定一下商业模式本质:
就是找到利润去,想尽一切方法占领它,如果单枪匹马做不到,就组织一帮人和企业一起完成。
其次清楚一个概念:
零售行业所作的一共就3件事:
品牌、渠道、客户关系。
如果能占有2个就能在行业内有立足之地
接着了解连锁企业的2种运作方式:
1.区域性领先(深挖某一市场,做透它)
2.占领至高点(比如:
北京,深圳,广州,上海)
最后了解商业模式设计共有六式:
第一式:
客户价值
客户价值有3个方面:
精、准、透
一、精——钱在哪里?
钱在趋势里
钱在消费者的情感里
钱在价值链的关键环节里
钱在核心资源里
钱在交易结构优化后的效率提升里
二、准——我的客户是谁?
提及两个概念:
认知与品类的概念
认识品类:
改变事实并不难,改变认知是世界上最难的事
企业最重要的不是销售额,而是消费者的认知
先有品类,后有品牌
品类消失,品牌没有价值
伟大品牌的标志是主导了一个品类
新的品类需要新的品牌名(柯达数码相机、携程)
品类存在于心智中,而不在于技术和生产
用一个字眼概括你的品牌体验与核心益处(购买产品只需要一个理由,不购买可以有1万个理由)
找到你的敌人和竞争对手就更容易说清自己是谁
五种成为品类第一的战法:
1.群龙无首时集中资源抢夺目前品类第一的位置
.第一品牌还没有形成.市场有多大的上升空间.竞争对手还未觉醒
2.发现竞争不激烈的品类,成为第一品牌
3.创立新品类,成为第一品牌,速度一定要快
4.创建一个全新品类,完全替代老品类
5.针对品类中的第一品牌,找到对手的软肋或者站在对方的对立面建立新的品类(E人E本)
所有优点后都有一个影子,与龙头老大走一条路是死路,要创立新的一条道
精准定位:
切入点越准越好
一米宽一百米深:
专业全国化——越做越快
一百米宽一米深:
本地多元化——越做越累
一百米宽一百米深:
赢着通吃
在消费者认识中新的是唯一的认识
企业家核心能力:
有能力创立新的品类
案例分析:
Kappa5年上市传奇
Kappa品牌,中国动向成立5年上市的传奇经历
中国动向2009年销售额达到了近40亿元人民币,62%毛利率,近40%净利润率(聚焦研发、品牌的核心能力),500人每年15亿税后净利润。
李宁公司,84亿收入,48%毛利率,12%净利率
商业模式创新之路:
体育服装时尚化
目标群体定义:
廋,愿意穿颜色鲜艳的衣服,张扬,希望自己在人群里被看出来
给消费者的价值实际上不只是运动时尚,还有性感
款项非常廋,颜色特别跳,运动服装灰,白,蓝,红是基本的颜色,而动向给卡帕设计了荧光绿,宝蓝,亮黄等颜色,这种激进的改变把动向的员工和经销商都震惊了
独特的客户定位与价值诉求
宣称要运动,从来不运动
需要运动感,但不想出汗
独特而“毒辣”的目标客户群定位
一有针对性的营销投入,事半功倍
打体育游戏的年轻人(赞助电子竞技大赛)
演艺明星(赞助世界杯“管理团”)
打台球(赞助世界女子台球锦标赛)
2004年以前,中国动向还只是一家年销售额1亿元的李宁公司子公司,主要业务是品牌代理。
2005年,向摩根斯坦利融资3800万美元,3500万美元收购KAPPA品类中国大陆和澳门永久使用权和全球优先收购权
2007年10月,中国动向在香港上市后第一天市值就达到了298亿港元,超过了老东家李宁当年的260亿港元。
如何准确找到不同的客户?
反向定位,超越现有需求
传统营销定位的方法是细分——目标——定位的过程,强调不断的细分市场,市场变得越来越窄。
反向定位的思路完全不同。
先考虑非顾客,再考虑顾客
先考虑共同点,再考虑差异点
先合并细分市场,再尝试细分市场
第一层:
骑墙型客户,对现有的产品和服务明显不满,却又无可奈何的客户。
只有在不得不买的时候才购买,一旦发现更好的选择,他们就会马上改变主意。
(上班族如何吃午餐)
第二层:
拒绝型客户,明知道该行业的产品和服务可以满足需求,但因为价格或习惯或感情等因素(并非是因为没有需求),而拒绝购买。
他们的需求有时是通过其他方式得到满足,有时则被完全忽视了。
(因高尔夫太难而不打,因游戏太复杂不健康不玩)
第三层:
未知型客户,这些客户未经开发,行业中的企业根本没有把这些客户当做目标客户或者是潜在客户。
这些客户的需求,以及与之相联系的商机,一般被认为是属于其他行业的企业。
客户也从未把本行业考虑可选择的范围。
(牙齿增白是谁的事情?
