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上壤〃时，我很遗憾，也很痛心。
我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。
下而我逐一答复你提出的问题：
关于你来到我们企业后的决策
你我双方的总位问题，是我们分歧的根源。
这看似是管理角色的界泄，实质上是两种不同价值观的抗争。
你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于走到了今天。
周闱的企业一个个在我面的倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这些九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋味。
这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨憤。
有些时候，并不是所有的经验都是负债。
其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高皆，大多心里也淸楚。
前几年，企业也曾积极学习某企业的先进管理经验，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的描施付出了惨痛的代价，一个企业能经得屈几次这样的折腾？
所以我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力。
我内心也希望企业发展得越快越好，但我知道，弯拐太急容易跌倒，螺约过紧容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。
经验告诉我，企业重发展，更要注重安全，平稳的发展比忽上忽下要明智得多。
今天我不敢奢望企业的涅槃重生，就企业的现状看，发展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多。
说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调査的业绩我也认可•从二十多个候选人中选世你，也说明了我对你莫大的信任。
但你实施的方法，我总需要权衡，因为成功的经验必然基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不可能有国内外那么多成功的先例0质上你我分歧的焦点在于'
♦企业安全〃与'
♦企业创新〃之间的认识不同.立场不同。
我考农更多的是企业的安全性发展，而你注重的是推动企业业绩的快速增长，其他一切可以摧枯拉朽。
如果推进的'
♦改革与创新〃给企业带来危险和不确崔性，那我宁可选择缓慢的完善。
企业毕竞还没大乱到需要大治的时候0
你可以认为我思想保守或心理准备不够，但当一个人由身边的喧划变成了突然的空寂，由淸晰地了解每一点动态演变成只知逍企业的大概，这种悬空的感觉，让我一次次从噩梦中惊醒。
让我完全放得下，谈何容易，我毕竞是人，不是神。
尤其是当我无法淸晰地感受到这种变革结果的时候。
说得不客气一点，你可以把企业当成自己某个发展阶段的平台，但我不能，这个企业不是你所说的、♦当成自己的孩子S而是我生命的全部！
企业一旦经营失败，你可以W拍屁股走人，再继续找一个下家，而我呢？
跳楼的是我，不是你！
这个社会，老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板，就是屁股拍肿了都没用！
毕竞中国没有几个史玉柱，可以换个地方东山再起。
当你什么时候做老板，也许就明白了。
这无关你是否进入企业。
你走
入企业，是我们双方各取所需的结果。
二、对于战略思路的配合上
问题在于，我要你来干什么？
我承认，我们在战略思路的配合上，由于沟通的深度远远不够，导致存在了一些误区。
当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候还是自己的，当拥有1000万的时候，就不再是自己的，而是社会的0
我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；
当大家都说你错的时候，对也是错。
你把业绩指标或公司的效益放到了第一位，但我并不这样认为。
我的排序是：
首先让企业尽可能的延续下去，其次才是企业的发展。
尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位置。
也许你会问，既然不是为了业绩，为什么还要髙耕聘你进来？
丙为我心里很淸楚，再让原来这帮家伙折腌下去，企业很快就要完蛋，正如你100多页的诊断报告所分析的，三年业绩的徘徊也是佐证。
我对他们是爱恨有加，但爱甚于恨。
下面我解释一下，为什么要这样排序。
我也时常在反思，一个老板挣钱的目的究竞为了什么，钱这东西生不带来，死不带去0再富裕也无非一日三餐，一衣遮体.虽说百年企业人人向往，但一个企业能生存30年、50年已经很不容易了！
我们的企业又能迫多远？
每当我走进企业的每一个角落.看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水，包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的，上而还印有他们冻裂手脸的血迹千名员工中近1/4是夫妻关系，也从另一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交融了。
企业一旦倒闭，他们将无家可归。
所以我必须将这个饭碗捧好，2经没有了退路。
我没有什么高尚的目的，这既是我的初衷，也是我的目的。
退一步说.即使儿子未来接手这点家业，也需要这些最基本的基石。
到此，也许我的很多行为你就有些理解了。
但这些我又怎么去告诉你？
不是为了业绩，你会拂袖而去0因为创造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义，而养活这帮员工则是我朴素的想法，无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。
关于对下工作的推动上
你认为，我对你工作的支持力度不够，并耙你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘，可这是我了解真实信息的重要窗口。
你一味的要求老板去改变，要围绕新的方向和政策.并希望其他人也用绕新高管去适应，可这现实吗？
任何一种管理思路，都能条条大道通罗马.只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成挙头即可，但你们双方都过分坚持了自我，让我如冋面对自己的左右手，左右为难•无法割舍。
你说，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。
其实，出发点不同•自然行为迥异。
从职业经理的角度，你会毫不留情的把不适应企业发展的所有老臣一股脑淸理掉，从业绩的角度无可厚非，但你我身处的环境不同，在这方而我需要的更多是感性，而非理性。
正如面对自己一点点拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，怎么办？
从人类发展和人性关怀的角度会得出截然相反的结论。
无需辩论，你的描施已经被优胜劣汰的自然界所证明。
是，人活一张脸，树活一张皮。
当某一天，他们被淘汰了，让我如何去而对这帮父老乡亲？
有些人已经两鬓斑白，他们把一生
宝贵•的年华留给了企业。
纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对超居一院的眼神？
难道仅仅是那点金钱的补偿吗？
再说
把功臣一个个的杀掉，将来还有谁肯信任我?
也许某一天•当你感觉不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今天的离职。
但他们永远不会抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。
此，在老板的眼里，忠诚大于能力。
下面
用你培训时常给大家讲的0♦自行车的故事〃来解释工作推动上的困惑:
、、据说中国最早引进自行车的是一个富家子弟的留学生，他看到国外自行车盛行，就不惜高价买回一辆，家里人一致反对这洋玩意：
几千年来我们一直靠双脚走过来的，不是很好吗？
想快就快，要慢就慢，而且无需什么平衡不平衡！
在庭院里折腾了一上午，饭都顾3
到了下午，突然发现一群小孩子在那个骑自行车的孩子屁股后而后来自行车就慢慢普及了。
“这个故事没有错，但我一直在
、、留学生一再解释，连他本人在内，每个人都试了几圈，东倒西歪确实比不了自己习惯的走路方式，那辆自行车随后束之高阁。
半年后，这家来了一个半大孩子的亲戚，他很好奇，就将这布满尘上的自行车从角落里拽出来，上吃，家里人也没往心里去。
追都追不上，众人大吃一惊，想，如果把自行车放到一个没有人会骑的敬老院会怎么样?
推动高速变革的往往是一些♦、新生力量y而我们甲竞面对的都是一些'
'
老人“Q大而言之，中国改革开放到今天，我们也一直在走出去，引进来.但我们跟先进外企的差距怎么就那么大呢？
因为这是文化使然.需要一个融合的过程。
你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。
你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在而上。
当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键.但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。
也许我的这种方法有待商榷。
四、
关于对职业经理的评价
对职业经理与老板关系的评价，这个话题太大，我不敢妄下断论，但国人几千年来观念的影响、文化的积淀、相互的诚宿等等，也许让这种纠结不得不在未来很长一段时期内存在。
我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及英他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大•我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。
这些问题的产生，应该说作为职业经理也有不可推卸的责任，说明在沟通环节上仍存在某些问题。
作为类似规模的企业，不照样也有很多通过职业经理的推动，成功地进行了二次创业，成为品牌的么？
对具体事情的评价上，你习惯于只要结果。
但我看重结果的同时，也同样注重过程。
理有两种方式，一个是靠、'
疏S—个靠0♦堵r也许到最后都能达到同样的结果，但组织付出的代价却天壤之别。
我不希望你也像如今的地方政府一样，靠杀鸡取卵、寅吃卯粮、掠夺资源来实现所谓的业绩。
你却说，一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教疗。
但我知道，一个人不能一日无炊。
你为了说服我，曾讲过'
♦孙武训妃〃的故事，而且一再重申孙武的英明果断，正因杀掉了吴王阖闾的两个爱妃，军纲得以重振。
我不知逍这帮妃子们在战场上表现如何，但我也有一个故事送给你：
春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北大渠・足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时候，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至将农作物种到了堤中央。
等到雨水一多，水位上升，这些农民为了保住庄稼和渠便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。
因而决口事件经常发生，这种情况变得越来越严重，到后来抓不胜抓，防不胜防。
而对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何0每当渠水暴涨成灾时，便调动部队一而忙着抓人一而去修筑堤坝。
后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示：
'