案例:
现代后勤为谁洗衣——富士康一工人,成立洗衣店,专为富士康的员工洗衣服。
(现代后勤将“洗衣机”的未知型顾客——产业工人转化为自身的忠实顾客,这是现在后勤的新增长点。
三、透——是否能找到杀手级隐性需求?
什么叫杀手级隐性需求:
你一拿出来,对手马上死掉,往往是隐藏的需求
如何获得杀死级隐性需求?
1、了解你的忠实客户
2、观看行业有力竞争对手满足了什么样的顾客需求
1.史玉柱与3000个游戏者沟通。
(30%以上的时间与客户在一起,了解客户的独特需求)
案例2.MINI的成功
MINI的定位,塑造独特的客户体验和价值。
把MINI的品牌定位成一种生活方式的代表,强调与众不同、国际、高端、潮流引领者,强调艺术性、创造性、个性的精品小车。
MINI在北京推出敞篷车的的广告语:
“君子坦荡荡,我五行缺土,蚊虫叮咬就当免费针灸。
骄阳,我比它还老辣”有个性的广告语一下让MINI和其他品牌区分开来,这种不去讨好大众,通过鲜明性格成为有些人的“唯一”的做法,刚好吸引了MINI的目标客户。
总结:
现在有许多企业都想建立自己的品牌,建立品牌有一个顺序,是品类-品牌精神-品牌传播,然后才是定价、渠道、促销等内容。
许多的企业都过于迷信和依赖广告的作用,其实广告是否有效果的关键是前面的事情是否想通了,如果前面的事情没有想通,就觉得打了广告就是品牌,就是做品牌,那广告费肯定就白扔了。
MINI在这点上就很好。
品类是“精品小车”。
小车开的一般都是年轻人,追求个性,解放、自由、独立。
品牌精神也相对应。
广告词个性鲜明,过目不忘。
如何实现客户的杀手级隐性需求——重视行业众所周知的杀手级隐性需求和跨越功能与情感。
(逻辑带来思考,情感带来行动)
案例1.Swatch表——手表不再只是一种昂贵的奢侈品和单纯的计时工具,而是一种“戴在手腕上的时装”
案例2.面包新语(想买面包才会进面包屋,而面包新语是没事也会进去逛逛)
案例3.犀利哥(我不是乞讨业,我经营的是娱乐业)
第二式收入倍增
业绩定律:
业绩背后是模式,模式背后是执行,执行背后是团队,团队背后是管控
如何让收入倍增?
一、赢利的颠覆与重组
A赢利产品的改变
B赢利方式的改变
C赢利环节的改变
产品或业务的定位选择:
名(知名度)、量(规模)、利(利润)、周转(现金流)。
有没有同时满足这四个定位的?