今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤•只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。
〃这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了•…两种方式对我们管理者的评价是否有启示意义？
在你离开后，我也进行了深入的思考，我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的发展。
老板从台前退至幕后，执行总经理决策的同时，既了解了进度，又能协调某些关系，这对民营企业也许不失为一种可以参考的模式，当然不能因此形成第二个权力中心。
总结观点：
企业的空降经理人由于没有和企业共冋成长，在一;
^的方而决定了他不可能和企业同生共死，不能了解企业发展艰辛。
所以作为一个空降经理人，应该认识到企业能够存活到现在就有一泄的合理性，空降经理人不要急着去改变而应该肯泄这个合理性，学习和深刻领悟企业既有文化后，做到知己知彼，这样做起事来才能够有的放矢，有效果。
只有学到了企业既有文化的真谛，并融会贯通，才能添加自己的思想，并能结合时代、市场形势的发展变化，去创新和发展，之后才能够带领团队打胜仗。
专业的经理人•是懂得从企业的根本出发来治疗企业的根源问题。
篇三：
一位员工递交了辞职信，老板给出的回复位员工递交了辞职信，老板给出的回复是一封企业老扳写给一位离职的职业经理人的信，这封信写出了很多老板的心声，写出的老板的苦衷与无奈，就像歌里唱的那样M尔永远不懂我的心，像白天不懂夜的黑〃。
这是一家有着19年历史的企业，但当企业发展和新观念发生冲突时，职业经理人和老板的眼里如何看待同一家企业，很令人深思。
song
先生：
你好!
我考虑再三，还是决世提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。
我并不否认你信上所说的企业的这些问题.而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。
我逐一答复你提出的问题:
关于你来到我们企业后的决策
你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于走到了今天。
周围的企业一个个在我而前倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这些九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋味。
这迫使我不得不战战兢兢，如薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨慎。
英实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也淸楚。
前几年，企业也曾积极学习某企业的先进管理经验，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的描施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次这样的折腾？
所以我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力0
我内心也希望企业发展得越快越好，但我知道，弯拐太急容易跌倒，螺线过紧容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。
经验告诉我，企业重发展，更要注重安全，平稳的发展比忽上忽下要明智得多。
今天我不敢令望企业的涅槃重生，就企业的现状看，发展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多。
说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调査的业绩我也认可，从二十多个候选人中选世你，也说明了我对你莫大的信任。
但你实施的方法，我总需要权衡•因为成功的经验必然基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不可能有国内外那么多成功的先例0
实质上你我分歧的焦点在于'
企业安全小丁、企业创新〃之间的认识不同，立场不同。
我考虑更多的是企业的安全性发展，而你注重的是推动企业业绩的快速增长，苴他一切可以摧枯拉朽。
如果推进的♦、改革与创新“给企业带来危险和不确企性，那我宁可选择缓慢的完善。
企业毕竞还没大乱到需要治的时候。
你泄
入企业.是我们双方徉取所需的结果。
对于战略思路的配合上
问题
在于，我要你来干什么？
我承
认，我们在战略思路的配合上，由于沟通的深度远远不够，导致存在了一些误区。
把业绩指标或公司的效益放到了第一位，但我井不这样认为。
首先让企业尽可能的延续下去，英次才是企业的发展。
也许你会问•既然不是为了业绩，为什么还要髙薪聘你进来？
丙为我心里很淸楚，再让原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋，正如你1D0多页的诊断报告所分析的，三年业绩的徘徊也是佐证。
我也时常在反思，一个老板挣钱的目的究竞为了什么，钱这东西生不带来，死不带去。
再富裕也无非一日三餐，一衣遮体。
虽说百年企业人人向往，但一个企业能生存30年、50年已经很不容易了！
我们的企业又能走多远？
每当我泄进企业的毎一个角落.看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水.包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的，上而还印有他们冻裂手脸的血迹千名员工中近1/4是夫妻关系，也从＞］一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交融了。
所以我必须将这个饭碗棒好，已经没有了退路。
我没有什么高尚的目的•这既是我的初衷，也是我的目的。
退一步说，即使儿子未来接手这点家业•也需要这些报基本的基石。
此，也许我的很多行为你就有些理解了。
但这
些我又怎么去告诉你？
不是为了业绩，你会拂袖而
O因为创造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义，而养活这帮员工则是我朴素的想法，无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。
你认为，我对你工作的支持力度不够，并耙你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘，可这是我了解宾实信息的重要窗口。
你一味的要求老板去改变，要围绕新的方向和政策，并希望其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗？
任何一种皆理思路，都能条条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成挙头即可•但你们双方都过分坚持了自我，让我如同面对自己的左右手，左右为难，无法割舍。
说，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。
其
实，出发点不同，自然行为迥异。
从职业经理的角度，你会亳不留情的把不适应企业发展的所有老臣一股脑淸理掉，从业绩的角度无可厚非・但你我身处的环境不同，在这方面我需要的更多是感性，而非理性。
正如而对自己一点点拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，怎么办？
从人类发展和人性关怀的角度会得出截然相反的结论。
无需辩论，你的措施已经被优胜劣汰的自然界所证明。
当某
一天，他们被淘汰了，让我如何去而对这帮父老乡
篇四：
天涯牛人对一位总经理辞职信和老板给辞职涪的回复的超详解析一位总经理的辞职信】
来源:
《企业管理》杂志发布时间：
2013-09-1209:
476次浏览大小；
16px
14px12px位总经理的辞职信-songzy】一位总经理的辞职借，这是一封貞实的辞职信，其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。
我们刊发此信，是想让人们对如何用好职业经理人和如何做总：
您好!
今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。
现在是7月上旬，算来正好我上任总经理五个月的样子，期间的酸甜苦辣，一言难尽。
尽管这五个月取得了XX历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。
反思走入XX的决策
当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃，两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了、'
军令状〃，如果某一天因为新任领导的笛理需要，对他们进行调務或辞退，任何人不得有异议。
我很感动.自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐：
也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干：
还有一点是我的私心--大学毕业二十年一宜在外漂泊，毕竞我们公司在老家，中国人有个叶落归根的情结，种种复杂的原因让我接受了这份任命。
问题恰恰出在这里：
是因为原因接受了任命，而非因为目的一我迈出的第一步就错了：
而作为您，在各项条件尚未完备•尤瓦在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。
在进入公司两个月，我逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，提出了离开。
是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险•公司失败
不起，而员工的渴望、笛理的现状也确需引进外聘的髙管；
我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，业发展之初，能一目了然，不够用了，但自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都不得不睁一只眼睛。
您招聘我的目的不仅在于自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳洛都能随口叫出来的老臣己跟不上自己的思路及企业的形势：
还在于，当您面对那帮剪不断理还乱的老臣甚至邻居员工，希望借他人之手革除组织的病疾，又能避免自己成为炮打庆功楼的朱元璋第二。
今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。
您是想透过一个外聘的高管把自己的管
1./
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思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一宜讳莫如深0
但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。
职业经理依之，将因错位导致舍本逐末：
反之.试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。
此，我们XX公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。
、反思战略思路的配合上
一个
企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。
战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果，不同的发展阶段需要配合不同的战略。
看一下我们XX公司的现状：
1.
几个主要运营指标：
2008
年销售额较上年增长-10.7%,2009年
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