不同的产品定位,不同的资源匹配,不同的绩效考核。
盈利颠覆:
竞争对手靠A产品赢利,你不靠A产品赢利,靠B产品赢利(你要创造B产品)
利润产品=饵(开门型产品,要有体验)+钩(把开门产品和高利润产品连接在一起的关系)
案例1.联合国在瑞士一元买楼的故事
饵一元一楼+钩(楼搬不走,带动周围的地价)
案例2.螺旋藻的案例:
会员一元一盒的螺旋藻(成为会员150元)
案例3.米其林轮船的案例:
不卖轮胎卖节能服务
利润扩张的阶梯:
从固定收费到分成、代理、到买断、再到股权模式
风险递增、回报放大的可能性也递增(如卡模式,类金融模式:
预约,无偿使用现金流,多次销售合成一次完成)
1.固定收费:
广告公司为例,固定收费为广告费,风险最低,但收入增长遇到天花板
2.分成收费:
整合营销方案:
降低门槛,扩大客户规模“风险”加大,产品、团队、供应链都要有精准判断(冯小刚97年10万元的分红)
3.代理模式:
优质产品运营商初级模式(乐锋初期渠道铺开后,自主生产,利润拉高)风险:
配备销售队伍
4.买断模式:
优质产品运营商高级模式(橡果李静未来电视电影就是广告)风险:
销售团队、库存等整体运营
5.股权模式:
风险进一步加大,但利润也成几何级数的上升(金风科技)
C赢利环节的改变
从卖设备赢利到耗材、到运营、维护服务赢利(佳能打印机)
从卖设备向卖服务延伸
从卖服务向卖产品延伸
未来业务锁定:
开门产品,你的这次消费能不能引起下次消费
二、黏性与重复购买
一生一次或者一生一世
ZARA:
17次光顾/年,其余4次,
心靡:
13次(VIP)
重复购买的常见设计模型
A、常换常新
不断更新产品,让客户常换常新,形成重复购买。
源自卓越高效的供应链管理
源自快速研发能力
源自耗材业务锁定
Zara,把快速时尚做的极致(快速消费+不预测流行做实时计划,小步快跑,用气泵运输,200公里内开厂,专品类专加工,只进白布)
ZARA从设计理念到上架平均只需10-14天,而大多数服装企业需要6-9个月
每年推出12000多种,一流服装企业3000-4000款,国内很难上千款
买手及店面信息反馈,不预测流行,保持与时尚同步
生产地点在欧洲,周边的缝制工厂在200公里内由地下管道运输,采购白布,再自己根据需求印染,成品库存减少。
订单收到后8个小时内货物就可以被运走
激光条形码每小时挑选并分检超过80000件衣服,每周给各专门店配送2次。
配送中心实际上只是一个服装周转中心,主要功能是周转而不是存储。
专卖店与总部联网,根据库存和销售预期每周向总部发两次补货订单。
滞销则取消原定生产计划,畅销品最多补货两次,人为制造“断货”,对各店长考核重点是预测准确率,库存周转率、人均销售、坪效和增长率。
B、多品牌架构(多品类)
宝洁公司:
客户是善变的,当客户希望导向另一个品牌时,我希望那个品牌也在我的旗下,我不追求客户忠诚,我追求占领货架
欧莱雅案例:
根据顾客的层次设计产品线,各个层次的都有。
C、价值链延伸
•1、从项目(产品)到运营,提供持续服务
•2、平台模式,提供一站式服务
QQ案例
打造“在线生活社区”超过盛大、成为第一大在线游戏服务提供商,超过网易,成为第一大邮件服务提供商,超越联众,成为第一大休闲游戏服务提供商,超越网易,成为互联网第三大门户
各种模式可重叠兼成1+1>
2的布局原理
第三式:
革命性地降低成本
一、找到重要成本彻底除掉(除法)
考虑成本,决定要不要干
回归客户需求的原点,抓住最重要的需求(客户不需要的一分钟不花,需要的要深入)
减成本的同时,引导客户需求,开拓一个新市场
在成本链中找到重要成本,
调整工作流程降低成本。
二、众包模式,用户自我生产,提升通用户满意度,并控制组织成本(摘最熟的桃子)
大众力量如何推动商业未来
消费者兼创造者,
由非专业人士提供专业内容,消费者兼为内容创造者,
企业原本需要花钱去雇人做的事,用户们却很高兴的免费去做。
众包的优势不仅在于经济效率,有时候,顾客的作品甚至更出色,顾客们的精力往往无穷无尽。
自动参与,自掏腰包,自我满足
家具网站:
投票下单,投票折价,预定定金
三、利用隐性资产革命性降低成本
宜居中国案例:
1.首房代理2.首房中介3.咨询服务(土地附近情况,人员的分布,住址。
收入1—2—3(为什么做3,可以找到地产商,并拿到第一手房源,就是它的隐性需求)
第四式突破扩张的瓶颈,实现自我复制
加盟
自我复制的风险和瓶颈
一、四大风险
1.管理体系风险(财务控制,客户关系管理,产品及服务品质控制,工作纪律及流程控制)
2.利润风险(大客户压价,库存增加,物流成本上升,外地办公及市场开拓成本上升,遇到更强大的竞争对手导致毛利降低)
3.文化风险(创业文化消失,缺乏本公司原有的行事风格和特色,新区域领导人团队有其他强势文化)
4.创业者倦怠风险(创业者并不想承担更大地风险和挑战,对于复制这个行为本身的目的部清晰,意愿不坚定,受人生观,家庭等影响注意力转移)
二、四大瓶颈
1.法律法规,政策瓶颈
2.资金瓶颈
3.人才瓶颈(在模式设计上就降低对人的依赖,做少数人就可以运作的大项目,用设备、工具、产品代替人。
人才的培养是企业的战略性行为)。
检讨是成功之母
4.建立标准化体系,解决经营复杂度瓶颈
PDCA(P—计划,D—执行,C—检查,D—改善)
第五式控制力与定价权
控制力就是掌握核心资源,建立高竞争门槛,使得他人不可复制
控制力意味着“定价权”,定价权意味着高利润和可持续的高利润
核心资源构筑高竞争门槛
可能是一项高技术:
精准营销
可能是团队:
凡客诚品
可能是研发能力:
英特尔
可能是政策支持:
小岗村
可能是(类)房地产:
分众传媒、百丽鞋业
可能是独特的文化遗产或老字号:
云南白药、同仁堂
可能是独特的自然资源:
神华
如何构筑核心资源?
东阿阿胶,保护品牌+养驴
云南白药创可贴(技术+品牌+渠道的先天性)
百丽(购买,并购来的)
百丽的案例
百丽鞋业商业模式(多品牌强势产品+黄金地段)
连锁终端近万家,截止2009年12月31日,在中国大陆拥有自营零售店9.612家,在香港和澳门拥有自营零售店近200家
前10个品牌中有6个品牌属于百丽集团,它们分别是百丽(第一),天美意(第二),她他(第三),思加图(第六),森达女鞋(第七)和百思图(第九)
公司代理的鞋类品牌30个,包括BATA、ELLE、BCBG、MEPHISTO、GEOX、CLARKS、MERRELL等。
百丽亦是中国体育用品最大零售商之一,代理运动服饰品牌产品包括:
nike\adidas\liling亦代理休闲牛仔品牌Levis。
中国品牌女鞋的71%销售来自百货商场
百丽多品牌在百货商场控制了1/3-1/2的柜台
百丽的超级连锁柜台:
建立在非连锁的百货商场中
多品牌运营商,店中店模式,控制百货商场零售终端
纵向一体化:
长价值链,控制力,协同性
强势渠道,占领通向客户的最后一米,将“奶妈”专业化规模化运作
当经销商拥有完美的销售网络时,就有了与制造商讨价还价的基础,他可以利用网络资源向厂商要来更多拓展市场的支持,也可以利用网络获得最直接的现金流,来扩展自己的事业。
同样,当企业拥有一个成熟的品牌,它可以随意地选择制造商,只要质量符合要求,就可以再各个成熟贴牌生产,不用太多固定资产的投入,就可以获利。
2004年,百丽的销售收入和利润分别是8.7亿元和7500万元,2005年,百丽公司引入摩根士丹利和鼎辉投资两家VC投资者
2006年,暴涨到62亿元和9.7亿元,利润增长了13倍
2008年达到178亿销售额
这样的增长速度当然会受到资本市场的青睐,这样的增长速度更多的是借助资本方式获得的
这两年中尤其是2005年,百丽通过资本运作的方式收购了1500家优质的加盟店,直营店的数量大大增长,这样通过合并财务报表财务效应倍增。
百丽在上市获得巨额资金后,投向集中在扩充零售连锁渠道,持续并购
自主品牌+国际代理品牌的多品牌策略是外在现象,内在的核心本质就是“类房地产的连锁模式”
第六式产业链的定义与内涵
产业链的定义:
产业链是每个环节逐步增值的过程。
包含价值链,企业链,供需链和空间链四个维度,价值链是价值创造的过程,企业链是生产实现的过程,供需链是价值的来源。
企业难以应对越来越复杂的分工和交易活动,不得不依靠企业间的相互交易来完成整个商业活动,由此形成了产业链。
价值链的内涵:
企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些互不相同又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。
在众多的价值活动中,并不是每一个环节都创造同样的价值。
那些真正创造价值的经营活动,就是价值链的战略环节,也就是竞争优势的来源。
利润往往隐藏在产业链和价值链的薄弱环节,而这些薄弱环节在链条中的位置并不是固定的,这些环节满足两个特征:
一个是可以为客户提供重要价值的,一个是具有持续的稀缺性。
如果价值链不能增长,价值就可以被取代。
外包概念外边的好处和挑战(好处:
降低成本,降低启动风险,资源关注在关键环节,形成企业群对抗大地竞争对手,快速弥补不足的资源和能力,借助他人的品牌及技术、工艺,甩掉脏话,累话,提升投资回报,防止公司快速扩大带来的管理风险)(问题:
关键技术外泄,成本太高,质量难以控制,关键环节缺乏话语权,供货不及时,培养竞争对手,产生交易纠纷,导致产品同质化)
戴尔案例:
在IT行业,产品投放市场延迟6个月就回导致大约30%的毛利损失。
积压就意味着亏损。
因此戴尔所有的投资和行为都是为了体现两点,一个是个性化,一个是极速。
顾客下单到零部件送达戴尔组装厂需要75分钟,从进料到组装完出货只需4个小时,组装环节自己完成,没有外包。
戴尔每天生产5万台电脑,实现0库存。
联想中国库存为22天,全球库存64天,经销商还有10天库存。
戴尔做链主:
在市场端:
1994年推出戴尔网站,1996年加入电子商务功能,用户能够在网站上实时取得计算机的配备与价格资料,享受不论数量多寡的线上订购。
信息管理:
将两套不同系统(订购处理系统和采购处理系统融合),进行实时的信息交换。
让戴尔供应商一眼看穿彼此生产流程每一环节,也告诉供货商该生产哪些产品,何时运给戴尔
供应端:
将原本下给200多家供货商的订单集中,交给其中50家,但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库,就近供货,不愿配合的就从供应链剔除,大约30家零部件供应商为戴尔提供75%的直接物流采购需求,供应商需保有8-10天的库存量以保证按小时要求供货,仅包装箱每天就需供货6次,供应商所保有的库存量一旦超过10天,戴尔就会和他们共同协作以降低供应商库存,戴尔公司每两小时对全球每个生产厂的生产线做一次生产计划,接到订单后,迅速地将顾客订单安排到具体生产线,与此同时,通过网络通知供应商将所需的零部件送去那条生产线,供应商为降低库存,于是把零部件尽量模块化吗,增加不同零件件的兼容性
供应商等于在帮戴尔管理库存,必须很清楚戴尔未来的出货计划,以免库存过多,自己赔本,库存不够被戴尔撤换,戴尔也必须随时掌握整条供应链上的库存清晰,确保供应商运作正常,这是一个完整的精神链。
商业模式四大原则
•轻——低成本(尽量不花钱,尽量不花自己的钱,尽量不花自己的现金),花钱花在刀刃上(将资源集中到最关键的地方),不要把钱用死
•高——高成长空间,高毛利,高利润(产品服务提供售价和降低成本)
•快——发展速度快,现金回流快,研发更新快,货物周转快,利润增长快。
强大的复制系统,抓住潮流和热点,销售增长快。
•稳——对未来可预测,对已经取得的优势能掌控,对关键环节能控制
诺奇(成就渠道品牌)
1997年在晋江的一个服装店,从一些杂牌的厂商那里拿货,店铺不足100平米,坚持8%的利润,在三四线城市的非核心商业地段开店,推行会员制,从2001年到2003年只拓展到6家店,重点完善会员制体系。
对消费能力、频率、倾向、家庭背景都做记录和分析,为会员提供烫,改裤长等服务
2002年到2004年开始提速,门店发展到60多家,从福建扩张到广东,江西等省
2007年突破100家门店,开始建立自己的品牌。
诺奇建立统一的信息平台,生产商可以再信息平台上直接看到渠道某产品的销售状况
诺奇总部的信息系统直接与每个店连接,不需要开订货会,只要配货就可以了。
每年推出3000个款式,店面要的货2天内能到货,新品从构想到出售平均时间是3周。
整个链条的库存水平占到订单的8%,而整个服装行业的平均水平在20%-30%
商品从厂家直接进入门店,中间成本很低,不把门店建在黄金地段,节约租金。
实现会员制,发传单,利用短消息和口碑方式传播,减少广告成本
目前店铺300家,会员人数50万,95%以上的消费来自会员,每位会员内消费1000元,业绩5亿。
目标到2014年到达1000家